Wat te doen wanneer het kapen van de routekaart de normale gang van zaken wordt
Het kapen van de routekaart: Het wordt steeds gewoner dat belanghebbenden je project naar de dichtstbijzijnde AI-trend willen sturen.
Redenen voor interventie: Angst, wantrouwen en de wens om positieve resultaten te bereiken zetten belanghebbenden ertoe aan in projecten in te grijpen.
Effectieve reacties: Leiders moeten zorgen voor een gedeeld begrip, emoties beheersen en strategisch tegenspel bieden om verstoringen productief aan te pakken.
Strategisch voordeel: Door het kapen om te zetten in een kans op samenwerking, vergroot je de waarde van leiderschap in omgevingen die snel veranderen.
De zogenaamde “duik-en-poepaanpak” heeft een opknapbeurt gekregen nu AI zich ermee bemoeit.
Wat ooit slechts wat externe kritiek was die de projecten of producten van je teams een iets andere richting op duwde, is nu een door hype aangedreven, duizelingwekkende achtbaanrit. In plaats van af en toe aan het stuur te trekken, veranderen invloedrijke belanghebbenden daadwerkelijk de bestemming. En de route. En het voertuig.
Ik noem het kaping van de routekaart, en hoewel het extreem frustrerend kan zijn voor je mensen — en voor jou als afdelingshoofd of teamleider — kan het juist de sleutel zijn tot het aanjagen van positieve verandering binnen je organisatie.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Laten we bespreken hoe je kaping van de routekaart kunt omzetten in strategisch voordeel.
Wat is kaping van de routekaart?
Kort gezegd is er sprake van kaping van de routekaart wanneer een invloedrijke belanghebbende op een dag opduikt en voorstelt om de koers van een volledig project, programma of product te wijzigen.
Het is niet bepaald een technische term. Maar het voelt precies zoals je je zou voelen als je je team naar Bournemouth reed en er plotseling een vreemde instapte die je vertelde dat je naar Sausalito moest rijden.
Het is ook niet nieuw: vraag het aan iedereen die een baas heeft en je krijgt een stortvloed aan niet bepaald kleine ergernissen over dit onderwerp.
Wat wel nieuw is, is de brandstofbron: wat we vandaag zien, is grotendeels het resultaat van de ongekende stortvloed aan hype, bangmakerij en pseudowetenschap die voortkomt uit de wereldwijde ontwrichting veroorzaakt door AI.
Voorbeelden van kaping van de routekaart
Tegenwoordig hoef je niet ver te zoeken om voorbeelden van kaping van de routekaart te vinden. Bij projectteams komt het vaak tot uiting in de vorm van toolkeuzes, voorkeursmethodologieën of doelstellingen. Bij productteams gaat het om een uitvergrote versie van hectische herprioritering van de achterstand, plotselinge wijzigingen in de releasesplanning en verzoeken om het ICP volledig te veranderen.
Hier is een voorbeeld uit de praktijk: een lid van mijn community werd gevraagd een reeks agents in Asana te bouwen. Die persoon leverde uitstekend werk. Tijdens het volgende overleg met een leidinggevende twee niveaus hoger kreeg diegene vervolgens te horen dat alles opnieuw moest worden gebouwd in Claude. Niet om ethische of principiële redenen — gewoon omdat mensen zeggen dat Claude “beter” is.
Of neem een ander voorbeeld: ik sprak met een bureau dat te horen had gekregen dat het alle watervalprojecten moest omzetten naar agile, omdat de leiding ervan overtuigd was dat voorspellende methoden het werktempo van AI niet zouden kunnen bijhouden. (Ze hebben misschien geen ongelijk, maar er is een betere manier om dit aan te pakken!)
Productteams hebben het misschien nog veel erger. Een productmarketeer bij een SaaS-bedrijf vertelde me vertrouwelijk dat diegene werd gevraagd het product opnieuw te positioneren voor een doelgroep van leidinggevenden, omdat de vernietiging van startersfuncties ook de toolbudgetten voor hun duidelijk uit middenmanagers bestaande klantenbestand naar beneden dreef.
Op vergelijkbare wijze liet een startupoprichter doorschemeren dat er enorme druk van investeerders was om AI-functies uit te brengen die niet waren gevalideerd, getest of zelfs maar door klanten waren gevraagd. Ze moesten de financiering veiligstellen, dus weerstand bieden aan AI-functies zou geen goede indruk maken.
Wat veroorzaakt kaping van de routekaart?
Het interessante aan kaping van de routekaart is dat het meestal vanuit een goede intentie gebeurt. Oké, oké, “goede intentie” is misschien wat overdreven — laten we gewoon zeggen dat het voortkomt uit betrokkenheid bij de uitkomst.
Natuurlijk gaat het ook gepaard met een gezonde dosis wantrouwen, machtsspelletjes, ego en controledrang. Maar als je project of product niet belangrijk was, zouden ze zich niet zo gedwongen voelen om in te grijpen.
De kern ervan is een verschil tussen angst en vertrouwen.
Meestal begint het met blootstelling aan ingrijpende feiten of meningen van een betrouwbare bron. Misschien is het een gesprek met een andere bedrijfseigenaar tijdens de lunch, of een bericht van een opinieleider op LinkedIn. Dat zet iets in beweging en vormt het begin van onderzoek.
Het onderzoek helpt een standpunt te vormen — misschien via zoekopdrachten op internet, door met een LLM te chatten, door te praten met andere vertrouwde collega's en vakdeskundigen, of door een combinatie van dit alles. De meeste invloedrijke belanghebbenden komen niet graag onvoorbereid aan tafel. Ze willen weten of hun angst gegrond is en of ze slim genoeg zijn om te zien wat anderen niet zien en eerder actie te ondernemen dan anderen.
Maar daar komt vertrouwen om de hoek kijken. Als er echt vertrouwen in het team was, zouden ze je tijdens hun onderzoeksfase hebben geraadpleegd. Als ze bij je komen met een opdracht, maak je geen deel uit van die vertrouwenskring.
Uiteindelijk vergroot de vertrouwenskloof de angst. Angst dat de uitkomst niet meer juist is. Angst dat het werk de uitkomst niet langer zal opleveren. Angst dat het team gewoon gedachteloos doet wat het plan voorschrijft. Angst dat niemand aan het grotere geheel denkt. Angst dat ze al hun fiches op HD DVD hebben gezet in plaats van op Blu-ray.
Ik denk dat ik hiermee wil zeggen dat deze belanghebbenden niet altijd alleen maar hun gewicht in de schaal leggen om een puinhoop te veroorzaken. Ze zijn bang dat alle anderen in de machinekamer werken en de naderende ijsberg niet zien.
Belanghebbenden proberen niet altijd alleen maar hun gewicht in de schaal te leggen om chaos te veroorzaken. Ze maken zich zorgen dat alle anderen in de machinekamer werken en de naderende ijsberg niet zien.
Hoe reageer je op het kapen van de routekaart?
Het kapen van de routekaart zet mensen bijna altijd in de verdediging. Dat is begrijpelijk, aangezien de teams zich in de loopgraven uit de naad hebben gewerkt en dit precies het soort ongevraagde deus ex machina is waardoor ze het gevoel krijgen dat hun werk — en hun intelligentie — ongeldig is.
Als leider is het zelfs nog complexer. Bovendien voel je de druk om onmiddellijk op te staan en tegenwicht te bieden als belangenbehartiger van je team. Je bent de leider van de oppositie, de stem van de rede, het tegenwicht tegen eenzijdige autoritaire besluitvorming. Je zult de behoefte voelen om voor je team ten strijde te trekken. Maar dat is zelden de meest productieve aanpak.
Zo zou ik aanraden om ermee om te gaan…
Stem het begrip op elkaar af
De meeste belanghebbenden mengen zich erin omdat ze er niet op vertrouwen dat iemand heeft overwogen wat zij inbrengen en — zelfs als dat wel zo is, geloven ze niet dat diegene de implicaties vanuit hun perspectief begrijpt. Je kunt deze gelegenheid gebruiken om je te richten op de doelen in plaats van op de tactieken — soms blijkt dat iedereen het in principe eigenlijk eens is, ook al zijn ze het niet allemaal eens over de details.
Dat doet twee dingen: ten eerste laat het de belanghebbende zien dat je in staat bent de zaken vanuit diens perspectief te bekijken, waardoor het vertrouwen wordt versterkt. Ten tweede creëert het een brug voor je team om het perspectief van de belanghebbende eveneens te begrijpen.
De meeste belanghebbenden mengen zich erin omdat ze er niet op vertrouwen dat iemand heeft overwogen wat zij inbrengen.
Bied strategisch tegenspel
In plaats van de klassieke middenmanager te zijn die tegenwicht biedt en het plan alleen vanuit het perspectief van het team verdedigt, plaats je jezelf op hun niveau. Voorzie hen van de details die ze nodig hebben om zichzelf (en hun eigen belanghebbenden die zich ongevraagd ermee bemoeien) ervan te overtuigen dat de huidige koers prima is, of dat er met slechts wat meer analyse en planning een abrupte koerswijziging kan worden gemaakt. Handel hierin als een partner, niet als een obstakel dat meer wrijving aan het proces toevoegt.
Handel als een partner, niet als een obstakel dat onnodige wrijving aan het proces toevoegt.
Beheer de emoties van je team
Tegelijkertijd zul je je team moeten helpen om de emotionele reactie hierop te reguleren. Verandering is moeilijk en het is lastig om externe suggesties niet persoonlijk op te vatten. De meeste mensen zullen in de ruimte met een senior belanghebbende niet zichtbaar reageren, dus vraag ze achteraf hoe het met ze gaat, indien mogelijk 1:1. Gebruik die gesprekken om te onderzoeken welke impact de veranderingen op hen hebben, zodat ze achter het idee kunnen gaan staan, ook als ze het ermee oneens zijn. Je team achter je krijgen en hun moraal hoog houden is geen oppassen, maar leiderschap.
Je team achter je krijgen en hun moraal hoog houden is geen oppassen, maar leiderschap.
Maak verandering onopvallend
Maar bovenal moet je ernaar streven verandering te normaliseren binnen de cultuur van je projectteam. Wij mensen raken gemakkelijk gehecht aan een plan, en het is gemakkelijk om verantwoordelijkheid van ons af te schuiven wanneer iemand anders het roer overneemt, en om ons slachtoffer te voelen van verrassingen waar we geen controle over hebben. Maar een echt antifragiel team beschikt over het vermogen om productief op veranderingen te reageren, de impact snel te beoordelen en verder te gaan met een nog beter plan dan daarvoor. Zorg dat verandering wordt verwacht, en niet wordt gezien als een onvoorzienbare natuurramp.
Zorg dat verandering wordt verwacht, en niet wordt gezien als een onvoorzienbare natuurramp.
Hoe je het kapen van de routekaart kunt omzetten in je strategische voordeel
Wat als ik je nu zou vertellen dat de manier waarop je omgaat met het kapen van de routekaart je strategische voordeel kan zijn?
Zoals ik het zie, is dit een typisch vraagstuk voor het middenmanagement. Je hebt de mogelijkheid om zowel naar boven als naar beneden leiding te geven — of, zoals ik het graag formuleer, je hebt de mogelijkheid om betekenisvolle samenwerking tussen verschillende niveaus van de organisatie te faciliteren.
Zo pak je dat aan...
Maak van je team strategische projectleiders
Onze door experts geleide training in projectmanagement helpt teams de overstap te maken van het opleveren van outputs naar het realiseren van resultaten.
Proactieve risico-identificatie
Naarmate AI zich steeds dieper in onze projecten verweeft, zal je huidige en toekomstige waarde als leider steeds meer om risico draaien. De vraag is niet langer “kunnen we dit doen?”, maar wordt “moeten we dit doen?”. Snelheid is geen voordeel als je elke kuil raakt.
Een van je beste benaderingen als leider is daarom om het te benaderen vanuit de houding: “we zouden dit kunnen doen, maar laten we eerst wat analyses maken van de risico’s en alternatieve kosten. Dit zijn de belangrijkste risico’s die ik zie.” Daardoor wordt je reactie onmiddellijk waardevol, omzeil je onnodige confrontaties, presenteer je jezelf als de stem van logica en rede en positioneer je jezelf als een denkpartner, in plaats van dat je Carol speelt uit de sketches met “de computer zegt nee”.
Daarmee bedoel ik geen trage, bureaucratische risicoanalyse. Je opleveringsproces moet beschikken over de hulpmiddelen en cultuur om risico’s net zo snel en vanzelfsprekend te identificeren en reacties erop te plannen als uit bed komen in de ochtend. Je AI-hulpmiddelen zouden op de achtergrond markttrends moeten signaleren, risico’s voor belanghebbenden moeten identificeren en verschillende opties moeten modelleren voordat je aan je tweede kop koffie begint.
Snel herplannen
Hetzelfde geldt voor je vermogen om het herplanningsproces te leiden zonder momentum te verliezen. Je waarde draait nu meer om het snel evalueren van opties met je teams, het beoordelen van gevolgen en het afstemmen van de slimste aanpak om de beoogde resultaten te realiseren binnen het bredere ecosysteem waarin je opereert.
Nogmaals: je gezonde oordeel en leiderschap op hoge snelheid zijn wat hier waarde creëert. Jij beschikt over de context, het politieke inzicht, de vaardigheden voor non-verbale communicatie en een niveau van beoordelingsvermogen en gevoel voor kwaliteit dat uniek is voor jou.
Dat betekent niet dat je beter moet worden in het maken van perfecte, zeer gedetailleerde plannen in de projectmanagementtool van het moment. Het betekent dat je je hulpmiddelen en AI-teamgenoten inzet om haalbare projectplannen te maken die rekening houden met de processen, structuur en beperkingen van je organisatie. Het betekent dat je een expert wordt in het beoordelen van deze plannen en dat je met je teams daadkrachtige gesprekken voert om goede beslissingen te nemen. Het betekent dat je een visie neerzet en je samenwerkingspartners mobiliseert rond nieuwe manieren om dezelfde overkoepelende doelen te bereiken.
Flexibele inzet van middelen
Als je eenmaal het plan hebt, is je volgende waardepijler het organiseren van het talent om alles voor elkaar te krijgen — want een perfect risicobeheerst, zeer aanpasbaar plan betekent niets als je niet de juiste stukken op het schaakbord hebt liggen.
Dit is opnieuw een kans om jezelf te positioneren als een faciliterende partner in plaats van als een defensieve speler. Misschien gaat de formulering minder over “we kunnen dit niet doen tenzij we meer mensen kunnen aannemen” en meer in de richting van “dit is wat we zouden kunnen doen met de mensen die we beschikbaar hebben… en wat de opportuniteitskosten daarvan zullen zijn”.
Maar in plaats van je team weken van 100 uur te laten werken om bergen te verzetten, kan het betekenen dat je je richt op de meest impactvolle en faciliterende waardetoename. Al dat gepraat over het minimaal levensvatbare product sinds het begin van de jaren 2000? Het is vandaag om precies deze reden honderd keer relevanter. Wees een strategische partner door je team te leiden naar de kortst mogelijke route naar duidelijkheid en waarde.
En ook hier zouden je hulpmiddelen dit moeten ondersteunen: personeelsprognoses op basis van de vaardigheden en interesses van het team, niet alleen van functietitels en anciënniteit; capaciteitsmodellen die rekening houden met meerdere scenario’s; een pool van parttime experts met een gestroomlijnd proces om hen snel aan boord te brengen. Personeelsinzet zou niet het meesterwerk moeten zijn, maar het equivalent van de juiste kleur op je penseel zetten.
Een betere manier om belanghebbenden te betrekken
Hier wordt het controversieel: ik denk eigenlijk dat dit de norm zou moeten zijn. Maar in plaats van dat slecht geïnformeerde belanghebbenden in paniek reageren, zouden wij als middenmanagers hen moeten helpen uitrusten met de juiste informatie om betere beslissingen te nemen.
En terwijl we dat doen, zouden we onze teams mentaal moeten voorbereiden op een bestaan in een mentaliteit van verandering en ontwrichting. We moeten veerkrachtige processen opbouwen die kunnen reageren op snelle verschuivingen. We moeten emotioneel klaar zijn om op ons vakmanschap en onze intuïtie te leunen wanneer we moeten bijsturen. We moeten omarmen dat ons vermogen om volatiliteit te voorzien en ermee om te gaan het beste gebruik van onze vaardigheden is.
Het resultaat is wat we allemaal willen: snelheid in de oplevering die het administratieve werk automatiseert, de afstemming in stand houdt en onze strategische waarde als mensen versterkt.
Dus… misschien is het kapen van de routekaart uiteindelijk toch niet het nieuwe “invliegen-en-weer-vertrekken”. Misschien is het eigenlijk altijd al een win-winsituatie geweest. Wat denk jij? Laat het me weten in de reacties hieronder!
