De #1 fout waarvan leiders zeggen dat teams die maken bij het starten van projecten
Duidelijkheid over het doel: Als je het doel van het project vooraf begrijpt, voorkom je niet goed op elkaar afgestemde inspanningen en verbeter je de besluitvorming gedurende de uitvoering.
Duidelijkheid opeisen: Teamleden aanmoedigen om vroeg vragen te stellen vermindert onduidelijkheid en helpt voorkomen dat problemen later escaleren.
De basis leggen: Tijd besteden aan een essentiële projectinrichting voorkomt kostbare verstoringen die ontstaan doordat kritieke vereisten over het hoofd worden gezien.
Teamdynamiek: Plannen hoe teamleden communiceren en samenwerken is essentieel voor projectsucces, niet alleen voor het afronden van taken.
Rollen definiëren: Projectmanagers moeten hun rollen vanaf het begin verduidelijken om effectief leiderschap te garanderen en verwarring te voorkomen.
Er is een moment aan het begin van vrijwel elk project dat er hetzelfde uitziet: een kick-offvergadering, een gedeeld gevoel van momentum en een team dat staat te popelen om aan de slag te gaan. Het voelt productief. Het voelt als vooruitgang. Maar ervaren projectmanagers en consultants zullen je vertellen dat juist op dit moment de schadelijkste fouten worden gemaakt — niet tijdens de uitvoering, maar in de momenten voordat het project echt begint.
De fouten die projecten laten ontsporen, kondigen zichzelf zelden aan. Het zijn de vragen die niemand stelde, de gesprekken die nooit plaatsvonden en het voorbereidende werk dat werd overgeslagen uit naam van snelheid. We spraken met consultants en leiders op het gebied van projectmanagement uit verschillende sectoren, en wat zij beschreven was geen lange lijst met unieke problemen. Het ging om dezelfde handvol fundamentele misstappen, die zich herhalen binnen organisaties van elke omvang.
Het ‘waarom’ overslaan: het doel van het project niet begrijpen
De meest fundamentele fout die een team aan het begin van een project kan maken, is ook de fout die het gemakkelijkst over het hoofd wordt gezien: niet stilstaan bij de vraag waarom het project überhaupt bestaat. Bruno Morgante, oprichter en CEO bij Mantegora, zegt het duidelijk: "Ik denk dat de grootste fout is dat je aan het begin van een project niet even stilstaat bij de vraag: waarom doen we dit eigenlijk? Wat is het doel? Wat willen we ermee bereiken?"
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Ik denk dat de grootste fout is dat je aan het begin van een project niet even stilstaat bij de vraag: waarom doen we dit eigenlijk? Wat is het doel? Wat willen we ermee bereiken?
Zonder die pauze voeren teams werkzaamheden uit rond opleveringen die geen echte verbinding hebben met de bedrijfswaarde die eraan ten grondslag ligt. Het werk wordt gedaan, maar staat los van elk dieperliggend doel — en wanneer er obstakels ontstaan, is er geen richtinggevend ‘waarom’ dat het team helpt om goede beslissingen te nemen over afwegingen of prioriteiten.
Het stiltesprobleem: onduidelijkheid accepteren in plaats van duidelijkheid te eisen
Zelfs wanneer teamleden aanvoelen dat iets niet duidelijk is, zeggen ze vaak niets. Of het nu gaat om angst om onwetend over te komen, terughoudendheid om de zaken te vertragen of simpelweg de gewoonte om zich te schikken naar degene die in de ruimte het meest zelfverzekerd lijkt: onduidelijkheid wordt stilzwijgend geaccepteerd — en groeit vervolgens stilletjes uit tot een veel groter probleem.
Alexandria O'Bannon, personeelsmanager (projectoperationsmanager) bij JUMP! Foundation, beschrijft dit patroon rechtstreeks: "Geen duidelijkheid krijgen. Ik merk dat sommige mensen bang zijn om zich uit te spreken wanneer dingen niet logisch zijn of wanneer ze vragen hebben."
[Een van de grootste fouten is] geen duidelijkheid krijgen. Ik merk dat sommige mensen bang zijn om zich uit te spreken wanneer dingen niet logisch zijn.
De ironie is dat het ongemak van het stellen van een verduidelijkende vraag aan het begin van een project niets is vergeleken met de kosten van het meenemen van onopgeloste verwarring door elke fase ervan. Teams die het normaal vinden om zich vroeg uit te spreken — die vragen beschouwen als een teken van grondigheid in plaats van zwakte — kunnen meestal bijsturen voordat een gebrek aan afstemming zich verder kan opstapelen.
De basis overhaasten: de voorbereiding overslaan uit naam van snelheid
Krappe planningen zorgen voor druk, en druk leidt tot kortere wegen. Wanneer er bij de projectkick-off al een deadline nadert, is de eerste impuls om te beginnen met uitvoeren in plaats van met voorbereiden. Het voelt tegenintuïtief om tijd aan de voorbereiding te besteden wanneer tijd precies is wat het team niet heeft. Maar zoals Megan Cotterman, projectmanager op interim-basis en operationeel consultant, uit eigen ervaring heeft geleerd, pakt die afweging vrijwel altijd verkeerd uit.
"Als er een planning aan verbonden is, willen teams vaak gewoon meteen aan de slag", zegt Cotterman. "Maar ik heb op de harde manier geleerd dat wanneer er belangrijke zaken ontbreken, zoals vereisten van klanten, of wanneer we het juiste systeem niet hebben opgezet, we uiteindelijk op de lange termijn meer tijd van de planning verbruiken. Ik denk dat het niet goed opzetten van een groot deel van de basis aan het begin een fout is die teams aan het begin van een project kunnen maken."
Ik denk dat het een fout is die teams aan het begin van een project kunnen maken als ze in het begin niet veel van de basis opzetten.
Ontbrekende vereisten en verkeerd geconfigureerde systemen verdwijnen niet wanneer je ze overslaat — ze wachten. En ze duiken op de slechtst mogelijke momenten op, wanneer het team al diep in de uitvoering zit en de minste flexibiliteit heeft om de verstoring op te vangen.
Vergeten het team te plannen, niet alleen het werk
Projectplannen zijn opgebouwd rond taken, tijdlijnen en opleveringen. Zelden zijn ze opgebouwd rond mensen — specifiek rond de manier waarop de mensen die het werk uitvoeren daadwerkelijk samen zullen functioneren. Volgens Jeremiah Hammon, trainer in leiderschap en projectmanagement bij Project Revolution, is die kloof een van de meest ingrijpende vergissingen die een team aan het begin van een project kan maken.
"Veel van ons richten zich zo sterk op het project zelf dat we vergeten het team te plannen, terwijl je het team moet plannen," zegt Hammon. "Zelfs als het niet jouw team is, plan dan hoe je met elkaar gaat omgaan, hoe je gaat communiceren en leg de regels vast. Hoe zullen onze gezamenlijke basisnormen eruitzien? Wie zullen we als team zijn? Dat is zo belangrijk."
Veel van ons richten zich zo sterk op het project zelf dat we vergeten het team te plannen. Plan hoe je met elkaar gaat omgaan, hoe je gaat communiceren en leg de regels vast.
Dit soort teamplanning — communicatieverwachtingen vastleggen, afspraken over besluitvorming en de manier waarop conflicten worden afgehandeld — is niet iets zachts of aanvullends. Het is infrastructuur. Teams die dit overslaan, ontdekken meestal precies waarom het belangrijk is zodra een meningsverschil de voortgang voor het eerst belemmert of een communicatiestoring hen een week kost.
Onduidelijke rollen: projectmanagers die erin duiken zonder gezag vast te leggen
Projectmanagers worden vaak aangenomen of aangewezen vanwege hun vermogen om zaken voor elkaar te krijgen. Het is dus logisch dat de eerste impuls op dag één van een nieuw project is om meteen aan de slag te gaan. Maar Oliver F. Lehmann, trainer in projectbusiness bij Oliver F. Lehmann Project Business Training, stelt dat de allereerste taak die een projectmanager moet aanpakken er een is die velen nooit voltooien: hun eigen rol definiëren.
"Projectmanagers hebben de neiging om meteen in de taak of uitdaging te duiken die ze willen aangaan, en ze begrijpen niet dat het eerste wat ze moeten doen is hun rol verduidelijken," zegt Lehmann. "En trouwens, de organisatie zou het ook zo moeten zien. Voordat we willen dat deze projectmanager het project beheert, moeten we duidelijkheid scheppen. Wat is de rol?"
Voordat we willen dat deze projectmanager het project beheert, moeten we duidelijkheid scheppen. Wat is de rol?
Zonder die duidelijkheid opereert een projectmanager in onduidelijk gebied — onzeker over waar zijn of haar bevoegdheid begint en eindigt, en mogelijk geldt dat voor iedereen in het team. Het resultaat is aarzeling waar daadkracht nodig zou zijn, en overschrijding van grenzen waar juist afbakening nodig zou zijn.
Vanaf het begin buitengesloten: wanneer uitvoeringsteams cruciale vroege gesprekken missen
Enkele van de meest verstrekkende projectbeslissingen worden genomen voordat uitvoeringsteams ooit de vergaderruimte binnenkomen. Prijsonderhandelingen, margedoelstellingen en afwegingen over de projectomvang vinden plaats tussen verkoop en het management — en de mensen die deze beslissingen uiteindelijk daadwerkelijk moeten uitvoeren, maken vaak geen deel uit van het gesprek.
Alexa Alfonso, senior accountmanager bij Caylent, heeft deze dynamiek herhaaldelijk zien ontstaan: "Er vinden veel belangrijke gesprekken plaats tussen verkoop en het management als het om de marge gaat. Ik heb niet vaak mensen uit de uitvoering of het projectmanagement aan die gesprekken zien deelnemen. En dus krijgen zij dit cadeau weer overhandigd. Soms is het cadeau goed en soms bevat het verrassingen, waarbij de margeverwachtingen misschien niet proactief zijn gecommuniceerd."
Er vinden veel belangrijke gesprekken plaats tussen verkoop en het management als het om de marge gaat. Ik heb niet vaak mensen uit de uitvoering aan die gesprekken zien deelnemen.
Wanneer uitvoeringsteams een project krijgen zonder context over hoe het is afgebakend of geprijsd, beginnen ze met een achterstand. Ze werken mogelijk binnen beperkingen die ze niet volledig begrijpen en nemen beslissingen die onbewust in strijd zijn met toezeggingen die eerder in het proces zijn gedaan. Door project- en uitvoeringsperspectieven bij die vroege gesprekken te betrekken, doe je niet alleen wat verstandig is — je voorkomt er een hele categorie van gebrek aan afstemming mee voordat die überhaupt de kans krijgt om vaste voet aan de grond te krijgen.
Het patroon achter de fouten
Opvallend aan de fouten die deze experts beschrijven, is hoe weinig ervan met de uitvoering te maken hebben. Niemand heeft het over een slechte toewijzing van middelen halverwege het project, of over ongecontroleerde uitbreiding van de projectomvang in week zes, of over een risico dat zich zonder waarschuwing heeft verwezenlijkt. Elk probleem is terug te voeren op dezelfde bron: iets wat helemaal aan het begin had moeten gebeuren — en niet is gebeurd.
De vragen die niet werden gesteld. De "waarom" die nooit werd uitgesproken. De teamafspraken die nooit werden vastgelegd. De rol die nooit werd gedefinieerd. De verantwoordelijke voor de uitvoering die nooit in de ruimte aanwezig was. Dit zijn geen tekortkomingen in bekwaamheid of inzet. Het zijn tekortkomingen in intentie — in het behandelen van de start van een project als een moment dat net zoveel nauwkeurigheid en aandacht verdient als alles wat daarna komt.
De volgende keer dat een project van start gaat met een gevoel van vaart en urgentie, is het de moeite waard om te vragen: gaan we snel omdat we er klaar voor zijn, of omdat we niet zijn gestopt om uit te zoeken of dat inderdaad zo is?
Wil je meer inzichten zoals deze? Maak een gratis DPM-account aan om van meer experts zoals deze te horen.
