Je projectplan is fictie, en dat is oké
Projectplanning: Projectplanning mislukt vaak omdat we emotioneel te veel gehecht zijn aan het plan zelf.
De rol van AI: Kunstmatige intelligentie past plannen snel aan, maar heeft geen enkel belang bij de uitvoering van die plannen.
Flexibele benaderingen: Kortere planningshorizonten kunnen zinvolle wendbaarheid bieden, maar moeten worden afgestemd op de organisatie.
Beslismomenten, geen voortgangsmijlpalen: Alleen de voortgang volgen kan kansen verhullen om bij te sturen naar meer waarde.
Een cultuur waarin resultaten vooropstaan: Door de nadruk te leggen op toezeggingen voor resultaten bevorder je verantwoordelijkheid en stimuleer je proactieve probleemoplossing in teams.
Vroeger dacht ik dat gedetailleerde projectplannen controle betekenden.
Ik bracht weken door in afgesloten ruimtes met managementteams, waar we gedetailleerde Gantt-diagrammen en gelikte routekaarten maakten die op één dia pasten — zij het in een komisch klein lettertype — ervan overtuigd dat we de toekomst konden voorspellen als we maar grondig genoeg planden.
Vervolgens kwamen we in beweging en begon het plan af te brokkelen zodra het voor het eerst in aanraking kwam met de echte wereld.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Elke keer dat dat gebeurde, hielden we doorgaans even halt, kwamen we weer bij elkaar, hielden we een paar vergaderingen om opnieuw op één lijn te komen en vonden we onze houvast terug.
Maar wat gebeurt er wanneer we ons met de snelheid van AI voortbewegen en op de knop voor ongedaan maken drukken een stuk moeilijker wordt?
Drie leiders en een projectplan lopen een bar binnen
Laat me weten als je deze al eens hebt gehoord.
Voor een product-R&D-project dat ik leidde, moesten we de voortgang bijhouden, begrijpen wanneer we middelen nodig zouden hebben en voorspellen wanneer de omzet zou binnenkomen. Vrij standaard. Een projectplan met mijlpalen zou volstaan. Het kostte twee weken aan gesprekken en leverde iets gedetailleerds op, maar toch gemakkelijk te communiceren en geschikt om verwachtingen rond te scheppen.
Maar zodra we vooruit begonnen te gaan, verschoof alles: marktontwikkelingen veranderden onze prioriteiten; wijzigingen in de personeelsbezetting vereisten nieuwe middelen; technologische trends maakten onze aanpak ongeldig — en het allerbelangrijkste: onze potentiële gebruikers vertelden ons dat ze iets anders nodig hadden dan wat wij voor ogen hadden.
Ons plan veranderde, ten goede. Of zo zag ik het tenminste.
Het probleem was niet het plannen. Het was het onvermogen om voortdurende verandering met elkaar te verzoenen. Het was angst voor onzekerheid.
Maar in plaats van enthousiasme op te vangen, merkte ik dat ik moest verdedigen waarom het plan vertraging opliep: hoeveel ik de reden voor het aanpassen van onze aanpak ook uitlegde, ik leek maar niet uit de verdediging te komen. Zelfs als we met de nieuwe aanpak meer waarde zouden creëren, voelde het alsof iedereen teleurgesteld was dat we het plan niet volgden. Het voelde alsof ze liever het plan zouden volgen, zelfs als dat hen van een klif af leidde, dan dat ze hun hoofd bogen over iets dynamischers.
Het probleem was niet het plannen. Het was het onvermogen om voortdurende verandering met elkaar te verzoenen. Het was angst voor onzekerheid.
Alle projectplannen zijn sprookjes
Een paar jaar later ben ik tot het inzicht gekomen dat elk projectplan van nature een fictiewerk is. Zeggen dat je goed bent in het maken van een plan is hetzelfde als zeggen dat je een goed sprookje kent.
Dus waarom doen we het?
Plannen draait eigenlijk minder om het bepalen van de toekomst en meer om het communiceren van een ideale versie ervan.
De redenen gaan veel verder terug dan projectgebaseerd kenniswerk: mensen zijn geëvolueerd als sociale wezens, waarbij ons voordeel voortkwam uit ons vermogen om samen te werken aan gedeelde doelen — van samenwerken om een wolharige mammoet neer te halen tot het ontwikkelen van een geïndustrialiseerde samenleving die is gebouwd op diverse specialisaties.
Plannen zijn simpelweg ons evolutionaire mechanisme om overeenstemming te bereiken over een pad dat enige kans maakt om tot de gewenste uitkomst te leiden. We beschouwen ze als heilig, en in zekere zin zijn ze dat ook, omdat ze een sociaal contract vormen dat onze lotsbestemmingen op de een of andere manier met elkaar verbindt.
Plannen draait eigenlijk minder om het bepalen van de toekomst en meer om het communiceren van een ideale versie ervan.
AI geeft niets om je plan
Maar weet je wie niets om je plan geeft? Juist, kunstmatige intelligentie.
AI ondervindt geen hinder van een wijziging van plannen. Tegen de tijd dat je je chatbot hebt verteld dat het plan moet veranderen, heeft die al tien varianten van de planning opnieuw gepland.
AI maakt zich ook niet erg druk om welk plan slaagt en welk plan niet. Ervan uitgaande dat het niet je project is om je LLM buiten gebruik te stellen, heeft AI helemaal geen belang bij je project. Terwijl je team het plan probeert te doorgronden en vrede probeert te sluiten met het bijbehorende risico en de inspanning, drinkt AI vrolijk uit de internetbrandslang en verandert het foto's van mensen in actiefiguren en karikaturen.
Voor AI maakt het eigenlijk niet uit, hoe het ook uitpakt.
Dat is zowel goed als slecht: enerzijds zou AI waarschijnlijk NIET blindelings moeten worden vertrouwd, net zoals we de persoon die aanbiedt achter te blijven en niet in de onderwaterdoodsval te stappen, die al dan niet naar de vrijheid leidt, ook niet zouden moeten vertrouwen.
Anderzijds moeten we, nu AI een rol speelt, sneller worden in het evalueren van een plan, het begrijpen van de risico’s en het bereiken van overeenstemming erover, zodat we vooruit kunnen blijven gaan. En niet slechts af en toe — meerdere keren tijdens elk willekeurig project.
Nu AI een rol speelt, moeten we sneller worden in het evalueren van een plan, het begrijpen van de risico’s en het bereiken van overeenstemming erover, zodat we vooruit kunnen blijven gaan.
Je hebt nog steeds een plan nodig
Begrijp me dus niet verkeerd: ik zeg niet dat we projectplannen helemaal moeten afschaffen.
Wat ik wel zeg, is dat we beter moeten worden in het loslaten van onderdelen van het plan die we achter ons laten.
We moeten nog steeds de juiste gesprekken voeren om overeenstemming te bereiken en consensus te creëren. We moeten ideeën met elkaar blijven delen. We moeten elkaar blijven inspireren en samen innoveren.
Maar misschien kunnen we dat allemaal doen zonder vergaderingen waarin we klagen over veranderingen, met de vinger wijzen, teams ervan beschuldigen ondermaats te presteren en onze greep versterken op een plan waarvan we vanaf dag één wisten dat het zou veranderen.
Dus wat is de balans? Hoe kunnen we de kracht van AI en onze eigen menselijke superkrachten benutten om een betere relatie met plannen te ontwikkelen die de zaken daadwerkelijk versnelt in plaats van vertraagt.
Dit is wat ik denk.
Hoe we beter kunnen worden in plannen
Kortere, realistischere planhorizonten
Mensen proberen over het algemeen te ver vooruit te plannen. De meeste bedrijfsmodellen proberen zelfs 6, 12, of 18 maanden vooruit te kijken. Dat is logisch wanneer je middelen en andere zaken moet coördineren die tijd nodig hebben om te worden gemobiliseerd, maar voor de meeste projecten in de digitale wereld is het slechts een comfortdeken… en bijna nooit accuraat.
In plaats daarvan zijn de gedetailleerde plannen van mijn team nu afgestemd op kortere bedrijfscycli. We hebben bijvoorbeeld betere resultaten gezien met projectiteraties van 7-8 weken, zodat ze aansluiten op onze QBR-cyclus. Geen sprints, geen volledige projecten, maar iets daartussenin.
We hebben nog steeds een langetermijnroadmap met minder detail om personeelswerving te plannen, middelen te beheren en af te stemmen met andere programma’s. Maar proberen om specifieke toezeggingen te doen voor data ver in de toekomst leidde bijna altijd tot teleurstelling. Daarom zijn we die verwachting uit onze interne cultuur aan het verwijderen.
De kortste weg naar zekerheid nemen
Dat gezegd hebbende, is er meestal een stroom aan werkzaamheden die licht kan werpen op enkele van de schimmige onbekenden die voor ons liggen. En hoewel dat misschien geen absolute zekerheid oplevert, maken veel projecten waarbij ik betrokken ben geweest zich schuldig aan het volgen van een logische opeenvolging van taken op basis van best practices en zien ze daarbij de kans volledig over het hoofd om de mist weg te nemen.
Bij onze recente projecten is het een onderdeel van de taak van het team om vooruit te lopen en onzekerheid aan te pakken — als een verkenningsteam. Dat kan een proof-of-concept zijn, guerrilla-gebruikersonderzoek of zelfs het valideren van een concept met een groep uitgesproken besluitvormers. Ze hebben specifieke doelen die specifieke blinde vlekken voor het succes van ons project wegnemen. En zodra we meer duidelijkheid hebben, voegen we iets aan het plan toe of passen we het aan.
Beslismomenten in plaats van voortgangsmijlpalen
Mijlpalen kunnen nuttig zijn om de voortgang van een project te bewaken, maar ze kunnen het werk ook veranderen van “resultaten opleveren” in simpelweg “het afkrijgen”. Met andere woorden: voortgang kan snel een ijdele maatstaf worden die waardevolle kansen verhult.
In plaats van de voortgang te meten, leggen we nu meer nadruk op beslismomenten — belangrijke momenten in het project waarop mensen bij elkaar moeten komen om te beslissen hoe ze verdergaan.
Voortgang kan een onderdeel zijn van het bereiken van dat beslismoment, maar de focus ligt niet langer op de vraag of alle taken zoals verwacht zijn uitgevoerd. Het gaat er meer om op koers te blijven als het doel nog steeds geldig is en van koers te veranderen als de doelstellingen zijn verschoven.
Tussentijdse controlepunten
Maar minder communiceren is evenmin het antwoord.
We moeten onze voortgang richting de projectresultaten nog steeds bijhouden. Zo weten we of er middelen vrijkomen voor het volgende project en of we op schema liggen voor een bredere lanceringsdatum van het product.
Om nog maar te zwijgen over het feit dat AI en andere opkomende technologieën elke dag grote sprongen vooruit maken, waardoor je in een oogwenk een plan kunt hebben dat achterhaald is.
Voor ons team geldt dat we, hoewel we vergaderingen, statusrapporten, mijlpalen en langetermijnverplichtingen hebben teruggeschroefd, meer controlepunten in het proces hebben toegevoegd. Deze nemen de vorm aan van evaluaties op teamniveau om te bepalen of we nog steeds het juiste doel nastreven, of dat we met 200mph de verkeerde kant op gaan.
En in plaats van dat we het behandelen als "één mens in de lus", behandelen we het als "een team van mensen in de lus". Met andere woorden: het blijft een creatieve teambespreking die banden versterkt, vertrouwen creëert, kennis deelt en risico's bespreekt.
Belangrijk is dat onze beslissingen zijn gericht op de gewenste projectresultaten, en niet per se op hoe goed we het plan uitvoeren. Het plan staat eigenlijk zelden centraal.
Vervolgens worden de informele updates uit onze gesprekken onder de aandacht van belanghebbenden gebracht via door AI opgestelde statusrapporten, die door onze projectleiders worden gecontroleerd en afgestemd voordat ze worden gepubliceerd. Zo blijven de juiste mensen geïnformeerd en houden de juiste mensen de leiding.
In plaats van dat we het behandelen als ‘één mens in de lus’, behandelen we het als ‘een team van mensen in de lus’. Met andere woorden: het blijft een creatieve teambespreking.
Verplichtingen aan resultaten, niet aan activiteiten
De lijm die dit alles bij elkaar houdt, is een cultuur van verantwoordelijkheid en eigenaarschap. Echt zelfsturende, goed presterende teams laten hun verantwoordelijkheidsgebieden niet aan het toeval over. Ze vinken niet simpelweg de vakjes op hun takenlijst af en schalen zaken op als ze vastlopen. Ze zoeken proactief naar oplossingen en maken het hun verantwoordelijkheid om het benodigde resultaat te realiseren dat het project in de richting van zijn doelen houdt.
Dat was de moeilijkere overgang voor onze teams. Maar ik zie het als tegenwicht voor het risico op verschraling van vaardigheden in een wereld waarin we gewoon een AI een opdracht kunnen geven en vervolgens kunnen proberen de technologie de schuld te geven van iedere tekortkoming.
We houden ons belangrijkste hulpmiddel scherp: ons vermogen om creatief samen te werken aan een doel dat we niet alleen zouden kunnen bereiken, zelfs niet met de hulp van AI.
Maak van je team strategische projectleiders
Onze door experts gegeven training in projectmanagement helpt teams de overstap te maken van het opleveren van outputs naar het realiseren van resultaten.
Waar dit van toepassing is en waar niet
Ik besef dat deze aanpak misschien niet voor iedereen werkt — vooral niet in grotere, gereguleerde organisaties met complexe ecosystemen van belanghebbenden en zwaardere governance. Maar voor lichtgewicht, technologiegerichte teams die het menselijke aspect willen behouden in een tijd waarin AI-appfabrieken binnen enkele uren voltooide producten uitbrengen in plaats van maanden, denk ik dat er veel waarde te behalen valt door enkele van onze oude planningsgewoonten af te leren.
Zekerheid is een mythe. En misschien is dat ook prima.
Welke spanning ervaar je momenteel tussen het plan waaraan je je hebt verbonden en de werkelijkheid die zich voor je ontvouwt?
