Wat ik graag had geweten voordat ik mijn eerste bureaufunctie op directeursniveau aannam

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% van de tijd correct.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oké, vandaag hebben we het over de sprong naar een functie op directeursniveau bij een bureau, en over een aantal dingen waarvan ik wilde dat ik ze had geweten voordat ik een leidinggevende functie aannam. Vandaag vertelt Jessica D'Amato Crosby over haar eigen weg naar meerdere directeursfuncties bij bureaus. Zij is directeur digitale marketing bij Vye, een ervaren specialist in bureau-operations en een onverbloemde hondenliefhebber.

Jess, bedankt dat je vandaag bij me bent.

Jessica D'Amato Crosby: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Galen. Absoluut onverbloemd, en misschien verschijnen ze nog wel. Wie weet? Misschien laten ze zichzelf wel even zien.

Galen Low: Ja. In de greenroom vertelde ik Jess dat we een manier moeten vinden. Google Podcasts bestaat niet meer. Ze verspreiden het over YouTube en maken er YouTube-video's van met alleen een stilstaand beeld.

En wij dachten: oké, dit is blijkbaar onze kans om videopodcasts te gaan maken. Met aan jouw kant dan schattige honden in de hoofdrol.

Op een dag. Hondenpodcast. Laten we erin duiken.

Je werkt het grootste deel van je carrière al in de marketing- en bureauwereld en hebt onderweg veel verschillende functies gehad. Kun je ons kort meenemen door een aantal van die functies en uitleggen hoe ze de weg naar de volgende functies hebben opgebouwd?

Jessica D'Amato Crosby: Ja, absoluut. Zoals je zei, heb ik in mijn carrière bij een paar bureaus gewerkt en ben ik begonnen als individuele medewerker. Ik zat diep in de wereld van betaalde media en alles wat daarbij kwam kijken, en ben daarna bij het volgende bureau meer in een algemene marketingfunctie terechtgekomen.

Van daaruit groeide ik opnieuw verder in mijn functie naar een rol op directeursniveau. Daarna ging ik naar een functie binnen een bedrijf. Blijkbaar kon ik het bureaulleven toch niet achter me laten, want ik ging terug naar een bureau en kwam terecht in de functie die ik nu heb. Ik denk dat veel van wat mij heeft gedreven, mijn passie voor bedrijfsvoering, operationele functies, marketing en kansen is geweest.

Bij mijn vorige bureau ontstonden kansen om meer verantwoordelijkheid op leiderschapsniveau op me te nemen. Ik heb die kans uiteraard benut en was enthousiast over wat dat betekende: de verschillende soorten projecten waaraan ik kon werken en de manier waarop ik binnen het bureau functioneerde. Ik denk dat het vanaf daar mijn carrière tot nu toe echt heeft opgebouwd: mijn netwerk versterken.

Ik heb heel goede connecties gemaakt. Ik heb veel ongelooflijk interessante mensen ontmoet en heb veel goede relaties kunnen opbouwen die me hebben geholpen te komen waar ik vandaag ben.

Galen Low: In de laatste podcastaflevering die jij en ik samen opnamen, hadden we het over nieuwsgierigheid. Het valt me op dat dit ook door jouw verhaal heen loopt. Je had in deze functies met oogkleppen op kunnen zitten en gewoon je werk kunnen doen. Maar je kon jezelf niet tegenhouden: je was nieuwsgierig, je wilde weten waar al die teams mee bezig waren, je had belangstelling voor operations, voor hoe alles daadwerkelijk samenkwam en voor het bedrijf zelf.

En duidelijk ook voor de bedrijfsvoering van bureaus. Ja, ik weet het. Het is die klauw die je steeds terugtrekt, toch? Je probeert uit een bureau te ontsnappen en ineens zit je er weer. Net als John Wick. Ik vind het een mooi idee dat je om je heen kijkt, nieuwsgierig bent en het grotere geheel in je opneemt.

Ik denk dat er bij veel bureaus inderdaad mensen zijn die de ladder willen beklimmen. En er is zeker behoefte aan mensen die leidinggevende functies op zich nemen. Daartussen zit een gat: hoe maken we van een individuele medewerker een leider? Ik denk dat dit voor een groot deel voortkomt uit die nieuwsgierigheid.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. En soms doet de kans zich ook niet vanzelf voor. Soms kom je er per ongeluk in terecht, of je zegt: hé, er is iets waarvan ik denk dat het echt geweldig zou zijn voor ons bureau. Ik zou het graag willen onderzoeken. Ik zou graag een proefproject willen doen. Ik zou er gewoon wat meer over willen leren en willen uitzoeken hoe het kan passen in wat we als bureau doen of hoe het ons bureau verder kan laten groeien.

Galen Low: Wat was je eerste functie op directeursniveau? Heb je die nagestreefd? Werd die je gewoon aangeboden? Of was het iets anders?

Jessica D'Amato Crosby: Ik heb mezelf waarschijnlijk meer naar voren geschoven dan iets anders. En ik moet mijn team van toen echt prijzen voor hun geduld, want zij zeiden: oké, je kunt dit doen. En ja, hoe dan ook, ik weet zeker dat ik iedereen behoorlijk irriteerde, maar ik had een ongelooflijk ondersteunend team.

Wat ik vooral zag, waren kansen en gesprekken. En in het dagelijkse werk dacht ik steeds: hé, we zouden dit beter kunnen doen, of we zouden dit op een andere manier kunnen doen. Of we zouden er op deze manier over kunnen nadenken, wat ons misschien een bepaalde hoeveelheid tijd of geld kan besparen.

Dus ik was, zoals ik zei, een spons: ik observeerde en vroeg of ik die kans misschien op me mocht nemen of dat ik iemand iets mocht zien doen. Ik was heel proactief in hoe ik kon groeien en meer kon begrijpen, en uiteindelijk leidde dat me naar mijn eerste functie op directeursniveau. Ik denk dat ik destijds vooral gepassioneerd was over systemen en processen voor een betere bedrijfsvoering, en dat heeft me verder geleid op dit soort marketingpad met een operationele invalshoek.

Galen Low: Ik hou van het praktische karakter van dat verhaal, want soms zeggen we dat je je volgende baan moet doen voordat je promotie krijgt. Voor veel mensen is dat nogal vaag en weinig behulpzaam advies. Zij denken: hoe weet ik dat ik die baan doe als ik die baan nog nooit heb gedaan?

En dan is er de andere kant: mensen die zeggen dat ze ideeën hebben, maar wachten tot ze promotie krijgen om ze aan iemand te vertellen. Zoals je zei, worden die kansen soms niet uitgedeeld. Soms zijn ze niet beschikbaar. En ondertussen wacht je maar en houd je al die ideeën op.

Die ideeën lever je vervolgens pas nadat je promotie hebt gekregen. Of ben je iemand die gelooft dat er betere manieren zijn om de manier waarop we werken, samenwerken en ons bedrijf runnen te optimaliseren, en dat je zichtbaar moet zijn terwijl je dat doet? Dat je jezelf naar voren schuift, maar daadwerkelijk meer waarde levert en je nek uitsteekt?

En ja, ik weet dat niet iedereen overdreven enthousiast wordt van ambitieuze collega's. Daar komen we nog op terug. Maar ik vind het mooi dat er ook zo'n idee achter zit: wie zou een goede kandidaat zijn voor deze functie? Iemand steekt zijn nek uit, dus laten we die persoon ondersteunen, of op zijn minst tolereren.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Ja, gewoon glimlachen, knikken en zeggen: oké, wat denk jij? Nee, maar ik denk dat een ander punt is dat ik niet weet of ik er per se zo gepassioneerd over was. Maar toen ik bij dat bureau werkte als directeur operations, dacht ik: de enige manier waarop we kunnen groeien, is als we werk bij de CEO kunnen weghalen, zodat die zich kan richten op verkoop of op wat er verder belangrijk is. En wij kunnen dat werk over de rest van het team verdelen.

Ik denk dus dat ik gewoon een vrij sterke mening had over hoe we zouden groeien. Als we dit willen doen, moeten we X, Y en Z doen. We moeten klantenbeheer bij de CEO weghalen, personeelszaken bij de CEO weghalen en deze dingen regelen. Daardoor kunnen we meer verkopen, meer inkomsten genereren, een team opbouwen en vervolgens mensen aannemen die de hiaten of functies kunnen invullen die we absoluut moeten invullen.

Dus misschien was het opnieuw wat irritanter dan iets anders, maar ik bleef zeggen: hé, als we dit gaan doen, moeten we dit doen. Blijf hieraan denken. Heb je hier al over nagedacht? En op de een of andere manier ben ik zo in die directeursfunctie terechtgekomen.

Galen Low: Het is eigenlijk een andere, misschien onorthodoxe manier van kijken die mensen niet altijd hebben. Als je naar beneden kijkt in het organigram, zou je als goede leider zeggen: oké, identificeer sterke en zwakke punten, pas je daarop aan en bied ondersteuning waar dat nodig is.

Maar wanneer je omhoog kijkt in het organigram, komt het niet altijd bij mensen op dat ook je leiders sterke en zwakke punten hebben. Je CEO heeft sterke en zwakke punten. Ja, die staat bovenaan het organigram. Maar als die persoon het grootste verschil maakt door op tournee te gaan, op conferenties te spreken, relaties op te bouwen en verkoop te doen, laat hem dan niet al het andere werk doen dat hij misschien niet leuk vindt of waar hij niet goed in is.

Hoe kunnen we ervoor zorgen dat dit allemaal werkt? Ik vind dat een interessant en belangrijk perspectief om uiteindelijk, zelfs op directeursniveau, tot die rol te komen. Afhankelijk van het organigram is dat middenmanagement op hoog niveau. Je moet nog steeds beide kanten kunnen bekijken: de mensen die aan jou rapporteren én de mensen aan wie jij rapporteert.

Jessica D'Amato Crosby: Absoluut. Daar ben ik het volledig mee eens.

Galen Low: Vertel me wat er gebeurde toen je die grote baan aannam. Je kreeg een functie op directeursniveau. Welk onderdeel van die functie verraste je of gaf je het gevoel dat je er onvoldoende op voorbereid was? Wat was je belangrijkste bron van het impostersyndroom?

Jessica D'Amato Crosby: O jee, ik moet zeggen dat waarschijnlijk alles mijn belangrijkste bron van het impostersyndroom was.

Ik voelde me meteen onzeker over alles. Ik denk dat je in je eerste jaar in zo'n functie vooral het vertrouwen moet vinden om die functie te bekleden en te zeggen: oké, iemand heeft me om een reden in deze functie geplaatst. Ik moet in die reden geloven en in de visie die die persoon voor mij heeft.

Dat was natuurlijk een onderdeel van het overwinnen van het impostersyndroom. En ik denk dat iedereen die luistert of in een ruimte zit zijn hand zou opsteken en zeggen: ik heb voortdurend last van het impostersyndroom.

Galen Low: Ja. Het zit altijd op de passagiersstoel, nietwaar?

Jessica D'Amato Crosby: Zeker. Ik denk dat ik vooral niet had beseft dat ik deze nieuwe functie aannam, maar mijn andere baan nog steeds deed.

Ik denk dat dat een misvatting is. Veel van ons zien mensen promotie krijgen of een nieuwe titel krijgen en denken: o, die persoon doet nu iets compleet anders. Die doet die andere baan niet meer. Maar eigenlijk is het antwoord: nee. Waarschijnlijk combineer je je vorige functie nog steeds met je nieuwe functie, naast andere projecten of taken.

Dus ik moest mijn manier van denken veranderen en uitzoeken hoe ik werk kon gaan delegeren dat misschien door andere teamleden gedaan kon worden. Of welke projecten teamleden graag op zich zouden nemen, waarbij ik als gids aanwezig kon zijn en hen van punt A naar punt B kon helpen. Zij zouden het volledig bezitten en het zou bijna een kans voor hen zijn om kennis te maken met hoe het is om misschien door te groeien naar leiderschap of meer verantwoordelijkheid te nemen.

Een deel van het gevoel dat ik onvoorbereid was, kwam dus simpelweg doordat ik moest uitzoeken hoe ik mijn manier van denken kon veranderen. En opnieuw moest ik wat autonomer werken in plaats van aangestuurd te worden. Vooral bij een kleiner bureau kan de functie volledig nieuw zijn. Er is dan geen handleiding voor wat je wel en niet moet doen.

Je zoekt het dus gaandeweg uit. Daarom is het belangrijk dat je je prettig voelt bij autonoom werken. Je zult waarschijnlijk soms falen en het gevoel hebben dat je niet het juiste doet. Dan moet je anderen om hulp vragen en zeggen: help me uitzoeken wat we prioriteit moeten geven, want ik wil zeker weten dat ik op de goede weg ben.

Er komt dus veel kijken bij het instappen in zo'n functie. Je realiseert je dat er veel meer bij komt kijken dan je dacht, en dat er veranderingen in je manier van denken nodig zijn. Jij en ik hebben het gehad over het loslaten van je projecten en het prettig vinden om te zeggen: hé, ik kan dit niet meer alleen doen. Hoe kunnen we iemand bij dit proces betrekken?

Als ik mijn antwoord op deze vraag zou opsommen, zouden we de komende 45 minuten kunnen doorgaan, maar ik zal mezelf stoppen.

Galen Low: Het boek van Jess.

Jessica D'Amato Crosby: Ja.

Galen Low: Nee, maar eerlijk gezegd heb je zo veel mythes over die grote baan en die promotie ontkracht. Om te beginnen is een promotie geen enkel, eendimensionaal moment. Het is een geleidelijke overgang. Je doet de volgende baan al voordat je de nieuwe baan krijgt, en je doet je oude baan terwijl je aan de nieuwe begint. Het zal nooit zo zijn dat je vandaag dit doet en morgen dat, zonder je nog zorgen te hoeven maken over je vorige baan.

En dan is er de verbondenheid met het werk. Je zegt niet: hoera, ik ben nu directeur, dus ik kan al die projecten achter me laten. Je denkt: ik hield eigenlijk van die projecten en van dat werk. Ik ga het missen en moet het loslaten. En dan is er het idee dat alles volkomen duidelijk zal zijn.

Maar naarmate je hoger in de organisatie komt, ontstaat er juist steeds meer onduidelijkheid. Zoals je zegt, kan het een nieuwe functie zijn. Er is geen draaiboek. De verwachtingen zijn niet eens duidelijk. Je beoordelingskader voor je functie is niet duidelijk. En ten slotte hoef je het niet alleen te kunnen. Je kunt om hulp vragen.

De beste management- en leiderschapsteams steunen elkaar, vragen om hulp en bouwen relaties op waarin ze elkaar om hulp kunnen vragen. Het is niet eenvoudig, het is niet altijd duidelijk en er is veel onduidelijkheid.

Jessica D'Amato Crosby: Ja, want uiteindelijk improviseren we allemaal maar wat.

Galen Low: Je lost samen complexere uitdagingen op en bent vervolgens verantwoordelijk voor al het werk dat je team doet en dat je vroeger zelf deed.

Jessica D'Amato Crosby: Precies.

Galen Low: Dat is een enorme verandering.

Ik wil terugkomen op de kwestie van collega's. Op het ene moment ben je een gelijke en op het volgende moment ben je hun baas of sta je boven hen. Hoe ging je om met je promotie in relatie tot collega's die in je team zaten? Was er wrijving of conflict? En voelde je je misschien zelfs schuldig omdat je deze kans had gekregen, terwijl er maar een beperkt aantal plaatsen aan de top was?

Je had er nu één ingenomen en daarmee in zekere zin een kans van iemand anders weggenomen. Hoe ben je daarmee omgegaan? Een beladen vraag.

Jessica D'Amato Crosby: Nee, het is een geweldige vraag, omdat ik dit meerdere keren heb zien gebeuren. Sommige gevallen verliepen heel goed en andere helemaal niet.

Het is altijd moeilijk wanneer je collega's promotie zien maken en ze niet worden gefeliciteerd, omdat er sprake is van intern conflict of verdeeldheid. Ik had destijds eerlijk gezegd veel geluk. Ik had een geweldig team. Iedereen steunde me. De beste manier waarop ik het gesprek kon aangaan, was door me kwetsbaar op te stellen en eerlijk te zeggen: hé, ik weet dat dit misschien vreemd is. Ik wil eventuele vragen met je bespreken. Als ik je beter kan ondersteunen, hoor ik dat graag.

Door die aanpak te kiezen en het gesprek niet te negeren, maar te zeggen: hé, ik weet dat dit is gebeurd en ik praat er graag over, opende ik de deur. Als iemand er niet over wilde praten en er vrede mee had, was dat ook prima.

Maar door die deur meteen te openen wanneer je in zo'n functie stapt, bouw je ook betere relaties op. Het laat zien wat voor leider je bent en waar je belang aan hecht wanneer je nadenkt over wat het belangrijkste onderdeel van je functie is, hoe je daarin groeit en hoe je samen met het bureau groeit.

Ik had dus veel geluk met geweldige collega's. Door eerlijk en kwetsbaar te blijven, kwamen zij me halverwege tegemoet. We konden zeggen: misschien zit dit me een beetje dwars, maar het is oké. Of: nee, ik ben ontzettend blij voor je en kan niet wachten om te zien wat je allemaal gaat doen.

Galen Low: Ik vind het goed dat je de deur opende om het gesprek te voeren en vragen te stellen. Ik ben het met je eens dat veel conflicten ontstaan door een gebrek aan transparantie, zelfs door transparant te zijn over jouw eigen ervaring.

Het is nieuw en eng, niet alle vragen zijn beantwoord. Niemand heeft me een bordje gegeven waarop staat hoe alles zal verlopen of wat ik tegen mijn team moet zeggen. Het is allemaal nieuw. Ik zoek het uit. We zoeken het allemaal uit. We komen er samen wel uit.

Wat ik ook mooi vind aan jouw verhaal, is dat het geen abrupte overgang was. Je collega's tolereerden niet alleen je ideeën en het feit dat je jezelf naar voren schoof; door dat eerdere gedrag was je promotie geen plotselinge verrassing.

Ik heb organisaties meegemaakt waarin iemand plotseling werd gepromoveerd, terwijl het niet de persoon was die je verwachtte. Het kwam uit het niets en dat voelde vreemd.

In jouw traject kun je ernaar kijken en zeggen: Jess deed dit eigenlijk al. Het was een natuurlijke ontwikkeling naar een functie, in plaats van de mythe dat je eerst je baan doet, op een dag promotie krijgt, ermee stopt en opeens iets anders doet. Dan kom je bij je team en zeg je: ik ben nu jullie baas. Jullie moeten doen wat ik zeg. Ik ben perfect, alles is geregeld en ik heb alles onder controle. Stel geen vragen. Daar kan het misgaan.

Jessica D'Amato Crosby: En zoals je zegt, wanneer grotere organisaties zulke veranderingen doorvoeren, zijn er organisaties die heel goed met teamleden praten en zeggen: hé, dit zijn de veranderingen die we doorvoeren en dit is waarom.

Wanneer ze dat doen, betrekken ze de rest van het team bij het gesprek. Als mensen zorgen hebben, opent dat de deur om vragen te stellen of zorgen te uiten.

Ik heb ook andere bedrijven gezien die niets zeggen en gewoon aangeven: ja, dit is wat we doen. We gaan verder. Zorg maar dat je bijblijft. Dat leidt volgens mij tot situaties zoals jij beschrijft: waarom gebeurt dit? Dit slaat nergens op. Ik ben erg in de war en overweeg andere opties.

Er is dus een bepaalde tact nodig bij promoties naar leidinggevende functies. Je moet medewerkers meenemen in die reis. Dat leidt vervolgens tot sterkere relaties tussen medewerkers en het bedrijf en tot minder personeelsverloop.

Galen Low: Ik vind dat mooi, omdat zo veel organisaties deze veranderingen niet zien als iets waarvoor verandermanagement nodig is. Toch is dit een klassiek voorbeeld van waarom verandermanagement belangrijk is.

Je kunt het van beide kanten bekijken. Het is de verantwoordelijkheid van de organisatie die de verandering doorvoert, bijvoorbeeld door een promotie te laten plaatsvinden. Zij moeten het verandermanagement en de communicatie eromheen plannen. Maar als individu die wordt gepromoveerd of een nieuwe functie aanneemt, is het ook niet verkeerd om te vragen: hoe brengen we dit naar buiten? Hebben we hierover nagedacht? Wat kan ik zeggen? Wat moet ik zeggen?

Als je ziet dat er wrijving zal ontstaan, kun je je hand opsteken en een voorstel doen over hoe je daarmee omgaat. Ik heb vaak meegemaakt dat mensen zeggen: promoties gebeuren nu eenmaal. Iedereen komt er wel overheen. We zetten het gewoon in de wekelijkse e-mail aan alle medewerkers. Als je het bericht niet hebt gezien, jammer dan. Dat zou voldoende moeten zijn. Klaar.

Jessica D'Amato Crosby: Klassiek: het stond in de e-mail.

Galen Low: Precies. Geweldig. Om alles samen te vatten, wilde ik afsluiten met één grote vraag als praktische conclusie.

Wat maakt volgens jou iemand een goede kandidaat om door te groeien naar een functie op directeursniveau bij een bureau? En wat kunnen ambitieuze mensen bij bureaus, zoals digitale projectmanagers, doen om zichzelf klaar te stomen voor die volgende grote functie?

Jessica D'Amato Crosby: Goede vraag. Er komen vier dingen bij me op: je prettig voelen bij onduidelijkheid, je prettig voelen bij bescheidenheid, een heel duidelijke visie hebben en nieuwsgierig zijn.

Denk aan waar we het net over hadden: je weet niet altijd wat goed of fout is of aan welke projecten je prioriteit moet geven. Je hebt misschien een idee, maar als je het niet zeker weet of niet weet hoe je iets moet uitzoeken, moet je kunnen zeggen: oké, wat is een kleine eerste stap die ik kan zetten?

Wie in de organisatie zou ik kunnen benaderen als goede partner om dit voor elkaar te krijgen? Je moet je daar prettig bij voelen en vervolgens in staat zijn de volgende stap te zetten wanneer dat nodig is. Je moet je ook prettig voelen bij het feit dat je geen antwoord hebt, het antwoord zelf moeten uitzoeken en vervolgens zeggen: dit is het antwoord en dit is wat we gaan doen. Als het later verandert, prima. Als het hetzelfde blijft, ook prima. We werken nog steeds aan hetzelfde doel en dezelfde visie.

Bescheidenheid sluit hierop aan. Je zult niet altijd de juiste antwoorden hebben en je zult vaak ongelijk hebben. Je moet sommige fouten erkennen en verantwoordelijkheid nemen voor veranderingen. Je kunt zeggen: ja, ik dacht dat dit een geweldig idee was, maar het blijkt vreselijk te zijn. Laten we het veranderen.

Dat helpt enorm in de omgang met de mensen met wie je werkt. Het laat zien dat je kunt erkennen wanneer je ongelijk hebt en dat je niet koste wat kost vasthoudt aan zaken die het niet waard zijn. Toon flexibiliteit, stel je kwetsbaar op, herken je eigen fouten en neem er verantwoordelijkheid voor.

En visie is overal ontzettend belangrijk. Wanneer je visie begint te verliezen of niet goed weet waar je naartoe wilt, verlies je volgens mij het vertrouwen van de medewerkers die je aanstuurt en van het leiderschapsteam waarmee je werkt.

Als je op een punt komt waarop je niet weet wat de visie is, ga dan terug naar bescheidenheid. Zeg: ik weet niet hoe ik dit moet creëren. Ik weet niet hoe ik dit met het team moet delen en vooruit moet brengen. Werk samen met anderen aan het vormgeven van een visie die je kunt dragen en voortstuwen.

En net als in al onze gesprekken: wees een spons en vraag om betrokken te worden. Ik zie vaker wel dan niet mensen die zeggen: dit is een probleem, iemand anders moet het oplossen.

De mensen die ik naar leiderschapsfuncties zie doorgroeien, zijn degenen die zeggen: dit is een probleem, ik ga het uitzoeken. Ik wil dit proberen. Ik wil uitzoeken hoe we dit proces kunnen vernieuwen, hoe we de klant beter kunnen bedienen of wat de nieuwe oplossing ook mag zijn. Het gaat om iemand die nieuwsgierig is, wil leren, zijn begrip wil verbreden en wil uitzoeken hoe we een weg vooruit kunnen uitstippelen waar iedereen voordeel van heeft.

Dat was dus mijn langverwachte antwoord op wat volgens mij het belangrijkst is voor iemand die wil doorgroeien naar een directeursfunctie en op wat andere leiders zoeken in toekomstige leiders.

Galen Low: Absoluut. Ik vind het ook mooi dat je denkt dat je minder fouten zult maken naarmate je grotere functies krijgt, terwijl je waarschijnlijk juist meer fouten maakt.

Jessica D'Amato Crosby: O jee. Ja.

Galen Low: Maar het gaat om de bereidheid om het uit te zoeken, zelfs als er geen duidelijke oplossing voor je ligt, en om bereid te zijn fouten te maken om dichter bij die visie te komen van hoe goed het zou kunnen worden.

Jessica D'Amato Crosby: Precies.

Galen Low: Jess, ontzettend bedankt dat je vandaag opnieuw tijd met me hebt doorgebracht in de podcast. Ik vind het altijd geweldig om je in de show te hebben.

Jessica D'Amato Crosby: Hetzelfde geldt voor mij, bedankt dat ik mocht aanschuiven. Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, kom dan bij onze gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je hebt genoten van wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.