Je waarde zichtbaar maken als projectmanager bij een bureau (met Pam Butkowski van Hero Digital)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Projectmanagement. Veel van de waarde die het oplevert, wordt vaak aangeduid als "onzichtbaar werk". Je weet wel: als alles goed gaat, merkt niemand het. Maar "onzichtbaar werk" kan ook "onzichtbare waarde" betekenen. Klanten willen niet betalen voor je tijd. Je teamgenoten weten niet goed wat je de hele dag doet. Je leidinggevende weet misschien niet eens zeker of ze überhaupt wel een PMO nodig hebben.

Als je ooit moeite hebt gehad om je waarde als digitale projectmanager aan te tonen, blijf dan luisteren. We gaan onthullen hoe projectmanagers die rechtstreeks met klanten werken onbetwistbare bedrijfswaarde kunnen aantonen, boven op het "onzichtbare werk" dat nodig is om ervoor te zorgen dat een project soepel verloopt.

Bedankt dat je luistert. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen om vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen te krijgen en verbinding te maken, zodat we onze projecten doelgericht en met impact kunnen leiden. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Hallo allemaal — bedankt dat jullie bij ons zijn voor de DPM-podcast.

Mijn gast vandaag is een leider op het gebied van digitale oplevering, die bijzonder gepassioneerd is over het opbouwen van sterke projectmanagementteams binnen een klantgerichte dienstverlening. Ze heeft een indrukwekkend trackrecord in het ontwikkelen van goed presterende teams bij organisaties als The Nerdery, Wunderman Thompson en AIM Consulting. Vandaag is ze VP Delivery Management bij Hero Digital, waar ze haar succesvolle reeks in het opbouwen van teams met hoog presterende digitale projectmanagers wil voortzetten.

Buiten haar werk is ze moeder en chauffeur van twee jonge kinderen, een fervent golfer en een deskundige consument van goede wijn — uit een doos of anderszins.

Dames en heren, verwelkom Pam Butkowski. Hallo, Pam!

Pam Butkowski: Hoi. Hoe gaat het met je?

Galen Low: Met mij gaat het goed. Hoe gaat het met jou?

Pam Butkowski: Goed, goed. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Galen Low: Om te beginnen: gefeliciteerd met je nieuwe functie.

Pam Butkowski: Dank je wel.

Galen Low: Kun je er iets over vertellen?

Pam Butkowski: Ik kan er wel iets over vertellen. Ik begin pas officieel volgende week, dus ik kan er absoluut over praten, maar wat ik zeg kan nog verkeerd blijken te zijn. Dus… nee.

Ja, ik begin volgende week bij Hero Digital. Ik heb jarenlang aan bureauzijde gewerkt en ben daarna een tijdje bij AIM gaan werken in de consultancy.

En nu ga ik weer terug naar de bureauwereld. Ik begin dus volgende week bij Hero en ga leidinggeven aan het deliverymanagement- of projectmanagementteam voor het westen van het land.

Galen Low: Geweldig. Dat is spannend. En is het niet grappig hoe de bureauwereld je altijd weer terugtrekt?

Pam Butkowski: O ja, ik weet het. Je denkt dat je vrij bent en dan gaan we weer terug.

Galen Low: Precies. En hoe zit het met je leven buiten je werk? Wat houdt je momenteel bezig of inspireert je?

Pam Butkowski: Ik zit momenteel in mijn werkvrije week tussen twee banen in. Ik heb de week vrij en breng veel tijd door bij het zwembad. Ik drink wijn uit een doos op mijn terras. Nee, mijn man en ik zijn net teruggekomen uit Sonoma.

Dus mijn dozen zijn voorlopig met pensioen terwijl ik wijn uit Napa Valley drink. Maar ja.

Galen Low: Geweldig. Heel leuk.

Goed, laten we erin duiken. Laten we praten over een aantal verwachtingen die je hebt van de senior leden van je team als het gaat om het leveren van betekenisvolle en zeer zichtbare waarde voor je klanten.

Maar om te beginnen: kun je ons iets vertellen over de professionele versie van jezelf? Hoe lang geef je al leiding aan teams van digitale projectmanagers?

Pam Butkowski: Ik ben zelf begonnen als projectmanager. Ik heb een paar jaar gewerkt bij traditionele reclamebureaus voor campagnes, waar ik direct na mijn studie vrijwel elke rol heb vervuld.

Ik werkte aan de accountkant, in public relations, als mediaplanner en -inkoper — ik deed alles. Uiteindelijk klikte ik het beste met de ouderwetse reclamewereld toen ik verkeersmanager was, maar ik wilde meer controle over het werk in plaats van alleen alles bijhouden en ervoor zorgen dat we alle deadlines haalden.

Ik wilde meer betrokken zijn bij het werk. Zo ben ik in projectmanagement terechtgekomen. Mijn eerste baan als projectmanager was bij The Nerdery. Ik begon daar als projectmanager, groeide snel door naar senior projectmanager en werd kort daarna wat wij een teamleider noemen.

Ik had vijf of zes projectmanagers in mijn team. Dat was in 2014, toen ik begon met het leiden van teams van projectmanagers. Daarna groeide ik door naar directeursfuncties en nu naar vicepresidentfuncties, waarbij ik leidinggeef aan grotere teams van projectmanagers. Wanneer ik volgende week bij Hero begin, bestaat mijn team volgens mij uit ongeveer 25 tot 30 mensen.

En ja, dat wordt goed. Ik heb er zin in.

Galen Low: Ik ben blij voor je. Wat een mooie ontwikkeling.

En vertel eens: aan wat voor soort projecten hebben je teams in het verleden gewerkt?

Pam Butkowski: Aan alles, van Facebook-campagnes van 20.000 dollar tot producten van meerdere miljoenen. Veel projecten daartussenin ook. De teams waaraan ik in het verleden leidinggaf, hadden meestal projecten rond een miljoen dollar als hun ideale omvang.

Maar we vulden de ruimte tussen die projecten op met opdrachten van 50.000 dollar. Ik heb ook teams gehad — teams van programmamanagers en projectmanagers — die allemaal aan opdrachten van 10 miljoen dollar werkten. We hebben dus eigenlijk het hele spectrum bediend. Al mijn teams waren bovendien technologieneutraal, zoals we dat noemen.

Mijn teams zijn niet gespecialiseerd in mobiel of in .NET. We kunnen alles aannemen.

Galen Low: Wauw. Gedurfd.

Pam Butkowski: Gedurfd.

Galen Low: Inderdaad.

Ik weet het antwoord op deze vraag min of meer al, maar voor onze luisteraars: hoe zou je je leiderschapsstijl als leider van projectmanagers omschrijven?

Pam Butkowski: Ik steel dit van jou, want ik wist eerder niet hoe ik deze vraag moest beantwoorden. Tijdens een AMA afgelopen najaar zei je dat je met mensen zou praten die eerder in mijn team hadden gezeten. Zij zeiden dat ik streng maar eerlijk was. En volgens mij klopt dat. Dus ik neem die omschrijving terug: streng maar eerlijk.

Galen Low: Daar heb je het. Streng maar eerlijk is geen slechte aanpak wanneer je projecten van meerdere miljoenen dollars beheert, of teams leidt die zulke projecten beheren.

Pam Butkowski: Ik leid mijn teams graag op de manier waarop ik wil dat zij onze klanten leiden, en hun teams van ontwikkelaars, ontwerpers en alle anderen. Geen verrassingen. Zie wat eraan komt, zorg voor duidelijke verwachtingen en wees direct en eerlijk. Als er iets is waarin iemand zich moet verbeteren, laten we daar dan over praten. Er zouden geen verrassingen moeten zijn in wat ik van hen verwacht. Dus: vooraf duidelijkheid en daarna partnerschap tot het einde.

Galen Low: Dat vind ik geweldig.

En volgens de mensen met wie ik heb gesproken, komt dat allemaal voort uit liefde. Het is een heel menselijke aanpak, vanuit zorgzaamheid.

Pam Butkowski: Strenge liefde. Ja, strenge liefde.

Galen Low: Inderdaad.

Pam Butkowski: De moederbeer komt naar boven.

Nee, natuurlijk zullen er altijd moeilijke gesprekken zijn. Maar ik wil nooit dat die voortkomen uit discipline. Ik wil dat ze voortkomen uit groei. Laten we praten over wat we anders zouden moeten doen. Vertel me welke ondersteuning je nodig hebt om daarin beter te worden, en laten we het samen doen zodat je beter, sneller en sterker wordt.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Heel goed.

Goed, laten we mensen wat houvast geven. Pam en ik hebben het gehad over de waarde die een digitale projectmanager levert en over het beheren van de ijzeren driehoek: scope, planning en budget. Dat is de kern van de rol van een projectmanager, maar juist daarom is het ook het absolute minimum van het werk.

Het is niet per se wat een geweldige projectmanager onderscheidt van de rest, zeker niet in de ogen van klanten. Ondanks al onze zorgen over scope, planning en budget is dat vaak het onzichtbare werk of de basale verwachting, in plaats van wat klanten en belanghebbenden waarderen aan onze rol.

Als iemand die succesvol teams van deliveryspecialisten heeft opgebouwd die echte, voelbare en tastbare waarde leveren in de ogen van klanten, wilde ik je rechtstreeks vragen: wat is volgens jou de belangrijkste kwaliteit die een digitale projectmanager in jouw team voor zijn klanten moet meebrengen?

Pam Butkowski: Er zijn zoveel dingen. Zoals je zegt: de ijzeren driehoek is tegenwoordig slechts een basisvoorwaarde. Het is niet genoeg om een project op tijd, binnen scope en binnen budget op te leveren. Wat als het het verkeerde is voor hun bedrijf? Wat als hun behoeften zijn veranderd? Wat als hun klantenbestand zich in de negen maanden waarin je dit enorme product hebt gebouwd, heeft ontwikkeld?

Je moet dus het bedrijf van de klant begrijpen en zowel voor je bureau of team als voor de klant een belangenbehartiger zijn.

Ik zie ons team als een soort tussenpersoon. Wij zijn de brug tussen de klant en ons team dat het werk daadwerkelijk uitvoert. Dat betekent dat we beide kanten moeten begrijpen. We moeten beide talen spreken, beide prioriteiten begrijpen en weten wat het beste is voor beide teams.

Je moet een stap terug kunnen doen en zeggen: goed, ik ga naar het volledige speelveld kijken en bepalen welke richting in het belang van iedereen het beste is.

Dat instinct is volgens mij erg belangrijk. Wanneer ik projectmanagers aanneem, stel ik eerst een paar vragen over de normale zaken rond planning, scope en budget. Hoe begin je bijvoorbeeld aan een projectplan? Hoe ziet je ontdekkingsproces eruit?

Daarna ga ik over naar scenariovragen, zodat ik kan begrijpen hoe ze reageren in crisissituaties, wat ze doen wanneer ze moeilijke beslissingen moeten nemen en hoe ze samenwerken met klanten wanneer er geen sterke relatie is of wanneer er iets is gebeurd waardoor de relatie onder druk staat.

Ik zoek vooral naar dingen die ik niet kan aanleren. Ik kan iedereen leren betere projectplannen te maken. Ik kan iedereen leren een budget te controleren. Maar ik kan mensen niet leren om op het vuur af te rennen wanneer ze rook ruiken.

Ik heb dus teams nodig waarin projectmanagers meerdere petten dragen. Een van die petten moet die van brandweerman zijn. Iedereen moet die drang hebben om problemen op te lossen, midden in de situatie aanwezig te zijn en de handen vuil te maken.

Je begrijpt het werk beter. Je bouwt betere klantrelaties op. Je teams vertrouwen je meer wanneer je er samen met hen middenin zit. Ik wil eerlijk gezegd geen team dat aan de zijlijn zit en alleen Smartsheet bijwerkt. Dat is maar een deel van ons werk. We moeten veel meer doen.

Galen Low: Ik vind die benadering mooi: niet alleen de brug zijn, waar ik het volledig mee eens ben, maar ook de bereidheid hebben om op het vuur af te rennen. Niet per se een gebouw dat volledig in brand staat of een compleet bos dat brandt, maar zelfs de bereidheid om die brug te zijn en erop af te gaan. Als projectmanager bij een bureau krijg je te maken met allerlei soorten projecten en klanten.

Ik zie veel mensen aarzelen om zich in de zakelijke kant van de organisatie te verdiepen.

Pam Butkowski: Ja.

Galen Low: Om die brug te kunnen zijn, moet je dat juist wel doen. Je moet de sprong wagen en je verdiepen in het bedrijf van je klant, hun bedrijfsdoelen en strategie begrijpen en dat geheel in je hoofd krijgen.

Het is extra werk en het staat niet op de eerste pagina van de PMBOK of iets dergelijks, maar je moet het doen om die waarde te leveren. En zoals je eerder zei: je moet het instinct hebben om te weten of je nog steeds het juiste doet voor de klant.

Als iemand die inmiddels aan klantzijde heeft gewerkt, is dat wat ik het meest waardeer. Ik kan het voelen en zien. Je statusrapport is prima. Smartsheet is prima. Bedankt. Ik wil dat allemaal onder controle hebben, maar ik wil ook weten dat je achter me staat, voor me opkomt en gedurende het hele project eerlijk en transparant bent, zodat we goede beslissingen kunnen nemen.

Pam Butkowski: En dat je begrijpt waarom we dit doen. Je begrijpt waarom ik miljoenen dollars uitgeef om dit product te maken. Je begrijpt welke impact het op mijn bedrijf heeft en wat er op het spel staat. Het kan je iets schelen. Voor ons is het gewoon een project, een van de vele projecten die we gaan uitvoeren.

Maar voor veel klanten is dit een bepalend moment in hun loopbaan. Hun baan kan ervan afhangen. Ze hebben een partner nodig die daar zorg voor draagt.

Galen Low: Dat idee van een moment dat bepalend is voor iemands loopbaan, is een goede manier om empathie te ontwikkelen voor wat je klant werkelijk voelt en doormaakt.

Ze hebben niet alleen veel geld uitgegeven; aan hun kant spelen ook politieke factoren waarvan je je bewust moet zijn. Je hoeft geen deelnemer te worden aan Game of Thrones, maar als partner moet je wel begrijpen waar ze mee te maken hebben.

Hoe ziet de dynamiek tussen afdelingen eruit? Waar past dit binnen het grotere strategische plan? Staat het bovenaan en krijgt het daardoor veel aandacht? Je moet je klanten helpen om er goed uit te komen. Dat zit in de manier waarop je communiceert en in de acties die je onderneemt.

Pam Butkowski: Ik had ooit een project in mijn team. Ik leidde het niet zelf, maar een van mijn teamleden deed dat. Het project begon sterk vanuit het budget bekeken: elke dollar telde en we wilden alle middelen zo verstandig mogelijk gebruiken.

Op een bepaald moment veranderden de prioriteiten, maar we stelden niet de vragen om te controleren of het budget nog steeds nummer één was. We vroegen onderweg niet wat voor hen het belangrijkst was. We begonnen met de vraag wat succes betekende, maar we kwamen daar nooit meer op terug.

Op een bepaald moment had onze klant — zonder dat wij het wisten — een harde deadline gekregen. Zijn baan stond op het spel. We stelden de vragen niet. Het is ongemakkelijk voor een klant om te zeggen: ik verlies mijn baan als we niet vóór 30 oktober live gaan.

Wij bleven zeggen dat we nog twee weken nodig hadden omdat dat geld zou besparen. Uiteindelijk kwam het tot een confrontatie. We vroegen wat er aan de hand was. Toen zei hij dat hij inmiddels over extra budget beschikte en alles kon betalen wat nodig was, maar dat we vóór 30 oktober live moesten gaan.

We stelden niet de juiste vragen en controleerden niet of onze focus daadwerkelijk waarde voor de klant opleverde. Dat gebeurt voortdurend. Voor die klant had het zijn baan kunnen kosten; voor ons was het slechts een project dat twee weken uitliep.

De inzet was voor hen veel hoger. Daar moeten we volledig op afgestemd zijn.

Galen Low: Dat brengt me bij mijn volgende vraag. Wat verwacht je dat mensen in je team dagelijks doen? Welke dingen moeten ze mogelijk maken? Welke gesprekken moeten ze voeren om dit soort informatie boven tafel te krijgen? En wat moeten ze voorkomen in de manier waarop ze zich gedragen en met anderen omgaan, boven op het beheren van de ijzeren driehoek?

Pam Butkowski: Elke projectmanager heeft een ander soort intuïtie. We moeten allemaal ontdekken wat die van ons is. Iedereen heeft andere signalen en triggers om te merken dat er iets niet klopt of dat er iets anders moet gebeuren.

Ik let bijvoorbeeld op lichaamstaal. Tactisch kijk ik naar JIRA: als iets meerdere dagen in dezelfde kolom blijft staan, duik ik erin. Ik let ook op toon. Je moet je team goed genoeg kennen om te merken wanneer hun lichaamstaal iets vertelt of wanneer hun toon verandert. Als iemand altijd positief is en nu zegt dat het prima gaat, dan gaat het niet prima.

Dat zeg ik ook tegen mijn man: als ik tegen hem zeg dat het prima gaat, gaat het niet prima. Met teams werkt het hetzelfde. Je moet ze goed genoeg kennen om te weten wanneer ze hulp nodig hebben. Soms moet je iemand apart nemen. Ze schamen zich misschien of denken dat ze falen.

Misschien voelen ze dat ze geen belangenbehartiger hebben. Het is onze taak om hen op hun gemak te stellen en een situatie te creëren waarin ze zich kunnen openstellen.

We moeten hun belangenbehartiger, leider, vriend, therapeut en nog veel meer zijn. Elke projectmanager moet zelf ontdekken welke pet hij op welk moment moet dragen.

Ik besteed daarom veel tijd met mijn teams aan het ontwikkelen van hun intuïtie.

Galen Low: Ik vind die non-verbale signalen mooi, maar ook de niet-verbale signalen in JIRA.

Pam Butkowski: Ik zeg het nog een keer voor de mensen achterin: als iets vier dagen in uitvoering blijft staan, is er iets mis.

Galen Low: Geldt dat ook voor klanten? Leest je team ook de non-verbale signalen van contactpersonen en belanghebbenden aan klantzijde?

Pam Butkowski: Ja. Een van mijn favoriete trainingen was conflictresolutie. Begrijpen wanneer een conflict ontstaat en hoe je mensen daar doorheen leidt.

Klanten zijn vaak mondiger wanneer er iets misgaat dan bijvoorbeeld je leadontwikkelaar. Hoe de-escaleer je dan? Hoe vind je een weg vooruit? Hoe breng je iedereen samen, mobiliseer je de troepen en ga je verder? In conflicten moet je de lijm blijven die alles bij elkaar houdt.

Bij Wunderman Thompson begonnen we ook met Enneagramtests voor alle projectmanagers. Ken je het Enneagram?

Galen Low: Een beetje.

Pam Butkowski: Het lijkt op StrengthsFinder, maar richt zich op relaties, communicatie en interactie met andere Enneagramtypen. Er zijn negen typen en je kunt ook kenmerken van een ander nummer vertonen.

Een programmamanager in mijn team leidde een gesprek over onze typen en hoe je snel kunt inschatten welk type iemand anders mogelijk is. Ik ben bijvoorbeeld een drie, de Presteerder. Dat is geen verrassing.

Drieën hebben vaak zoiets van: ik moet dit gewoon afmaken. Dat kan intimiderend of afwijzend overkomen. Ik moet me daarvan bewust zijn. We trainden onze ontwikkel- en designteams en klanten om beter in te schatten hoe anderen willen samenwerken.

We keken naar gedrag dat iemand defensief kan maken, zodat we ons konden aanpassen en betere partners konden zijn.

Galen Low: Ik zie je al een virtuele ruimte binnenkomen: 2, 9, 8, 3, 3, 9. Goed, aan de slag.

Pam Butkowski: Als je een presteerder zo'n uitdaging geeft, gaan we die ook aan.

Het hielp omdat we onze empathiespieren konden trainen. Niet iedereen geeft om dezelfde dingen als wij. Een relatie opbouwen is niet zo eenvoudig als zeggen: ik hou van golf, hou jij ook van golf?

Galen Low: Zou je zeggen dat iemand die je aanneemt niet alleen op het vuur moet afrennen, maar ook moeite moet doen om relaties op te bouwen? Dat kan betekenen dat die persoon zijn gedrag enigszins aanpast en niet voortdurend als een drie handelt.

Pam Butkowski: Op zijn minst moet je begrijpen wat anderen nodig hebben. Het gaat minder om jezelf veranderen en meer om anderen goed te bedienen.

Als ik wil dat iemand iets doet, moet ik begrijpen hoe ik dat zo communiceer dat die persoon het begrijpt, niet defensief wordt en gemotiveerd is om het snel te doen. Het gaat om sterke relaties.

Galen Low: Dat vind ik beter dan mijn traditionele framing rond sociale beïnvloeding. Ik zeg vaak dat projectmanagement een vorm van sociale beïnvloeding is: je stuurt zonder formele macht, via invloed. Je houdt rekening met gedrag om je doel te bereiken en het project in de juiste richting te sturen.

Maar eigenlijk gaat het minder om sociale beïnvloeding en meer om goede mensenkennis: kritisch nadenken over hoe we ons gedragen en communiceren om ervoor te zorgen dat dingen goed verlopen.

Pam Butkowski: Het gaat om sterke relaties. Sociale beïnvloeding kan manipulatief aanvoelen: ik ga deze dingen doen zodat ik krijg wat ik wil. Dat is misschien onderdeel van ons werk, maar bij langdurige klanten en teams heb je een sterke basis nodig. Sociale beïnvloeding bouwt geen sterke relatie op; het heeft kortetermijndoelen.

Galen Low: In een bureau of consultancy beheer je dus niet alleen een project met scope, planning en budget. Je beheert ook een langdurige relatie. Misschien ben je niet de projectmanager op ieder project voor die klant, maar je moet wel het grotere geheel overzien.

Is dat onderdeel van projectmanagement of komt het boven op het managen van een project? Is het onderdeel van de ijzeren driehoek, omdat je door dit gedrag scope, planning en budget beheerst? Of is het een verdieping van projectmanagement richting relatiemanagement?

Pam Butkowski: Dat hangt af van waar je je in je projectmanagementcarrière bevindt. Voor een junior projectmanager is het extra. Voor programmamanagers, senior projectmanagers en programmadirecteuren is het onderdeel van het werk.

Relatiemanagement en waardegedreven oplevering horen erbij. Junioren en reguliere projectmanagers moeten eerst leren de driehoek te beheren en daarna verder groeien. Maar wanneer je projecten van meerdere miljoenen dollars leidt, is dit een basisvoorwaarde.

Galen Low: Je zei eerder iets over het begeleiden van een klant door een project. Als junior projectmanager beheer je misschien vooral de driehoek. Maar wanneer je een groot programma of project leidt, verwachten klanten dat je partner én leider bent: iemand die hen geruststelt, vertelt wat ze moeten weten, helpt beslissingen te nemen en hen erdoorheen begeleidt.

Daar willen ze voor betalen. Niemand wil alleen betalen voor iemand die controleert of anderen hun werk doen. Op een bepaald niveau ben je degene die de kar trekt en de vertrouwde persoon voor de klant.

Pam Butkowski: In een klantgerichte omgeving komen klanten naar ons omdat ze de expertise, capaciteit of wens niet hebben om het zelf te doen. Ze zoeken iemand die deskundig is, hen leidt en namens hen de juiste beslissingen neemt.

Daarom vertel ik mijn projectmanagers dat ze niet alleen het probleem moeten benoemen, maar ook een oplossing moeten geven. Die oplossing bestaat uit opties. We kunnen dit doen of dat doen. En je moet ook een standpunt innemen over wat jij zou kiezen en waarom.

Laat de klant de beslissing nemen, maar neem de druk weg. Geef niet alle moeilijke beslissingen aan de klant. Maak het eenvoudiger en vertel wat volgens jou de beste keuze is.

Ik heb zelden meegemaakt dat een klant zegt: ik ga niet doen wat jij aanbeveelt. Ze vertrouwen ons. Geef dus een duidelijke reden voor je advies. Niet omdat het goedkoper is of omdat je team dat wil, maar omdat je begrijpt wat hun klanten nodig hebben en waarom deze oplossing het beste is.

In grootschalige ontwikkeling ontbreekt vaak een product owner. De klant wijst iemand aan als product owner, maar die persoon heeft die rol vaak nog nooit vervuld en weet niet wat er wordt verwacht. Daarom laat ik mijn teams denken als product-owner-projectmanagers.

Begrijp waarom we dingen doen, prioriteer en begrijp waarde. Je moet snelheid en waarde tegelijkertijd volgen en tegen elkaar afwegen. Vervolgens zeg je tegen de klant: dit duurt drie keer zo lang, maar het is volgens mij de juiste keuze.

Ik laat teamleden product-ownertraining volgen en CSPO-certificeringen behalen. Daar begin je echte waarde voor klanten te creëren: door iemand te hebben die opkomt voor het product en de integriteit van wat we bouwen.

Galen Low: Ik vind die framing geweldig. In een bureauomgeving kan dit misschien botsen met het accountteam.

Pam Butkowski: Dat gebeurt voortdurend. De relatie tussen het accountteam en projectmanagement moet juist heel nauw zijn. Iedereen moet zijn rol begrijpen, want er is veel overlap.

Ik gebruik bijvoorbeeld stakeholdermapping. Dit zijn de dagelijkse belanghebbenden en ik beheer die relaties. Jij beheert dit niveau en hoger. Laten we wekelijks samenkomen om onze gesprekken te bespreken en ervoor te zorgen dat we volledig op één lijn zitten.

Ik ben ook groot fan van grijze werkbladen voor klantservice en projectmanagement.

Galen Low: Vertel.

Pam Butkowski: Zelfs statusrapporten kunnen op verschillende manieren worden aangepakt. Projectmanagement zou het rapport kunnen maken, maar wie presenteert het? De projectmanager of het accountteam?

Aan het begin van een project laat ik beide partijen een grijs werkblad invullen met alle zaken die beide kanten op kunnen. Daarna bespreken we wie wat beheert: statusvergaderingen, facturatie, budgetgesprekken en andere verantwoordelijkheden.

Galen Low: Doen ze dat onafhankelijk en vergelijken ze daarna de antwoorden, of doen ze het samen?

Pam Butkowski: Dat heb ik nog nooit gezien, maar het is een goed idee. Meestal is het een bijeenkomst van een uur waarin we alles samen doornemen. Waarom vindt de accountpersoon het belangrijk om statusrapporten te bespreken? Waarom vind ik dat belangrijk? Wie moet erbij zijn? Is het een gedeelde verantwoordelijkheid? De teams bespreken het samen.

Galen Low: Dat is een mooie overgang naar het interessante deel. De rol van projectmanager kan veel wrijving veroorzaken in klantrelaties. Soms vindt de klant de rol overbodig of wil hij er niet voor betalen. De juiste projectmanager kan de wind in de zeilen van een project zijn, terwijl de verkeerde persoon een anker kan worden dat een account of project tegenhoudt.

Wat zijn de meest voorkomende uitdagingen die je teams ervaren bij het beheren van klanten en het leveren van waarde?

Pam Butkowski: Klanten die de waarde van projectmanagement niet zien of het als overhead beschouwen, zijn vaak eerder teleurgesteld of hebben nooit gezien wat een sterke projectmanager kan doen.

Daarom bewijzen we het vroeg. Traditionele kick-offbijeenkomsten gaan over scope, budget, rollen, prioriteiten en vergaderritme. Dat is nogal afvinken. Ik verander dat graag.

In de kick-off praten we eerst over hoe we hier zijn gekomen. Hoe begon het gesprek in jullie organisatie over het bouwen van dit product? Waarom is het belangrijk? Welk probleem proberen we op te lossen? Waarom is het nu belangrijk voor jullie klanten?

Daarna bespreken we prioriteiten. Als zakelijke en klantbelangen botsen, hoe willen we dan beslissen? We bespreken hoe we gaan samenwerken. De kick-off wordt: vertrouw me, ik ben er voor je, ik ben je belangenbehartiger en je kunt erop vertrouwen dat ik ons hierin leid.

De logistieke zaken bespreken we afzonderlijk. Ik zeg expliciet dat dit slechts een klein deel van mijn werk is. Eén kant van mijn werk is ervoor zorgen dat we op het juiste moment zo efficiënt mogelijk het juiste product bouwen. De andere kant is scope, planning en budget.

Galen Low: Ik vind die tweedeling van het werk geweldig.

Pam Butkowski: Wanneer klanten eerder slechte ervaringen hadden, kwam dat vaak doordat hun projectmanager alleen op de ijzeren driehoek was gericht. Vervolgens kregen ze het verkeerde product, waren de ontwerpen slecht of werd technische schuld niet opgelost omdat er geen budget meer was.

Niemand had het hen verteld. Ze hadden geen projectleider, maar een projectcoördinator. Wij willen laten zien hoe het voelt om daadwerkelijk geleid te worden.

Galen Low: Hoe koppel je de juiste projectmanager aan de juiste klant?

Pam Butkowski: Een deel is natuurlijk wie capaciteit heeft. Maar soms kun je de perfecte persoon niet aan de perfecte klant koppelen. Idealiter matchen we sector, persoonlijkheid en technologie.

Een klant die eerder teleurgesteld is of de waarde van projectmanagement niet ziet, krijgt een senior projectmanager die zich richt op product en waarde. Soms is iedereen echter bezet en moet iemand morgen inspringen. Dan draait het om ondersteuning: ervoor zorgen dat zowel klant als projectmanager de juiste hulp hebben.

Ik kan dan meer betrokken zijn, de klant beter leren kennen en me terugtrekken zodra het vertrouwen is opgebouwd.

Galen Low: De rode draad is dus dat je je team uitrust met vaardigheden. Je kunt iemand misschien niet leren om instinctief op een brand af te rennen, maar je kunt wel training geven in productmanagement, persoonlijkheidstypen en relaties.

Pam Butkowski: Veel projectmanagers blijven aan de zijlijn staan omdat ze zich onzeker voelen. We lijden allemaal aan het impostersyndroom. We zijn geen ontwikkelaars, ontwerpers of analisten. We werken niet bij de klant en zijn geen accountmensen. We weten niet hoe we moeten testen.

Toch moeten wij de lijm tussen al die disciplines zijn. Vooral voor junior projectmanagers is het ongemakkelijk om een vergadering binnen te stappen met mensen van wie je niet precies weet wat ze doen.

Ik heb in mijn hele leven geen regel code geschreven. Mijn achtjarige heeft meer code geschreven dan ik. Toch moet ik een ruimte vol ontwikkelaars binnenlopen en hen helpen bij problemen die te maken hebben met iets wat ik niet kan.

Projectmanagers moeten begrijpen dat ze het recht hebben om daar te zijn. Teams kijken naar je om hen te helpen. Je schrijft geen code en gebruikt geen ontwerptools, maar je beschikt wel over uitstekende organisatie, oog voor detail en interpersoonlijke vaardigheden.

Belangrijker nog: je ziet alles. Je weet waar alles staat. Projectmanagers zijn als poppenspelers: de verschillende onderdelen van het project bewegen zich onafhankelijk, maar wij zien hoe ze samenhangen. Als er iets misgaat bij ontwikkeling, zien wij vaak de oplossing en weten we hoe we het team eruit kunnen helpen.

Galen Low: Dat brengt ons terug bij de brug. Je staat niet aan de klantzijde of aan de teamzijde, maar vanaf de brug kun je kilometers ver kijken.

Pam Butkowski: Bij AIM gebruikte ik ook de metafoor van eilanden. Ontwikkelaars wonen op Ontwikkelingseiland, data-experts op Data-eiland en ontwerpers op Ontwerpeiland. Wij wonen niet op een eiland; wij zijn de boot.

We varen van data naar ontwikkeling, ontwerp en klant en brengen middelen mee van het ene eiland naar het andere. Wij zorgen ervoor dat alle eilanden kunnen floreren. Dus ja, je moet soms naar Ontwikkelingseiland gaan. Als ze honger hebben en jij komt met bananen van Data-eiland, word je gegarandeerd welkom geheten.

Galen Low: Laten we praten over moeilijke situaties. Wat doe je wanneer een klant escaleert en zegt: dit werkt niet, ik wil een andere projectmanager?

Pam Butkowski: Ik vraag waarom en duik erin. Soms is het een persoonlijkheidsconflict. Soms denkt de klant dat iets fout is terwijl dat niet zo is. Soms heeft de projectmanager echt een fout gemaakt, was hij overbelast of wist hij niet hoe iets moest en vroeg hij geen hulp.

Eerst zoek ik uit wat het echte probleem is. Bij een persoonlijkheidsconflict kan ik een wijziging doorvoeren. Ik ga een klant niet vragen samen te werken met iemand die hij echt niet mag, en ik vraag een projectmanager niet om vertrouwen op te bouwen met iemand met wie het nooit zal klikken.

Als het vertrouwen door prestaties is beschadigd, probeer ik het terug te winnen. Ik kan meer betrokken raken of andere projecten van het bord van de projectmanager halen. Ik wil laten zien hoe het voelt om een toegewijde projectmanager te hebben.

Als het vertrouwen door een persoonlijkheidsconflict is verdwenen, is die boot vertrokken. Dan zoeken we een nieuwe projectmanager.

Galen Low: Het gaat dus om het onderscheid tussen dingen die gemakkelijk te veranderen zijn en dingen die veel moeilijker veranderen. Je kunt leren omgaan met andere persoonlijkheidstypen, maar je wordt niet van de ene op de andere dag een totaal ander type. Ook leer je niet zomaar in één nacht op een brand af te rennen.

Pam Butkowski: Je moet een spons zijn. Kijk naar mensen die dat instinctief doen. Kijk hoe ze hun brandweerhelm opzetten, hoe ze binnenkomen en wat hun team doet wanneer ze met hun slang arriveren.

Brandbestrijding is een kunst. Niemand heeft behoefte aan iemand die met een sloopkogel binnenkomt wanneer er brand is. Je hebt een subtiele aanpak nodig en moet de situatie weer opbouwen. Mensen hebben geen extra persoon nodig die zegt dat hij er is; ze hebben een leider nodig.

Galen Low: Veel mensen denken bij brandbestrijding aan een grote slang en water. Maar het is een subtiele kunst die leiderschap, goed instinct en beoordelingsvermogen vereist.

Pam Butkowski: Precies.

Galen Low: Wat is de impact wanneer dingen goed gaan? Wat kan een goede projectmanager betekenen voor de bredere klantrelatie?

Pam Butkowski: Heel veel. We kunnen de bredere klantrelatie zien, onderhouden en laten groeien. Het vertrouwensaspect is cruciaal.

Het laatste programma dat ik zelf leidde was in 2018. Het was een project van ongeveer 6 miljoen dollar. De klant verwachtte dat wij zouden vertellen wat de juiste keuze was, maar we moesten dat vertrouwen eerst verdienen.

Het project was voor een evenement en had een vaste deadline. Er moest een iOS-app, Android-app en volledige conferentiesite vóór een bepaalde datum worden gelanceerd.

Tegen het einde kon ik JIRA doornemen en de klant bellen: ik heb zeven tickets terug naar de backlog verplaatst; we gaan dit niet doen, en dit zijn mijn redenen. Of ik zei: ik heb deze verbetering verwijderd omdat dit andere onderdeel belangrijker is.

Ik begreep wie de persoon was en wat belangrijk was. Ik begreep ook welke dingen die ons team onbelangrijk vond, voor de klant juist essentieel waren. Zo wilde de klant bijvoorbeeld dat alle afbeeldingen van sprekers zwart-wit werden. Dat leek onbelangrijk terwijl het team overspoeld werd door bugs, maar voor de klant was het cruciaal.

Door dat vertrouwen groeide het account van een half miljoen dollar naar ongeveer 10 à 12 miljoen dollar. Als je projectmanagement als projectleiderschap ziet in plaats van als administratie, wordt het account groter, zijn klanten en accountteams gelukkiger, zijn ontwikkelaars tevredener en is de productkwaliteit beter.

Slecht projectmanagement beïnvloedt alles. Zonder goede projectmanager werkt niets goed.

Galen Low: Vertrouwen opbouwen betekent dus niet dat je de klant alles vertelt wat hij wil horen. Soms moet je zeggen dat iets teruggaat naar de backlog en uitleggen waarom. Dat soort oordeel en leiderschap is zichtbaar.

Pam Butkowski: In dat project gebruikte ik ook de metafoor van pokerfiches. We hadden een vaste deadline en dus een eindig aantal dingen dat we konden doen. Elke keer dat de klant iets nieuws vroeg, moest hij mij een fiche geven.

Op een bepaald moment zouden alle fiches op zijn. Dan zou ik zeggen: we zijn klaar, je kunt niets meer toevoegen. Ik kon extra dingen laten uitvoeren zolang we capaciteit hadden, maar wanneer ik mijn fiches verzilverde, moest de klant stoppen met vragen.

Toen dat moment kwam, zei ik dat we een grote functie niet meer konden bouwen. De klant antwoordde dat hij wist dat dit eraan kwam. Hij vond het jammer, maar begreep het.

Galen Low: Dat is verwachtingsmanagement via een herkenbare metafoor. Je zegt niet voortdurend nee; je legt uit hoe het systeem werkt. Op een bepaald moment past iets niet meer binnen de tijd of het budget.

Pam Butkowski: Of we hebben te veel gevraagd en moeten iets anders schrappen. Klanten die projectmanagers niet vertrouwen, moeten soms begrijpen hoe het proces achter de schermen werkt. Wanneer ze eerder een nee kregen, kwam dat vaak uit het niets.

Ze weten niet welke afwegingen zijn gemaakt, welke extra verzoeken ze zelf hebben gedaan of welke dingen het designteam tussendoor heeft toegevoegd. Laat dus zien hoe het proces werkt. Zeg dat iets langer duurde en bespreek vervolgens welke andere zaken belangrijk zijn.

Technische schuld is daar een goed voorbeeld van. Bij AIM kwamen veel reddingsprojecten binnen van bureaus die niet transparant waren geweest over hardcoding om een deadline te halen.

Soms moet je iets hardcoden om een onveranderlijke deadline te halen. Maar vertel dat de klant. Leg uit dat je het later moet herstellen, of dat het blijft bestaan als ze ervoor kiezen het niet te repareren. Vertel ook wat de gevolgen over een jaar zijn. Geen verrassingen.

Galen Low: Geen verrassingen. Dat zou de titel van deze podcast kunnen zijn.

De laatste vraag: wat is je advies aan digitale projectmanagers die moeite hebben om de waarde die ze leveren zichtbaar te maken?

Pam Butkowski: Op dezelfde manier waarop we het aan klanten bewijzen. Je hebt twee banen. Je beheert scope, planning en budget en zorgt dat de ijzeren driehoek klopt. Maar je moet ook zorgen dat we het juiste doen voor de klant, waarde leveren aan hun bedrijf en klanten en ervoor zorgen dat je teams gezond, tevreden en goed ondersteund zijn.

Praat met mensen over die twee banen. Het is prima om je eigen hoorn te laten klinken. Zeg: ja, ik doe die basiszaken in mijn slaap, maar dit is wat ik doe om waarde te leveren, het product goed op te leveren en klanten tevreden te maken.

Als we de scope volledig realiseren, het budget halen en vóór de deadline klaar zijn, maar iedereen gewond, uitgeput en boos is, is dat geen succes. Dan hebben we niet gewonnen. Je hebt de ijzeren driehoek beheerd, maar een klant verloren en ervoor gezorgd dat iedereen je haat.

Dat is niet alles wat we doen. Het is prima om te zeggen: ik ben de lijm. Ik woon op de boot die tussen alle eilanden vaart en zorg ervoor dat iedereen krijgt wat hij nodig heeft. Gebruik mij. Vertel me wanneer je iets nodig hebt. Ik kan geen gedachten lezen, maar ik wil helpen. Praat erover. We weten allemaal dat dit niet het enige is wat we doen.

Galen Low: Geweldig. Daar is het.

Pam, bedankt dat je dit gesprek met ons wilde voeren. Ik leer iedere keer iets wanneer je praat. Het is geweldig om je in het DPM-expertteam te hebben. Je beschikt over zo veel kennis en informatie. Volgens mij kunnen we op basis van wat je in deze aflevering hebt verteld nog drie andere afleveringen maken.

Pam Butkowski: Schrijf me maar in.

Galen Low: Dat gaan we doen. We maken er een Pam-serie van.

Pam Butkowski: O jee. Het spijt me alvast, iedereen.

Galen Low: Ik denk dat het een hit wordt.

Bedankt. Dit was erg leuk. We doen dit nog eens.

Pam Butkowski: Bedankt dat ik erbij mocht zijn. Dit was geweldig.

Galen Low: Heel goed.

Wat vind jij? Is het eerlijk om van digitale projectmanagers te verwachten dat ze verder gaan dan hun verantwoordelijkheid voor de ijzeren driehoek van scope, planning en budget om herkenbare waarde te leveren? Of is dat nu eenmaal altijd zo geweest?

Vertel ons jouw verhaal. Heb je ooit een klant gehad die je van een project wilde halen? Heeft je vermogen om vertrouwen op te bouwen met belanghebbenden ooit een klantrelatie gered? En als je je vaardigheden als strategische projectleider wilt aanscherpen, kom dan bij onze tribe.

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende community die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft. Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingssessies die je tijd en energie besparen tot ondersteuning van collega's via onze discussies, community-evenementen en mastermindgroepen.

Lid zijn van onze tribe betekent dat je meer dan duizend mensen in je hoek hebt terwijl je je carrière in digitale dienstverlening vormgeeft. En als je vandaag leuk vond wat je hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.