Een plaats aan tafel bij strategische planning

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Strategie. Het is een woord dat in vrijwel iedere zakelijke context wordt gebruikt. Bedrijfsstrategie. Digitale strategie. Leveringsstrategie. Communicatiestrategie.

Maar waar ik het woord het vaakst hoor, is in mijn gesprekken over projectmanagement. Hoe kan ik als projectmanager als strategischer worden gezien? Hoe kan ik invloed uitoefenen op de strategie van mijn organisatie? Of hoe kan ik als bedrijf meer strategische waarde halen uit mijn projectmanagers? Hoe kan ik projecten plannen en prioriteren die onze strategische doelstellingen realistisch kunnen realiseren?

Met andere woorden: wat ik hoor, is een kloof.

Dus als je een projectmanager bent die moeite heeft om als meer dan alleen iemand die uitvoert te worden gezien, of als je een bedrijfsleider bent die strategische initiatieven minder risicovol wil maken, blijf dan luisteren. We gaan onderzoeken welke rol projectmanagers kunnen spelen in strategische planning en welke invloed dat kan hebben op het vermogen van een bedrijf om zijn doelen te bereiken.

Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Vandaag hebben we het over strategische planning en de vraag of projectmanagement een plaats aan tafel heeft. We bespreken de voor- en nadelen voor bedrijven die projectmanagers betrekken bij hun strategische planning, en we bespreken wat projectmanagers die voor het eerst bij strategische planning betrokken zijn wel en niet moeten doen.

Vandaag is Olivia Montgomery van Capterra opnieuw bij me in de studio. Trouwe luisteraars kennen Olivia: ze zet zich in voor de sociale wetenschappen, was directeur van een PMO en is een gepubliceerde opinieleider die haar mensgerichte perspectief toepast op de manier waarop ondernemingen technologieprojecten uitvoeren.

Olivia, welkom terug!

Olivia Montgomery: Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Dat waardeer ik echt.

Galen Low: Je bent een publieksfavoriet in deze show. We vinden het altijd geweldig als je terugkomt. Bedankt dat je steeds opnieuw je inzichten met ons deelt. Ik kijk er erg naar uit om er vandaag in te duiken.

Olivia Montgomery: Ik ook.

Galen Low: Laten we beginnen!

Je hebt onlangs opnieuw een rapport gepubliceerd dat deze keer volledig op projectmanagers is gericht. Kun je ons er iets over vertellen?

Olivia Montgomery: Zeker. Mijn nieuwste rapport heet "Van taakmanager naar strategische partner: hoe projectmanagers invloedrijker kunnen worden". Ik heb 319 IT-projectmanagers ondervraagd en gevraagd of zij invloed hebben op de technologiestrategie binnen hun bedrijf. Als dat niet zo is, waarom niet? Ik vroeg ook waar zij denken dat ze zich kunnen ontwikkelen en wat hun bedrijf misloopt doordat zij niet aan tafel zitten.

Ik schreef het rapport voor mensen die meer betrokken en invloedrijk willen worden bij de technologiestrategie van hun bedrijf. Uit mijn onderzoek bleek specifiek dat 87% van de projectmanagers vond dat hun bedrijf kansen misloopt. Zij vonden dat ze meer betrokken en invloedrijk zouden moeten zijn bij het bespreken, vaststellen en uitvoeren van de technologiestrategie.

Dit rapport is dus specifiek bedoeld voor die 87% die meer betrokken wil raken.

Galen Low: Heel interessant. Vanuit het perspectief van een projectmanager vind ik die uitkomst interessant en toch ook niet verrassend. Ik denk dat er een onderliggende tendens is waarbij de waarde van projectmanagement wordt onderschat of ondergewaardeerd door mensen die strategisch nadenken over hun rol, die zichzelf zien als strategische leiders op het gebied van uitvoering, maar misschien niet zo worden gezien vanwege de vlakke benaming van de functie of de rol van projectmanager.

Dat zorgt er vaak voor dat projectmanagers vooral als middenmanagement worden gezien en niet noodzakelijk betrokken zijn bij de interne werking van het bedrijf, terwijl daar juist inzichten te vinden zijn die nuttig kunnen zijn voor strategische planning. Dat is echt interessant.

Kun je iets vertellen over het onderzoek erachter? Was het een soort peiling waarbij je mensen interviewde? Kreeg je interessante verhalen te horen?

Olivia Montgomery: Het was een combinatie. We stuurden een enquête naar IT-projectmanagers en vroegen of ze bereid waren deze vragen te beantwoorden.

Gelukkig zijn honderden van hen meestal bereid om met me te praten. Daarna kan ik aanvullende vragen stellen. Het is een combinatie van antwoordopties waaruit ze kunnen kiezen en open tekstvelden. Als iemand in zo'n open veld een interessant verhaal deelde, kon ik later opnieuw contact opnemen.

Voor dit onderzoek richtte ik me vooral op het verzamelen van algemene trends, omdat ik wilde weten wat mensen in het algemeen ervaren. Ik heb bij deze editie dus niet met individuele personen een heel diepgaand onderzoek gedaan. Ik zou dat hopelijk in een vervolgrapport willen doen. Dit rapport richtte zich vooral op de systematische vraag waar we als projectmanagers en als vakgebied staan.

We beginnen te zien dat we, zoals je zei, sterk uitvoerende rollen hebben. We zijn betrouwbare uitvoerders, maar onze hoeveelheid informatie en kennis wordt niet altijd naar waarde geschat. Projectmanagers bevinden zich tussen de business en IT. Ze kennen de problemen waar de operationele afdelingen tegenaan lopen en weten wat de IT-infrastructuur van hun organisatie kan.

Daardoor kunnen ze vaak snel inschatten wat kan worden gedaan, wat moet worden gedaan, welke richting projecten moeten nemen, welke projecten groen licht moeten krijgen en welke opnieuw moeten worden uitgewerkt. Ze hebben de perfecte combinatie doordat ze tussen de business en IT zitten, iets wat vrijwel niemand anders in een organisatie doorgaans heeft.

Precies daarom moeten ze worden betrokken bij het strategische-planningsproces. Alleen een IT-directeur en een operationeel directeur laten bepalen wat de bedrijfsstrategie is, is meestal niet genoeg. Zij spreken vaak niet dezelfde taal en weten niet altijd waar hun blinde vlekken liggen. Projectmanagers weten dat meestal wel.

Galen Low: Hoera! Daar ben ik het volledig mee eens. Ik heb natuurlijk mijn eigen vooringenomenheid.

Olivia Montgomery: Ik ook.

Galen Low: Maar ik denk dat er veel te bieden is en daar gaan we op ingaan. Een van de dingen die me opvalt, is dat dit voor jou niet zomaar een nieuw rapport lijkt te zijn. Het is iets waar je duidelijk sterk in gelooft.

Waarom is het voor jou zo belangrijk om ervoor te pleiten dat projectmanagers aan tafel zitten bij strategische planning?

Olivia Montgomery: In mijn persoonlijke loopbaan en in mijn onderzoek heb ik gemerkt dat operationele medewerkers en IT-medewerkers vaak verkeerd communiceren en elkaar verkeerd begrijpen.

In eerdere afleveringen heb ik gesproken over het belang van emotionele intelligentie en over hoe goed projectmanagers zijn in besluitvorming en het verzamelen van vereisten, en in het buiten de discussies houden van emoties. Wanneer IT- en operationele persoonlijkheden bij elkaar komen, kunnen die emoties hoog oplopen.

Als je al dagelijks een brug vormt tussen die twee groepen, kun je die rol ook in strategische vergaderingen voortzetten. Je kunt de kloof helpen overbruggen en bijvoorbeeld zien dat ze eigenlijk hetzelfde zeggen, maar andere woorden gebruiken of het vanuit een ander perspectief benaderen. Projectmanagers zijn er goed in om tot de kern van een probleem te komen en vervolgens te zeggen: goed, we horen beide kanten, laten we het nu over de oplossing hebben.

Soms blijven operationele en IT-leiders hangen in de problemen: wat er fout ging, waarom het fout ging en wie de schuldige is. Als projectmanager kun je juist oplossingsgericht optreden.

Galen Low: Ik vind dat aspect van faciliteren erg interessant. Ik heb strategische-planningssessies meegemaakt die passief-agressief waren omdat er veel onuitgesproken spanning tussen mensen bestond. Ik heb ook zeer agressieve en vijandige vergaderingen meegemaakt, met geschreeuw en een conflictueuze sfeer. Dat vermindert natuurlijk vaak de productiviteit.

Niet altijd. Soms is een luid en gezond debat juist goed en leidt het tot resultaten. Maar bij sommige vergaderingen geldt ook de cultuur dat de luidste stem in de ruimte wint. Dat leidt niet noodzakelijk tot goede beslissingen voor een organisatie, tenzij de persoon met het beste beoordelingsvermogen toevallig ook de luidste stem heeft.

Jouw loopbaan heeft daar volgens mij ook mee te maken: je probeerde uit te zoeken waar je waardevol kon zijn en hoe je bij de juiste mensen kon aangeven dat je aan tafel hoort omdat je inzichten kunt delen, perspectief kunt bieden en kunt helpen faciliteren.

Hoe zag die reis er voor jou uit?

Olivia Montgomery: Mijn loopbaanpad was nogal kronkelig en zeker voor iemand in IT niet-traditioneel. Ik heb geen IT-achtergrond maar een achtergrond in de geesteswetenschappen. We hebben het daar in eerdere afleveringen over gehad. Ik denk dat dit een van mijn sterke punten is, al wordt dat niet altijd meteen als een kracht gezien wanneer je van buitenaf komt, omdat ik niet de IT- of technische achtergrond heb die nog steeds als zeer waardevol wordt gezien.

En dat is die ook. Maar die achtergrond moet worden aangevuld met de sociale vaardigheden die projectmanagers ontwikkelen. Mensen met sterke sociale én technische vaardigheden komen vaak in projectmanagementfuncties terecht, en dat is wat ik heb gedaan.

Ik begon met technisch schrijven en bedrijfsanalyse en werd daarna projectmanager. In elk van die stappen moest ik mijn vermogen gebruiken om mensen duidelijk te laten communiceren, bij het onderwerp te houden en emoties uit de discussie te halen. Dat vermogen werd al snel als waardevol gezien.

Zoals je zei: hoe hoger je komt in strategische-planningsvergaderingen, hoe meer geld erbij betrokken is. En hoe meer geld erbij betrokken is, hoe meer emoties er zijn. Je kunt die discussies begeleiden zodat ze productiever zijn en meer gebaseerd op informatie en minder op emoties. Maar dat is niet eenvoudig.

Ik had destijds niemand als mentor die zei: ja, dit is het. Je spreekt op de juiste momenten. Hier zit iets in. Er bestaat niet echt een opleiding voor bedrijfsanalisten en er is niet genoeg aandacht voor het feit dat IT en operations niet dezelfde taal spreken.

Er zijn mensen die beide talen spreken en we hebben er meer van nodig. Achteraf gezien had ik graag een duidelijker routekaart of een mentor gehad die zei: dit is waardevol. Het feit dat je geen technische achtergrond hebt, betekent niet dat je geen inzichten hebt of beslissingen kunt helpen vooruitbrengen.

Daarom vind ik het belangrijk om deze informatie en mijn ervaring te delen: hoe ik het heb aangepakt, hoe het eruitzag en wat ik achteraf anders had willen doen. Er zijn waarschijnlijk andere mensen die zich in dezelfde positie bevinden als ik destijds.

Ze willen weten of ze het juiste doen, of ze hiermee moeten doorgaan en of anderen dit van hen verwachten. Het antwoord is ja. Mensen weten misschien niet precies waar het vandaan moet komen of verwachten niet dat jij degene bent die hen helpt het te zien, maar jij kunt die persoon zijn.

Je moet vertrouwen op jezelf en op je kennis. Projectmanagers beschikken over een gereedschapskist die veel andere professionele functies niet hebben. We hebben vaardigheden op het gebied van besluitvorming, het verzamelen van vereisten en het maken van verantwoordelijkheidsmatrices. Dat zijn vaardigheden en oefeningen waar veel andere functies binnen een bedrijf geen ervaring mee hebben.

Je kunt die vaardigheden meenemen. Ze zijn nuttig binnen je eigen project om je team te structureren en iedereen op succes voor te bereiden, maar dezelfde oefeningen en hulpmiddelen zijn ook nuttig voor strategische planning op hoog niveau.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Wat ik hieruit haal, is dat faciliteren jouw manier was om binnen te komen.

Dat was hoe je voet tussen de deur kwam. Maar het gaat om meer dan alleen de persoon zijn die in de ruimte aanwezig is om de dialoog te faciliteren. We brengen vaardigheden én perspectieven mee naar tafel, niet alleen als facilitators maar ook als daadwerkelijke bijdragers.

Waarom is het belangrijk om projectmanagers bij strategische planning te hebben buiten die faciliterende rol? Wat heeft uitvoering met strategie te maken en hoe kunnen bedrijven dat gaan zien, zodat ze profiteren van projectmanagers aan tafel?

Olivia Montgomery: Senior leiders in bijvoorbeeld een IT-stuurgroep zijn vaak ook sterk gericht op uitvoering en budgetten. Daardoor kunnen ze het zicht verliezen op bedrijfswaarde en op wat hun teams daadwerkelijk aankunnen.

Senior leiders zeggen bijvoorbeeld dat een callcenter iets kan uitvoeren, terwijl een projectmanager onlangs een project in dat callcenter heeft uitgevoerd en weet dat de werkelijkheid anders is. Dan kun je aangeven dat het callcenter in werkelijkheid moeite heeft met de huidige situatie en misschien meer mensen of nieuwe software nodig heeft.

Je hoort dus tegenstrijdigheden tussen wat leidinggevenden zeggen en denken en wat jij als projectmanager, die voor de business uitvoert, weet over de capaciteiten en uitdagingen.

Galen Low: Dat klinkt als een goede manier om het telefooneffect in een organisatie met meerdere lagen te voorkomen. De mensen in de strategische-planningsruimte staan soms zo ver af van wat er in een callcenter, bij eerstelijnsondersteuning of op de werkvloer gebeurt dat hun beslissingen op aannames gebaseerd zijn.

Olivia Montgomery: Precies. Ik ben er een groot voorstander van dat een deskundige technische projectmanager die strategische brugfunctie vervult. Je kunt een centraal aanspreekpunt zijn tussen hun begrip van de organisatie en hun verwachtingen over hoe de business functioneert.

Het zou inefficiënt zijn als de directeur van het callcenter voor zichzelf moet opkomen en vervolgens het hoofd van de boekhouding moet worden opgeroepen om hetzelfde voor diens project te doen. Als je in die strategische en invloedrijke positie zit, kun je over al die gebieden spreken, omdat je hopelijk een brede blik hebt. Elke afdeling gebruikt IT en je leidt waarschijnlijk projecten voor verschillende delen van de business.

Je kunt zo'n centraal informatiepunt zijn. Je moet uiteraard soms andere mensen betrekken wanneer een discussie vastloopt. Maar het is efficiënter als jij de vertegenwoordiger kunt zijn van de verschillende afdelingen, zeker tijdens een strategische-planningsvergadering.

Je moet weten welke projecten eraan komen, welke momenteel lopen en welke onlangs zijn goedgekeurd. Als je die informatie niet hebt, moet je die verzamelen voordat je naar strategische vergaderingen gaat. Je moet voorbereid zijn en voor hen een centrale informatiebron vormen.

Galen Low: Voor projectmanagers die vooral als uitvoerend worden gezien: welk advies zou je geven aan iemand die betrokken wil raken bij strategische planning?

Olivia Montgomery: Uit mijn onderzoek bleek dat projectmanagers ongeveer 40% van hun tijd besteden aan taakbeheer: statusrapporten, administratie, updates en het achter mensen aangaan voor informatie. Je moet proberen taken te delegeren en creatiever te worden in de manier waarop je die 40% vermindert.

Maar als eerste stap raad ik sterk aan om met je leidinggevende te praten. Vertel wat je doelen en plannen zijn. Als je leidinggevende je belangrijkste pleitbezorger kan worden, sta je er het beste voor. Vraag wat je nodig hebt: meer technische kennis, certificeringen, opleidingen, iemand om mee te lopen of een mentor.

Een van de belangrijkste belemmeringen die we vonden, is dat een programma- of portfoliomanager die verantwoordelijkheid al heeft. Praat daar open over met je leidinggevende. Is er ruimte voor meer dan één persoon? Wat wil die andere persoon? Wil diegene naar een ander bedrijf of een andere functie? Dat geeft je inzicht in de tijdlijn.

Als iemand anders al in die positie zit en iedereen tevreden is, verwacht dan niet dat je die persoon snel vervangt. Misschien moet je van bedrijf wisselen om uiteindelijk in die rol te komen, maar probeer eerst binnen je huidige organisatie een relatie op te bouwen.

Maak jezelf zichtbaar. Vraag om vergadernotities of bied aan die te maken. Alles wat je in de ruimte brengt, kan belangrijk zijn. Kom voor jezelf op en hoop dat je leidinggevende ook voor jou opkomt.

Galen Low: Dat is belangrijk verwachtingsmanagement. Je kunt niet zomaar al je andere verantwoordelijkheden negeren. Je moet eerst ruimte creëren. Het gebeurt niet vanzelf dat je plotseling een strategische leider bent en niets meer hoeft te doen van wat je gisteren deed.

Er zijn bovendien maar een beperkt aantal plaatsen aan tafel. Als iedere projectmanager in een onderneming aan tafel wil zitten, zijn er geen 25 plaatsen voor projectmanagers in strategische planning. Maar er zijn andere manieren om in de ruimte te zijn, kennis op te doen en ervaring met het proces op te bouwen.

Olivia Montgomery: Uit ons onderzoek bleek ook dat meer dan 30% van de projectmanagers zegt dat alleen senior leiders aan die vergaderingen mogen deelnemen. Laat je daardoor niet ontmoedigen. Je kunt werken aan vertrouwen, jezelf ontwikkelen tot een betrouwbare adviseur en laten zien dat je waarde toevoegt.

Ik raad aan om eerst binnen je huidige bedrijf verder te komen. Ga niet meteen op zoek naar vacatures die precies deze rol beschrijven. Een ander bedrijf zal waarschijnlijk niet bereid zijn dat risico met je te nemen en je bent er misschien nog niet goed genoeg op voorbereid.

De uitzondering is wanneer iemand anders die rol al heeft. Praat dan met die persoon en leer zo veel mogelijk. Je weet nooit wanneer iemand het bedrijf verlaat. Bouw die relatie op waar je nu bent. Dat is meestal een gezondere route.

Galen Low: Ik vind die investering in tijd interessant, omdat je in feite vertrouwen opbouwt en dat kost tijd.

Olivia Montgomery: Wanneer je dat binnen je huidige bedrijf doet en later solliciteert naar een functie als portfoliomanager bij een ander bedrijf, kom je binnen vanuit een positie van autoriteit. Je hebt geloofwaardigheid. Zij hoeven geen sprong in het diepe met je te maken.

Galen Low: Goed punt.

Als je voor het eerst wordt uitgenodigd aan tafel bij strategische planning, hoe bereid je je dan voor?

Olivia Montgomery: Eerst moet je weten wat de andere mensen in de commissie denken dat jouw rol en betrokkenheid zullen zijn. Misschien ben je uitgenodigd om notities te maken. Dan weet je dat je in eerste instantie wat passiever zult zijn. Je wilt wel van je laten horen, maar je moet ook de rol vervullen die men van je verwacht.

Je kunt verder gaan dan die verwachtingen, maar verlies ze niet uit het oog. Als je een verborgen agenda hebt en niet voldoet aan de basisverwachtingen, word je niet opnieuw uitgenodigd. Weet waarom je er bent en wat men van je verwacht.

Ik raad ook aan om vóór de vergadering op een informele manier contact te leggen met ieder lid van de commissie. Zorg ervoor dat je aanwezigheid geen verrassing is. Als je op afstand werkt, stuur dan een bericht. Zeg dat je uitkijkt naar de vergadering en blij bent dat je erbij betrokken bent.

Controleer tot slot je presentatiemateriaal meerdere keren. Het moet perfect zijn. Geen fouten. Elk getal moet kloppen en elk woord moet correct gespeld zijn. Als iemand bezwaar heeft tegen je aanwezigheid, is het heel gemakkelijk om je op een fout af te rekenen en je geloofwaardigheid te ondermijnen. Geef niemand die mogelijkheid.

Galen Low: Dat herken ik. Technische problemen, slechte voorbereiding, fouten in rapportages of gegevens en de ongemakkelijkheid van iemand die zich afvraagt waarom je in de ruimte bent: afzonderlijk of samen kunnen die dingen je loopbaan echt beperken.

Olivia Montgomery: Geef ze dat excuus niet. Je kunt van veel dingen terugkomen, maar onnauwkeurig of ondoordacht presentatiemateriaal is heel moeilijk te herstellen.

Galen Low: Zelfs met die voorbereiding blijft de vraag hoe je je in de ruimte gedraagt. Hoe kan een projectmanager of iemand die nieuw is bij strategische planning bijdragen zonder een ongemakkelijke, passieve waarnemer te lijken?

Olivia Montgomery: Wees niet bang om van je te laten horen. Je moet zelfverzekerd en behulpzaam overkomen en vrijwel meteen bedrijfswaarde laten zien.

Zelfs als je alleen bent uitgenodigd om notities te maken, zijn er momenten waarop mensen vragen stellen of discussiëren en jij weet dat ze een bepaald perspectief of bepaalde informatie missen. Onderbreek dan respectvol en behulpzaam: deel het inzicht dat je hebt.

Kom niet alleen opdagen als notulist, want dat kan je vaste rol worden. Probeer tijdens de vergadering stap voor stap meer naar voren te komen. Word gezien als een betrouwbare en uiterst behulpzame bron.

Houd rekening met het feit dat de andere leden elkaar al kennen en zich comfortabel voelen met elkaar. Jij komt als onbekende binnen. Pas je energie aan die van de groep aan. Wees niet timide, maar probeer ook niet alles te beheersen.

Laat je passie en kennis zien, maar wees beknopt. Ken het doel van de vergadering en zorg dat wat er gebeurt naar dat doel leidt. Als gesprekken afdwalen of emotioneel worden, breng mensen dan terug naar het doel.

Gebruik bij presentaties je ervaring met vergaderingen. Bepaal welke informatie eerst en welke later moet komen. Als er een belangrijk maar controversieel project wordt besproken, behandel het dan vroeg. Vertrouw op je ervaring met het leiden van teams en het structureren van informatie.

Galen Low: Wat ik hier goed aan vind, is het idee dat je je publiek moet kennen. Begrijp wie er aan tafel zit, hoe zij zijn en welke relaties er bestaan. Jij bent de nieuwkomer. Pas je energie aan en begrijp wat belangrijk is.

Dat ís strategisch. Strategisch zijn voor een organisatie betekent ook strategisch omgaan met de mensen om je heen. Als je weet dat een project controversieel is en voorstelt het eerst te bespreken, laat je zien dat je verder denkt dan alleen je dia's.

Olivia Montgomery: Ik heb nog een paar specifieke tips. Als je nog nooit een rol in strategische planning hebt gehad, begin dan met kleinere vergaderingen en doe dat meerdere keren.

Je moet comfortabel zijn met gezien worden als aanspreekpunt, moeilijke vragen kunnen beantwoorden en gesprekken weg kunnen sturen van emoties naar feiten en objectieve gegevens. Oefen dat eerst in vergaderingen met directeuren, managers of supervisors.

Leer ook wie de belangrijkste spelers zijn en wat hun motivaties zijn. Wordt iemand vooral door gegevens gedreven? Door gevoel? Door zichzelf? Iedereen waardeert andere dingen en andere soorten informatie.

Zorg dat je de informatie geeft die iemand nodig heeft, maar vertel niet dat je die informatie speciaal voor die persoon hebt opgenomen. Niemand wil in een hokje worden geplaatst of het gevoel krijgen dat iemand hen volledig doorgrondt.

Galen Low: Daar zou ik ook op reageren met: je kent mij niet. En bovendien: als een schurk uit een film die zijn hele plan uitlegt, heb je meteen al je kaarten laten zien.

Olivia Montgomery: Precies. Dat komt meestal niet goed over.

Galen Low: Sommige mensen proberen je misschien af te remmen omdat ze zich door je bedreigd voelen. Heb je dat meegemaakt?

Olivia Montgomery: Ja. Ik had vroeg in mijn loopbaan een manager die angst gebruikte als controlemiddel. Toen ik meer contact kreeg met senior leiders, merkten mensen dat ik kennis had en goede vragen kon beantwoorden. Hij voelde zich daardoor bedreigd.

Op een gegeven moment zei hij dat iemand uit de directie niet meer wilde dat ik aan vergaderingen deelnam omdat ik niet behulpzaam was. Ik was er kapot van en dacht dat ik mijn loopbaan had beschadigd.

Ik heb mijn moeder om advies gevraagd. Zij zei dat ik transparant moest zijn en de kwestie rechtstreeks moest aanpakken. Als mijn prestaties slecht waren, moest ik mijn excuses aanbieden en om feedback vragen.

Ik mailde de betrokken leidinggevenden, zette mijn manager in de kopie en vroeg om concrete feedback waarmee ik mijn prestaties kon verbeteren. Iedereen reageerde dat zij dat niet hadden gezegd en juist tevreden waren over mijn werk. Er was sprake van een miscommunicatie.

Door het probleem rechtstreeks aan te pakken, liet ik zien dat ik zaken niet liet etteren. Die manager verliet het bedrijf later en ik kreeg zijn functie. Het komt dus neer op jezelf blijven, transparant zijn en het werk doen. Laat problemen niet onder de oppervlakte blijven borrelen.

Galen Low: Soms moet je ongemakkelijke gesprekken voeren en ze rechtstreeks aanpakken, omdat de gevolgen van niets doen nog ongemakkelijker zijn. Dat is ook een vorm van strategie: weten welk ongemak je tijdelijk kunt verdragen om uiteindelijk beter te presteren.

Olivia Montgomery: Dat is een van de belangrijkste aspecten. Problemen die worden besproken, kunnen worden opgelost. Je moet bereid zijn jezelf soms ongemakkelijk te voelen. Tegelijkertijd moet je, als je een sterke persoonlijkheid hebt, voorkomen dat je overheersend wordt.

Het komt steeds neer op de vraag wat je probeert te bereiken en hoe dat door de andere persoon zal worden ontvangen. Deel je intenties duidelijk en probeer ook de bedoelingen van anderen te begrijpen.

Galen Low: Mooi. Laatste vraag. Veel projectmanagers willen strategischer worden gezien, maar er zijn niet veel plaatsen aan tafel. Wat is buiten strategische planning jouw belangrijkste tip voor projectmanagers die als strategische partner voor hun organisatie of klanten willen worden gezien?

Olivia Montgomery: Ik heb er twee die bij elkaar horen. De eerste is: ken het speelveld. Weet hoe je IT-infrastructuur eruitziet, wat de mogelijkheden en beperkingen zijn en wat de routekaart is.

Ken de uitdagingen van de business. Wat levert geld op? Wat kost geld? Waar gaat het bedrijf naartoe? Wat doen we goed en wat doen we niet goed? Ken het speelveld van de business op hoog niveau.

Ken ook het speelveld van de commissie. Hoe is de IT-stuurgroep georganiseerd? Wie zit er precies in? Wat is hun rol? Wat motiveert hen? Willen ze de cijfers kennen, het budget beschermen of het bedrijf concurrerend zien worden? Welke informatie waarderen ze?

De tweede pijler is: heb ideeën. Je moet voldoende informatie hebben om vragen te beantwoorden en oplossingen voor te stellen. Wanneer een discussie ontstaat of een beslissing moet worden genomen, spreek dan op als je een oplossing hebt.

Blijf niet hangen in de vraag waarom het probleem is ontstaan of wie de schuldige is. Wees degene die ideeën heeft. Dat kan alleen als je het speelveld kent. Je moet beide naar tafel brengen: kennis van de omgeving en goede ideeën.

Galen Low: Daar heb je het. Olivia, zoals altijd was het een genoegen je in de show te hebben. Heel erg bedankt voor het delen van je inzichten en verhalen. Nogmaals gefeliciteerd met het rapport. Ik zet een link in de shownotities, want het is een interessant onderzoek voor projectmanagers én voor organisaties die hun strategische-planningsproces willen verbeteren.

Olivia Montgomery: Ik zou mensen graag helpen met hun specifieke situaties. Ik vertel veel verhalen over managers, mijn eigen ervaringen en mijn IT-stuurgroep. Ik zou mensen ook graag helpen met hun eigen problemen: hoe ze de situatie kunnen aanpakken en hoe ze de motivaties van iemand kunnen begrijpen.

Ik hoop dat mensen iets aan mijn inzichten, onderzoek en verhalen hebben voor hun eigen rol. Ik wil niet zomaar informatie verspreiden die nutteloos is. Ik wil zo behulpzaam mogelijk zijn.

Galen Low: Geweldig. Bedankt nogmaals.

Wat vind jij?

Moeten projectmanagers betrokken zijn bij strategische planning? Of gaat dat volgens jou de grenzen van hun rol te buiten?

Vertel ons jouw verhaal: hoe ben jij betrokken geraakt bij strategische planning en hoe verliep je eerste strategievergadering?

En als je je vaardigheden als strategisch projectleider wilt aanscherpen, sluit je dan aan bij onze community!

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende community die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vakgebied vormgeeft.

Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingen die je tijd en energie besparen tot de ondersteuning van collega's via onze Slack-discussies, live-evenementen en mastermindgroepen: lid zijn van onze community betekent dat meer dan duizend mensen je steunen terwijl je je loopbaan in digitale projectuitvoering vormgeeft.

En als je vandaag hebt genoten van wat je hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.