PM-software: glimmende objecten of gamechangers?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Projectmanagementtools. Iedereen wil erover praten. Niemand is helemaal tevreden met de huidige tool. En de zoektocht naar de perfecte tool is uitgegroeid tot een wereldwijde pelgrimstocht.

Maar hoewel de juiste tool de efficiëntie kan verhogen en een team sneller naar zijn doelen kan stuwen, kunnen we de tijd en energie die we besteden aan praten over tools vaak beter gebruiken om te begrijpen of we überhaupt de juiste basis hebben van mensen, processen en duidelijke verwachtingen.

Als je iemand bent die worstelt met het aanschaffen van PM-tools, blijf dan luisteren. We gaan de fundamentele onderdelen en menselijke elementen bespreken die eerst moeten worden aangepakt om de voordelen van projectmanagementsoftware te realiseren.

Hoi allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Wil je daar meer over horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Goed. Vandaag hebben we het over projectmanagementsoftware: of je die nodig hebt of niet. En ook over een aantal zaken die je moet vermijden wanneer je de juiste tool voor je team probeert te selecteren.

En bij mij is vandaag Gray Mackenzie, medeoprichter van ZenPilot. Gray, bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Gray Mackenzie: Ja, bedankt Galen, ik ben blij dat ik erbij kan zijn. En eh, er zijn veel overeenkomsten tussen onze twee bedrijven. Dus dit zou een leuk gesprek moeten worden.

Galen Low: Absoluut. We hebben ons verdiept in projectmanagementsoftware, projectmanagement in het algemeen en het leiden van een bureau dat winstgevend is en groeit.

Ik vraag me af: misschien is dit een goed moment om iets meer over ZenPilot te vertellen. Wat doen jullie, wie helpen jullie en welke impact heeft dat?

Gray Mackenzie: Ja. De korte versie: ZenPilot is een trainings- en adviesbedrijf. We helpen bureaus een bedrijfsvoering van de hoogste standaard op te bouwen, zodat ze gezondere, productievere en winstgevendere teams aansturen.

De manier waarop we dat tegenwoordig leveren, is door hen te helpen hun bedrijfsvoering te stroomlijnen boven op een projectmanagementplatform genaamd ClickUp. Onze achtergrond komt voort uit eerst zelf een bureau runnen, vervolgens projectmanagementsoftware bouwen en uiteindelijk hetzelfde probleem met de bedrijfsvoering van bureaus oplossen boven op de software van iemand anders. Die specifieke tool is tegenwoordig ClickUp.

Galen Low: En zijn jullie uitsluitend een ClickUp-bureau? Of gaat het meer om welke tool het beste bij de organisatie past?

Gray Mackenzie: Ja, goede vraag. Ik geloof niet dat ClickUp voor iedereen de juiste keuze is, maar dat is wel ons klantfilter. We werken alleen met mensen die ClickUp willen gebruiken als middel om hun uiteindelijke doel te bereiken.

Toen we overstapten van onze eigen projectmanagementsoftware, een platform genaamd DoInbound, wilden we vooral het vermogen behouden om strategie en expertise op hoog niveau voor de bedrijfsvoering van bureaus te bieden, maar dan op een zeer snelle, praktische manier.

Daarom was specialisatie boven op één platform de eenvoudigste manier om te zeggen: kijk, we hebben al deze vooraf gebouwde onderdelen en infrastructuur die we kunnen aansluiten en aanpassen, en omdat we ons uitsluitend op bureaus richten, kunnen we je op dag één al voor 50 à 60 procent op weg helpen.

Daarom besloten we voor onze eigen interne bedrijfsvoering om het echt eenvoudig te houden en te zeggen: we doen dit alleen boven op ClickUp. Het is dus puur ClickUp, en dat is het filter voor met wie we wel en niet samenwerken.

Galen Low: Dat respecteer ik. Ik vind ClickUp een geweldige tool en ik waardeer ook dit doorgeven van het stokje. Jullie hadden je eigen bedrijfseigen managementsoftware en besloten: weet je wat, ClickUp brengt ons waar we moeten zijn en ze bouwen een geweldig product. Waarom zouden we het niet gewoon gebruiken?

Het sluit aan bij het raamwerk en jullie filosofie over hoe je bureaus helpt groeien, duurzaam te worden en vooral leuk en succesvol te runnen.

Gray Mackenzie: Een paar jaar geleden werkte ik met een zeer goede salescoach die zich niet specialiseerde in één specifieke tool, maar wel een geweldig raamwerk had. Veel vooraf gemaakte materialen stonden in Google Drive.

Veel goede hulpmiddelen. Maar voor onze interne CRM draaiden we boven op HubSpot. Ik herinner me dat ik zo vaak dacht: het zou geweldig zijn als dit allemaal niet in Google Drive stond en we het niet hoefden te vertalen. We zouden zoveel sneller vooruitkomen als we gewoon wisten: dit gaan we precies doen.

We hadden de sjablonen al gebouwd en ik wist al precies hoe dit er in HubSpot uit moest zien. Dat bevestigde voor mij een en ander, want ik heb goede vrienden die bureaueigenaar zijn en bureaus met omzetten van acht cijfers runnen boven op Monday, Asana of Teamwork. Al die platforms zijn geweldig.

Er zijn dus momenten waarop ik denk: ik wou dat we hen konden helpen. Maar zij zijn echt aan die platforms verbonden. Ze willen die platforms niet verlaten. Mijn aanmoediging aan iedereen is: als het nu goed werkt en je tevreden bent met je huidige PM-tool, waarom zou je het dan verstoren of veranderen?

Maar die ervaring met die salescoach bevestigde voor mij wel hoe krachtig het is wanneer iemand diepgaande expertise heeft op uitvoerend niveau én op het niveau van strategie en visie.

Galen Low: Dat vind ik mooi. En in sommige opzichten loop ik vooruit op ons gesprek, maar in sommige opzichten kan het fixeren op de tool, alle toeters en bellen en wat die kan, juist afleiden.

De tool is eigenlijk de weg naar een bestemming. Hij zou bijna voldoende kant-en-klaar moeten zijn, zodat je de dingen waarin je gelooft, waarvan je weet dat het goede werkwijzen zijn en waarvan je weet hoe je het probleem oplost, gewoon kunt toepassen. Je pakt die tool en lost het probleem op. Je besteedt niet enorm veel tijd aan het bekijken van je hamer en proberen uit te zoeken wat die allemaal kan.

En dan denken: wat als ik de achterkant van de hamer gebruik? Wat als ik de onderkant gebruik? Nee, het is gewoon een tool. Hij brengt je waar je naartoe wilt. Dus als het een tool is die je goed kent en waarvan je weet dat hij je daar brengt, waarom zou je dan veranderen? En vanuit datzelfde oogpunt: als je kunt standaardiseren, want ik heb dit vaak bij bureaus gezien, waarbij elk project met een ander stuk projectmanagementsoftware wordt uitgevoerd of de tools iedere keer anders zijn.

Dan verlies je die efficiëntie. Je bouwt geen gewoontes op. Alles draait om uitzoeken hoe het werkt of schakelen. Het is onhandig en dat zou niet zo moeten zijn. Als ik een stuk hout wil zagen, pak ik mijn cirkelzaag en zaag ik het stuk hout.

Ik ga niet eerst eindeloos nadenken over hoe ik deze zaag ook alweer moet gebruiken. Dat is niet efficiënt. Het gaat erom dat je het werk gedaan krijgt.

Gray Mackenzie: Klopt. Ik denk dat ik nog één ding zou toevoegen over de vraag of we alleen een ClickUp-bureau zijn. De reden dat ik zeg dat dit ons klantfilter is, is dat de beslissing die we destijds namen was: wat past het beste?

Wat denken we, na het testen en werken met allerlei soorten tools, dat voor de meeste bureaus meestal de beste keuze is? We willen natuurlijk ons potentiële publiek binnen het bureaulandschap zo groot mogelijk maken. ClickUp was dus die tool. Als dat op een gegeven moment verandert, is ClickUp niet langer de tool waaraan we verbonden zijn.

Dat was ook een bewuste beslissing, omdat we tien jaar geleden een bureau runden dat sterk op HubSpot gericht was. Alles wat je boven op HubSpot wilde, dat deden wij. De grote uitdaging was dat we veel van onze strategie uitbesteedden aan HubSpot. Dat had enkele voordelen, maar ook veel nadelen. HubSpot blijft zich van nature uitbreiden qua functionaliteit.

We hadden marketing en plotseling hadden we Sales Hub, daarna support. Vervolgens kregen we websitebouw. Nu is er CMS Hub en Operations Hub. We waren bezig op vijf verschillende hubs te bouwen. Dat was niet waarvoor we eraan begonnen.

We hebben inmiddels genoeg van die bureaus gezien die zich heel dun verspreiden omdat ze ondersteuning moeten bieden. We hebben onze vlag, hoop en belangen aan één specifiek platform verbonden, samen met de experts van dat specifieke platform. Hoewel we tegenwoordig de grootste implementatiepartner van ClickUp zijn en waarschijnlijk het grootste team en de grootste expertise boven op ClickUp hebben, is het doel nooit om simpelweg te zeggen dat we ClickUp beter kennen dan wie dan ook.

Het doel is om het fundamentele probleem van bureaus beter op te lossen dan wie dan ook, waarbij ClickUp slechts het middel is om daar te komen.

Galen Low: Dat spreekt me erg aan. En het is logisch om je te specialiseren. In de kringen waarin ik me beweeg, zitten we allemaal in de digitale wereld.

Het punt van de digitale wereld is dat die voortdurend verandert. Het gaat heel snel en het is moeilijk om alles diepgaand te kennen. Je kunt niet elk afzonderlijk aspect volledig kennen. Dat moeten we gewoon accepteren.

Dus ik respecteer het dat er in een wereld met ontzettend veel tools en opties, waarin de markt overvol is, niet wordt geprobeerd alles over elke tool te weten. Als je je diepgaand kunt specialiseren en dat platform kan doen wat je nodig hebt, dan is dat een geweldige beslissing.

Gray Mackenzie: Ja, zeker. Daar komt veel potentieel uit voort.

Galen Low: Honderd procent. Geweldig.

Laten we erin duiken. We hebben het over groeiende bureaus en je werkt ongetwijfeld met veel verschillende soorten. Je ziet vast allerlei uitdagingen en valkuilen.

Als we teruggaan naar projectmanagement: wat is een duidelijk signaal waaraan je merkt dat een bureau de huidige projectmanagementtools moet vervangen?

Gray Mackenzie: Ik bekijk het holistisch. De drie onderdelen bij dit soort zaken zijn: welke tools gebruiken we? Dat is waar we allemaal graag mee beginnen, want we zijn allemaal marketeers. We houden van de marketing die deze tools doen en van de glanzende nieuwe tool die problemen oplost. Niet dat het niet belangrijk is, maar het is niet het enige onderdeel.

Het tweede onderdeel is het proces. Jullie doen natuurlijk veel op het gebied van processen. Hoe systematiseren we wat we doen? Het is niet alleen een toolprobleem. In de bureausector creëer je veel efficiëntie en marge door herhaalbare processen te hebben voor hoe je dingen uitvoert.

Als die processen niet zijn geïntegreerd in de tool die je gebruikt, als je geen sjablonen hebt om vanuit te werken en je niet efficiënt bent in het plannen, toewijzen, beheren en volgen van werk, dan wordt dat een groot probleem.

Het derde onderdeel is de menskant. Heb je je team kristalheldere verwachtingen en spelregels gegeven voor hoe ze de tools en processen moeten gebruiken? Heb je ze ook getraind? Wij noemen dat verwachtingen stellen en faciliteren. Dat faciliteren is training, en niet alleen zeggen dat deadlines belangrijk zijn.

Je moet bijvoorbeeld bepalen hoe je met deadlines omgaat. Als een taak te laat is, vinden we dat dan prima? Mogen er zoveel achterstallige taken zijn als we willen? Of moet je de taak opnieuw plannen, omdat je niet terug in de tijd kunt gaan om dingen te doen? En moet je een opmerking achterlaten wanneer je dat doet?

Ze moeten niet alleen weten wat de regels zijn, maar ook weten hoe ze dat in de dagelijkse praktijk daadwerkelijk doen en er efficiënt mee omgaan.

Galen Low: Dat vind ik geweldig, want er zijn zoveel tools. Elke organisatie en elk bureau heeft vooral een heel ecosysteem aan tools. Is de oplossing dan simpelweg weer een andere tool? Ik kan nu een licentie aanschaffen. Laten we die proberen. Zonder eerst die andere twee zaken aan te pakken: een procescultuur, wat in mijn optiek niet hetzelfde is als starheid, maar voorspelbaarheid.

Vooral bij bureaus ben je soms een hele groep verschillende mensen aan het inwerken en uitwerken op een project. Mensen die er vanaf het begin niet bij waren, nieuw zijn binnen de organisatie, opdrachtnemers of leveranciers. Hoe stel je de verwachting dat er hier een proces is dat gevolgd moet worden om die voorspelbaarheid te krijgen?

En dan die training. Ik denk dat veel mensen daar echt mee worstelen. Veel mensen denken: prima, we hebben één halve dag met iemand van ClickUp en die laat ons zien wat de tool doet. Daarna is het een presentatie en iedereen kent de tool. Dan kan ik zeggen: was je niet bij die training?

In werkelijkheid gaat het meer om governance. Er zijn allerlei woorden rond tools en processen die rigide klinken, maar het gaat om verwachtingen. Wat wordt er verwacht als een taak te laat is?

Wat doe je dan? Dat is voor mij een manier van werken. Dit is ons kleine contract als projectteam of bureau: zo werken wij. Stel je Slack in wanneer je afwezig bent. Als je taak bijna moet worden opgeleverd en nog niet klaar is, laat het iemand weten en dit is wat er gaat gebeuren.

Het hoeft niet per se een tik op de vingers te zijn. Er hoeft geen schaamte te zijn. Veel bureaus die ik ken werken keihard om zoveel mogelijk gedaan te krijgen. Het werk is interessant en spannend, maar zaken zullen waarschijnlijk soms uitlopen op het gebied van resourceplanning en verkeersregie. Het belangrijkste is dat we dat weten en erop kunnen reageren, in plaats van dat iemand het negeert en op het beste hoopt, in de hoop dat de tool hen niet daarop aanspreekt.

Maar daar gaat het niet om. Het gaat om mensen.

Gray Mackenzie: Klopt. Uiteindelijk is een bureaumodel een dienstverlening. Het is in feite een bedrijf voor menselijk kapitaal of arbeidsarbitrage: we kopen uren van mensen in bulk door een salaris te betalen en proberen die uren vervolgens opnieuw te verkopen en projecten efficiënt op te leveren, waarbij we voldoende winst maken om het runnen van een bedrijf te rechtvaardigen.

Als je geen systemen hebt om te meten hoe je daarin presteert, is dat een enorme uitdaging. Je vroeg eerder hoe een bureau weet wanneer het tijd is om van tool te wisselen. Meestal horen we: mijn team vindt dit niet prettig.

Er zijn dingen die we niet fijn vinden. Ik heb zeker respect voor de dagelijkse ervaring van gebruikers, maar hoe weet je dat? Heb je hun de juiste kaders gegeven om te weten wat ze moeten doen? Wat mensen meestal echt willen, is duidelijkheid. Wat moet ik in vredesnaam doen en hoe moet ik het doen?

Daar heb je alle drie de onderdelen voor nodig. In complexere situaties zie je bureaus die al een goed raamwerk hebben, maar dingen missen zoals werkverdeling of resourceplanning. Dan kan de huidige tool inderdaad niet geschikt zijn.

Maar in 90 procent van de gevallen ontbreekt een structuur op hoog niveau. Wat is onze klantreis? Hoe wordt elk onderdeel daarvan geleverd? Hebben we dit gebouwd? Is het team getraind om het uit te voeren? En hebben we een consistent ritme van verantwoordelijkheid waarbij iemand dagelijks, wekelijks, maandelijks en per kwartaal kijkt?

Veel mensen zeggen dat ze controlepunten of verantwoordelijkheid in het proces hebben. Vraag je vervolgens hoe dat proces eruitziet, dan blijkt vaak niet wat er dagelijks, wekelijks, maandelijks of per kwartaal wordt gemeten.

Het kan gaan om winstgevendheid op projectniveau, zonder te weten of de afzonderlijke input klopt. Of iemand kijkt pas in tijdsrapporten wanneer hij het gevoel heeft dat iemand tijd verspilt, om diegene daarop te betrappen.

Er zijn echter weinig gezonde ritmes voor verantwoordelijkheid. Dat is volkomen natuurlijk. Niemand van ons is hiermee opgegroeid. Wij waren hier oorspronkelijk ook slecht in bij ons bureau. Ik zeg dat dus niet vanuit een oordeel of vanuit het idee dat wij zoveel beter zijn. Daar is veel ruimte voor begrip.

Maar er is wel een veel betere manier. Daarom zijn wij actief en daarom zijn er andere bedrijven die hetzelfde proberen te doen als wij en als jullie.

Galen Low: Is dat dan ook jullie methode om de opvatting te ontkrachten dat deze tool gewoon niet bij ons past?

Hij werkt niet. We hebben een nieuwe nodig. Ze bellen jullie en zeggen: ik heb gehoord dat ClickUp goed is. Kunnen we ClickUp krijgen? We hebben een nieuwe tool nodig. Onze huidige tool is waardeloos. Is dat waar jullie eerste stap ligt: laten we naar jullie ritmes kijken?

Gray Mackenzie: Ja, dat denk ik wel. Omdat we uitsluitend boven op ClickUp werken, verrast het veel mensen dat ik een van de eersten ben die zegt: wacht even, misschien zit je met Monday wel goed. Misschien is dit geen probleem tussen Monday en ClickUp.

Het zou makkelijk zijn om lui te worden en gewoon te verkopen met de boodschap dat ClickUp al die problemen oplost. Maar daarmee bereiden we onszelf en onze klanten op mislukking voor als dat het einde van het verhaal is.

We moeten eerst begrijpen wat jullie nu doen. Vervolgens bepalen we waar de kloof zit tussen jullie huidige situatie en hoe bedrijfsvoering van de hoogste standaard eruitziet voor jullie specifieke type bureau.

Daarna bepalen we wat het pad is om daar te komen. Dat zal een combinatie zijn van de drie onderdelen: tools, processen en mensen.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Heb je voorbeelden van mensen die tot die duidelijkheid kwamen en zeiden: eigenlijk kunnen we Google Spreadsheets gewoon blijven gebruiken; we hadden alleen duidelijkheid nodig?

Gray Mackenzie: Minder vaak met Google Spreadsheets. Er zijn zeker teams op andere tools waarbij we hebben gezegd: we werkten met een webbureau van veertig mensen uit Baltimore. Ze gingen door onze eerste fase, die we de blauwdruk noemen. We brengen in kaart waar je nu staat en maken een draaiboek van hoe het eruit moet zien.

Aan het einde van dat draaiboek was het niet zo dat ClickUp of de migratie daarnaartoe hen geen voordeel zou opleveren. Ze zouden profiteren van onderdelen rond klantinteractie en flexibiliteit en integraties met andere tools, maar het was niet het juiste moment.

Er was eerst nog veel ander werk te doen. Dat komt vaak voor: er zijn andere zaken die we eerst moeten aanpakken. De tool wordt daar een onderdeel van, maar niet noodzakelijk het eerste onderdeel.

Galen Low: Dat vind ik echt goed. Ik hou van dat idee. Ik ben eens aangesproken in een andere podcast met de vraag of mensen daadwerkelijk projectmanagementsoftware nodig hebben. Wat is er mis met een takenlijst of een Word-document?

Ik moest toegeven: daar heb je me. Als je het gedaan krijgt, is er waarschijnlijk een schaal waarop dat niet meer werkt. Maar als het om een klein team met kleine projecten gaat en het werkt, waarom zou je dan veranderen?

Dat sluit aan bij wat je zei over het shiny-objectsyndroom. Er ontstaat een soort razend tempo waarin tools worden aangeschaft: er is een tool en die is glanzend en interessant, dus hoe kunnen we die in ons ecosysteem proppen?

Ik zie dat vaak gebeuren. ClickUp gebruikt de slogan dat het één tool is om ze allemaal te beheersen. Dat is een interessante positie in de markt, maar dat betekent niet letterlijk dat je geen andere tools mag gebruiken. Het is juist een goed platform om andere tools te integreren.

We schreven ooit een artikel over hoeveel tools een projectmanager elke dag gebruikt. Volgens mij waren dat er gemiddeld twaalf. Voor andere disciplines en mensen in andere functies bij bureaus zijn het er waarschijnlijk meer.

Veel zaken moeten op elkaar aansluiten. Hoe help je bureaus bepalen welke tool ze echt nodig hebben en met ClickUp moet integreren? En wat is misschien overbodig en alleen aanwezig om de verkeerde redenen?

Gray Mackenzie: Dat is een groot onderdeel van de waarde in onze opdrachten: welke tools hebben we daadwerkelijk nodig?

Net als elke software zal ClickUp beloven dat het dingen kan. Dat betekent niet dat het die dingen niet kan, maar misschien is het er niet de beste tool voor. ClickUp zegt bijvoorbeeld dat het chat heeft en dat je Slack niet nodig hebt.

Maar als je integraties van derden wilt gebruiken, je Google Agenda-gegevens naar Slack wilt sturen, HubSpot-gegevens naar Slack wilt sturen of dagelijkse advertentie-uitgaven wilt ontvangen, dan heeft Slack veel ingebouwde koppelingen die ClickUp niet heeft.

Dat een tool iets kan, betekent dus niet dat het de juiste tool is. In de meeste gevallen zoek ik naar de beste tools in hun klasse, in een minimaal aantal, en gebruiken we ze voor hun specifieke doelen. Vervolgens creëren we waar dat logisch is natuurlijke verbindingen.

Achter de schermen doen we veel integratie- en automatiseringswerk bij implementatieprojecten. HubSpot is bijvoorbeeld de beste CRM in zijn klasse. Dat willen we gebruiken. ClickUp is het beste in zijn klasse voor projectmanagement.

We hebben een CRM-sjabloon in ClickUp, maar het heeft geen zin om dat te gebruiken als je HubSpot al hebt. Er gebeuren in HubSpot zaken die veel krachtiger zijn dan wat ClickUp voor die specifieke toepassingen kan doen.

We kunnen bijvoorbeeld een integratie nodig hebben wanneer een nieuwe deal naar gewonnen wordt verplaatst. Wanneer we een klant hebben gesloten, wat is dan onze workflow om dat project soepel in ClickUp te plannen?

Hetzelfde geldt voor integraties met communicatietools, Teams of Slack, financiële tools zoals QuickBooks en bestandsbeheer en e-mail. Er zijn allerlei integraties die logisch zijn.

Het gaat dus niet om het elimineren of samenpersen van alles tot één tool die alle andere vervangt. Kies de juiste tool voor het juiste doel en zorg dat ze intelligent met elkaar communiceren. Kijk daarbij altijd naar het rendement op die integraties.

Als we twee uur per week besparen, is dat geweldig. Maar als een integratie van vijftienduizend dollar nodig is om dat te bouwen, heeft die een lange terugverdientijd.

Het is prima als we niet alles kunnen automatiseren of als het niet kosteneffectief is. Dan hebben we gewoon een heel duidelijk proces nodig om het handmatig te doen. Dat is geen probleem. Het proces moet alleen net zo waterdicht zijn als wanneer we automatisering zouden gebruiken.

Galen Low: Dat is belangrijk. Ik denk dat mensen een utopie proberen te bereiken waarin al deze tools samenkomen en één megatool worden. Maar je krijgt niet noodzakelijk één perfecte tool die alles kan en naadloos samenwerkt.

Het belangrijkste is dat je weet waarvoor elke tool dient en dat de tool met andere systemen kan communiceren. Soms begint een integratie gewoon met het begrijpen van het handmatige proces: hoe krijgen we iets uit de verkooppijplijn en het CRM in het projectmanagementsysteem?

En hoe krijgen we de nabespreking of geleerde lessen daarna weer terug in het CRM? Misschien zorgt iemand er alleen voor dat de juiste gegevens aanwezig zijn, inclusief de koppeling naar het CRM zodat je naar het project in ClickUp kunt gaan.

Dat is ook een integratie, alleen niet zo'n diepe integratie als we ons voorstellen bij API's, magie, AI en alles wat vanzelf gebeurt. Dat is niet noodzakelijk nodig om efficiënt te werken. Het kan efficiënt zijn, maar het kan ook enorm veel kosten.

Je kunt waarschijnlijk beginnen met iets handmatigs, zoals een klassieke export, transformatie en import, of een script schrijven. Het is niet één machine. Het is een orkest.

Gray Mackenzie: Een fout die wij in het begin maakten bij het werken boven op ClickUp, was dat de API van ClickUp veel krachtiger was dan wat we hadden toen we ons eigen platform bouwden. Daardoor raakten we enthousiast over automatisering.

Bureaus waren daar natuurlijk blij mee. Maar als je een slecht proces automatiseert, maak je alleen iets slechts dat iets sneller wordt uitgevoerd.

Daarom is het vaak verstandig om dingen eerst bewust handmatig uit te voeren. Zo kun je leren en verbeteren. Veel van onze opdrachten bestaan uit procesontwikkeling en procescoaching.

Dat is een groot voordeel van specialisatie. Jullie zijn misschien een Shopify-, Klaviyo- of Facebook-advertentiebureau en hebben mensen die bij verschillende bureaus hebben gewerkt. Jullie hebben misschien perspectieven uit tien of twintig bureaus.

Wij hebben perspectieven uit duizenden bureaus. We kunnen dus vragen: weet je zeker dat je je rapportages zo wilt uitvoeren? Wil je je campagne- of creatieve structuur echt zo opzetten? Wil je de prestaties echt op die manier volgen?

Vaak moeten we eerst fundamenteel die processen verbeteren en daarna pas nadenken over automatisering. Wat je al goed doet en waarvan je precies weet hoe het moet werken, kun je absoluut automatiseren. Maar eerst moet je zeker weten dat het proces klopt.

Galen Low: Wat je zegt over een filter begint bij mij te landen. Klanten en bureaus komen naar jullie toe en zeggen: we willen overstappen naar ClickUp voor onze bedrijfsvoering.

Jullie zeggen dan: prima, je bent door het filter gekomen. Maar sommige opdrachten eindigen misschien met: je hebt ClickUp niet nodig. Laat ons je wel helpen met deze processen, want we hebben deze uitdagingen gezien en voor honderden of duizenden vergelijkbare organisaties opgelost.

De waarde van die opdracht zit daarin. Het filter is dat je bereid bent een sprong te wagen. Als je bereid bent een sprong te wagen, spring dan en ik laat je zien dat je misschien niet zo'n grote sprong hoeft te maken als je dacht.

Gray Mackenzie: Ja, zeker.

Galen Low: Maar zoals je zegt, het onderdeel proces en procesontwerp is het vervelende onderdeel. Misschien zelfs de grootste sprong.

Gray Mackenzie: Klopt. Ik vind het citaat mooi dat aan verschillende mensen wordt toegeschreven: als je niet kunt beschrijven wat je doet als een proces, weet je niet wat je doet.

Voor veel bureaus is het gemakkelijk om te denken: we hebben daar een proces voor. Wanneer je zegt: geweldig, laat het me zien, blijkt dat te betekenen: ik heb een proces omdat ik het ken en het al jaren doe. Mijn team kent het helemaal niet.

Als je kijkt hoe het werkelijk gebeurt, blijken er acht verschillende processen te zijn om op dat punt te komen. Alleen al dingen op papier zetten is een begin. Daarna kan er veel worden verbeterd.

De helft van de tijd is het antwoord voor iedereen duidelijk zodra we het opschrijven: dat is eigenlijk heel dom, waarom doen we dat? Of: dit is logisch; wij hebben gewoon een legitieme reden voor ons vreemde boekhoudsysteem.

Soms zie je pas op papier dat iets wat voor jou logisch leek, eigenlijk veel beter kan worden gedaan door iemand die het vaker heeft gezien.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Veel van ons, ikzelf inbegrepen, zien procesdocumentatie als het officiële verslag van hoe dingen worden gedaan. Alsof we het in steen beitelen.

Maar het doel is juist om het op te schrijven zodat je kunt bespreken of het moet veranderen. Veel mensen wachten tot alles perfect is voordat ze het opschrijven. Dat is waarschijnlijk de verkeerde aanpak.

Als het in je hoofd zit en je kunt er niet effectief over praten of het niet op een manier aan iemand anders uitleggen waarop die persoon er kritisch over kan nadenken, blijft het precies zoals het in je hoofd zit. En als het in je hoofd fout is, blijft het fout.

Gray Mackenzie: Precies. Het opschrijven is het begin van de verbetercyclus, niet het einde. Het voelt soms overweldigend. Het is hard werk, maar niet krankzinnig tijdrovend of onoverkomelijk.

Je kunt denken: ik run hier een bureau, we hebben misschien honderd of tweehonderd unieke processen. Dat gaat eindeloos duren. In werkelijkheid duurt een gemiddelde implementatie bij ons ongeveer tien weken.

Dat omvat nieuwe tools, teamtraining en het bouwen van processen. Dat is een aanzienlijke investering en ongeveer een kwartaal tijd, terwijl het bureau gewoon blijft draaien.

Maar het betekent niet dat je de komende twee jaar aan dit project vastzit. Met het juiste raamwerk en een idee van hoe de hoogste standaard eruitziet, is het niet zo gek om uit te bouwen wat je al hebt.

Daar begint de verbetercyclus. Je team krijgt de mogelijkheid om het proces in de loop van de tijd te verbeteren. Het mooiste is dat teams soms drie keer efficiënter worden met hetzelfde aantal mensen.

Galen Low: Dat is geweldig. Het is sneller dan ik dacht. En zoals je zei: het gaat om de terugverdientijd en het rendement. Is het de moeite waard? Kan het team dit doen en tegelijk klantwerk leveren?

Waarschijnlijk zorgt dat voor druk. Maar tien weken is niet eens een volledig kwartaal. Als je drie keer efficiënter wordt, is dat natuurlijk de moeite waard.

Ik wil terugkomen op verandermanagement. Wat doe je wanneer er problemen zijn met de adoptie? Je hebt alles gedaan, maar mensen blijven op de oude manier werken. Hoe vaak zie je dat klanten terugvallen? En hoe vaak moet je betrokken blijven om ervoor te zorgen dat mensen doen wat jullie samen hebben ontworpen?

Gray Mackenzie: Dat is een goede vraag. Ik denk dat dit een van de zaken is waarin wij sterk verschillen van veel implementatiebureaus voor projectmanagement. Bij veel van hen draait het voornamelijk om het invoeren van de tool.

Vaak is het: laat je workflow zien en ik laat je zien hoe je die in ClickUp zet. Dat is niet onze aanpak. Wij zijn veel uitgesprokener.

Er zijn drie hoofdonderdelen. Het eerste is duidelijke verwachtingen en training. Het tweede is de wortel. Het derde is de stok.

De verwachtingen zijn bijvoorbeeld: dit zijn onze regels. Als onze PM-tool ClickUp is, is regel nummer één: als het niet in ClickUp staat, is het niet gebeurd.

Als je erkenning wilt krijgen voor iets, kun je het niet alleen in Slack vertellen. Als er geen registratie in ClickUp staat, telt het niet. We proberen één bron van waarheid te bouwen.

Hetzelfde geldt voor tijdregistratie, deadlines, opmerkingen bij wijzigingen, het opnieuw toewijzen van werk en alle andere variabelen die moeten worden vastgelegd.

Er is duidelijke training nodig over hoe dat er in de tool uitziet. Niet alleen: je moet tijd registreren, maar: zo registreer je tijd; dit zijn de toegestane intervallen; dit zijn de regels; zonder klant of servicelijn telt je tijd niet.

De wortel is mensen helpen de visie te realiseren. Wanneer je naar je werk komt, heb je een takenlijst en zie je duidelijk wat er vandaag op je bord ligt. De processen zitten in het projectmanagementplatform, met tijdsinschattingen erbij.

Dat helpt ons om beter te plannen en jou duidelijkheid te geven. Je kunt ook zien wie van je collega's capaciteit heeft. Je hoeft niet met drie ontwerpers te praten om te ontdekken wie ruimte heeft.

De minder leuke kant is de stok: verantwoordelijkheid en verbetering. Voor een team van twintig mensen gaat het misschien om tien of vijftien minuten per dag van een interne ambassadeur.

Dat moet niet de eigenaar zijn, want die wordt afgeleid door het volgende glanzende idee. Het moet iemand anders zijn die controleert of de regels worden gevolgd.

Zijn er achterstallige taken? Dan plannen we ze opnieuw, laten we betrokkenen iets weten en stellen we prioriteiten opnieuw. Heeft elke taak een verantwoordelijke, deadline en tijdsinschatting? Dat zijn de zaken die het werkbelastingsoverzicht activeren.

Je traint het team, verkoopt de visie en lanceert het systeem. Daarna volgt meestal een dal van teleurstelling van een week of twee. Iedereen probeert iets nieuws.

Galen Low: De vallei van wanhoop.

Gray Mackenzie: Precies. Mensen denken: dit is verschrikkelijk, ik wil terug naar de oude tool. Maar na een week vindt ongeveer de helft het niet meer zo erg. Na twee of drie weken is het voor de meesten beter dan voorheen.

Dat is normaal. Maar er moet verantwoordelijkheid zijn. Wekelijks maak je een trendrapport voor de leiding en voor mensen die niet luisteren naar de interne ambassadeur. Iemand hoger in de organisatie spreekt hen daarop aan.

Er moet breed draagvlak zijn: dit is hoe we als bedrijf werken. Als je daar niet in mee kunt gaan, zijn er andere plekken waar je kunt werken. Dat is niet het bedrijf dat wij runnen.

Maandelijks en per kwartaal kijk je naar de resultaten. Hoe winstgevend zijn projecten? Waar verdienen we geld? Welke klanten willen we meer? Welke klanten willen we stoppen of meer laten betalen?

Op langere termijn kijk je naar winstgevendheid per servicelijn. Verdienen we consequent geld met websites? En waarom is organische sociale media misschien niet winstgevend?

Vervolgens bepaal je of je meer moet rekenen, een dienst moet schrappen, een proces moet verbeteren of andere mensen moet inzetten. Je neemt die beslissingen strategisch op basis van gegevens.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Veel organisaties doen alleen de stok: mensen straffen die de regels niet volgen. Ze hebben misschien alleen training gedaan.

Maar de stok is niet alleen controleren en met een baton zwaaien. Het is ook mensen helpen begrijpen dat verandering moeilijk is. Je moet mensen coachen totdat het nieuwe gedrag is opgebouwd, zodat ze niet terugvallen.

Ambassadeurs op verschillende niveaus versterken de wortel en vormen ook de stok, niet alleen om mensen te slaan, maar om hen uit de rivier te helpen en de tool beter te gebruiken.

En leiders moeten er zelf bij betrokken zijn. Het is niet genoeg om te zeggen: jullie hebben nieuwe tools nodig, regel het maar. Het moet duidelijk zijn waarom dit belangrijk is voor de strategie en hoe je weet dat het werkt.

Het gaat niet alleen om taken op tijd opleveren, maar om winstgevendheid per servicelijn en strategische beslissingen. Daar zit ook een wortel voor leiderschap in.

Ik hoor ook dat jullie proces inclusief en gezamenlijk wordt opgesteld. Jullie komen niet binnen met een vaste blauwdruk en zeggen: zo moet het. Jullie maken de blauwdruk samen met de klant.

Soms legt een klant uit waarom een proces vreemd lijkt maar voor hen werkt. Dan luisteren jullie en verwerken jullie dat in de gezamenlijke blauwdruk. Dat helpt enorm bij verandermanagement en adoptie.

Gray Mackenzie: Je hebt veel goede dingen gezegd. De gedragskant is het belangrijkste probleem om op te lossen. Ik kies liever voor een team met duidelijke verwachtingen, gedocumenteerde processen en gezamenlijk draagvlak dat op Excel of Google Spreadsheets werkt, dan voor de modernste ClickUp-inrichting met alle integraties maar zonder draagvlak.

Het beste is natuurlijk een combinatie van alles: geweldige processen, de beste tools en een team dat goed samenwerkt. Maar als je moet kiezen, kies ik voor mensen die als een samenhangende eenheid werken.

Om draagvlak te krijgen, moet je luisteren naar wat er nu gebeurt, wat werkt, wat niet werkt en wat mensen werkelijk nodig hebben. Je kunt iets goed ontwerpen, maar als mensen niet vinden dat het goed is, maakt dat weinig uit.

Dat betekent niet dat je alles doet wat mensen vragen. Het betekent dat je luistert en mensen helpt een betere manier te zien. Soms hebben zij op specifieke gebieden de betere oplossing en moet je die gebruiken.

En de stok die mensen redt in plaats van afranselt, bestaat voor ongeveer 80 procent uit coaching en voor 20 procent uit duidelijk maken dat iets niet goed genoeg is. Soms zijn er echte consequenties en moet je iemand laten gaan, maar dat is een kleine minderheid.

Meestal proberen mensen het juiste te doen. Ze weten alleen niet wat ze moeten doen, hoe ze het moeten doen, of ze hadden een slechte dag tijdens de training. Soms vergeten ze gewoon veel en hebben ze iemand nodig die hen begeleidt en terugbrengt naar: zo doen we het.

Gemiddeld moeten mensen iets zeven keer horen voordat ze het echt voor het eerst begrijpen. Daar zit veel van deze rol in.

Galen Low: Dat vind ik goed. Je noemde coaching en je hebt ervaring met het coachen van sport. Je zet niet iedereen van het team wanneer iemand een fout maakt. Soms is stevige liefde nodig, maar het gaat vooral om mensen helpen succesvol te zijn.

Ik wil afsluiten met een geheel andere vraag. Je ziet veel bureaus die veel tools gebruiken. Is er een functie waarvan je denkt: ik wou dat iemand dit bouwde, want het zou ieders probleem oplossen? Wat is die unieke functie die je in geen enkele tool ziet?

Gray Mackenzie: We hebben intern een lijst met tien kernproblemen die bureaus op dit gebied moeten oplossen. Dat begint met een gestandaardiseerde klantreis en loopt door de hele pijplijn.

Voor ongeveer zeven van die problemen zitten we tussen acht en tien op een schaal van tien. Eén probleem zit misschien op drie van de tien: het voorspellen van de pijplijn en begrijpen wat die betekent.

Waar liggen onze toekomstige personeelsbehoeften? We hebben daar nu een model voor in ClickUp, maar dat vereist veel handmatig werk. Voor elke deal die naar een contractfase gaat, moet je handmatig inschatten hoeveel tijd en capaciteit nodig is.

Als we 60 procent van deze deals winnen, komen we over acht weken ernstig in de problemen aan de ontwerpzijde. Dan moeten we nu al beginnen met werven.

Er zijn platforms zoals Parallax die de koppeling tussen HubSpot en andere systemen proberen te maken. Zij doen forecasting goed. Je moet nog handmatig aangeven waar de tijd naartoe gaat en welk percentage door welke persoon wordt besteed.

Wanneer de deal vervolgens wordt gewonnen, is er echter geen integratie die automatisch zegt: dit zijn de sjablonen die in je projectomgeving moeten worden uitgerold. Je moet de schatting nog steeds handmatig invoeren en het project uitrollen.

Het voelt alsof de bovenste helft wordt opgelost door zo'n tool en de onderste helft door ClickUp. De integratie ertussen ontbreekt nog.

Voor kleine bureaus is dat niet altijd een groot probleem. Je kunt nog steeds een redelijke richting bepalen. Maar het zou meer zekerheid bieden rond de timing van aanwervingen.

Een tweede functie zou zijn om terug te kijken naar hoe mensen werken. Als Gray negentig minuten nodig heeft om hetzelfde resultaat te leveren waarvoor Galen vijfenveertig minuten nodig heeft, wil je weten wie duidelijk efficiënter is in dat gebied.

Je wilt mensen helpen werken vanuit hun sterke punten. Geen enkele PM-tool kijkt ernaar en zegt automatisch: Galen is hier beter in dan Gray, dus wijs deze taak voortaan aan Galen toe.

Dat is moeilijk te bouwen in een algemene tool zoals ClickUp, Asana of Monday, omdat gebruikers taken op verschillende manieren toewijzen. Maar een plug-in boven op je projectmanagementtool zou kunnen analyseren wie wat doet, waar de tijd naartoe gaat en hoe je resourceplanning kunt verbeteren.

Galen Low: Ik begrijp het probleem met de granulariteit. Taken worden op verschillende manieren toegewezen. Maar zoiets begint in elk geval een gesprek. Je kunt niet ontkennen dat iemand onder budget blijft bij webprojecten. Dat is geen reden om iemand van het team te verwijderen, maar wel om te bespreken hoe je daarvan kunt leren.

Niemand wordt automatisch uit het team gezet. Je wilt bekijken wat er goed gaat en hoe je dat kunt benutten. Het is een menselijke kwestie om dat gesprek goed te voeren.

De pijplijn herken ik ook volledig. Als de kans boven de 60 procent kwam, planden we het project alsof het zou doorgaan. Maar dat was niet geavanceerd: het was een spreadsheet die we probeerden te combineren met onze actuele resourceplanning.

AI zou hier kunnen helpen door simulaties te draaien. Je verkooppercentage is dit, bepaalde projecten met bepaalde teams lopen vaak uit, dus huur misschien toch iemand aan. Niemand heeft een glazen bol, maar je kunt wel plannen zodat je niet in de problemen komt.

Dat is de operationele complexiteit van het bureaumodel: uren worden ingeruild voor dienstverlening, je hebt mensen nodig om het werk te doen en er zijn veel variabelen die bepalen of iets doorgaat en volgens plan verloopt.

Gray Mackenzie: Het gaat om de balans tussen risico en beloning. Een team dat voor 100 procent benut wordt, maximaliseert theoretisch de beloning. Maar het risicoprofiel gaat door het dak. Zodra iemand opgebrand raakt en je boven die 100 procent uitkomt, kom je echt in de problemen.

Galen Low: Dan zit je echt in de problemen.

Gray Mackenzie: Je moet die ideale balans vinden: een team dat goed wordt benut, maar niet tot het breekpunt.

Galen Low: Ik vind het geweldig. Softwareontwikkelaars die luisteren: daar is jullie volgende idee van een miljoen dollar.

Het ligt hier voor het oprapen. We hebben het jullie net gegeven. En bel ons daarna, want wij hebben het nodig.

Gray, dit was erg inzichtelijk. Ik heb genoten van ons gesprek en ik weet zeker dat de luisteraars dat ook hebben gedaan. Waar kunnen mensen meer leren over ZenPilot?

Gray Mackenzie: Ga naar zenpilot.com. Als je zoekt op ClickUp voor bureaus, vind je veel van onze inhoud over hoe ClickUp op detailniveau werkt.

Je vindt daar ook onze podcast Agency Journey en allerlei hulpmiddelen voor bureaueigenaren. Als mensen willen weten hoe ze er nu voor staan, staan we op het punt onze 2.700e bureauklant te verwelkomen.

Als onderdeel van onze blauwdruk is er een beoordeling van de bedrijfsvoering van bureaus. Die was lange tijd gewoon een Word-document. Nu hebben we het verbeterd en een benchmark met negentien vragen over bedrijfsvoering en projectmanagement gemaakt.

Ga naar zenpilot.com/pm-benchmark. Je kunt de vragen beantwoorden op een schaal van helemaal mee oneens tot helemaal mee eens. Aan het einde krijg je een score en percentiel en kun je de benchmarkresultaten bekijken.

Je ziet hoe het gemiddelde bureau scoort op elke vraag. Het geeft een beeld van hoe sterk projectmanagement bij bureaus eruitziet.

Galen Low: Ik vind het geweldig. Ik heb het zelf gedaan en het kostte minder dan vijf minuten. Ik zet de link in de shownotes, zodat mensen het kunnen bekijken.

Het is een geweldig startpunt voor projectmanagers en organisaties met een projectmanagementteam of de ambitie om er een op te bouwen. Het helpt je begrijpen waar je staat.

Gray Mackenzie: Geweldig. Het was erg leuk, Galen. Bedankt dat ik mocht langskomen en dit mocht delen. Het was geweldig om te praten. Als ik kan helpen of met mensen uit het publiek kan meedenken, doe ik dat graag.

Galen Low: Geweldig. En hetzelfde geldt voor mij. Bedankt dat je in de show wilde komen en je kennis wilde delen.

Gray Mackenzie: Absoluut.

Galen Low: Dus, wat denk jij?

Is projectmanagementsoftware een noodzakelijk kwaad wanneer je opschaalt? Of is het het geheime wapen waarmee je het volledige potentieel van je bureau ontsluit?

Vertel ons jouw verhaal: heb je ooit deel uitgemaakt van een organisatie die een projectmanagementtool koos die niet werkte? Wat was de impact?

Laat je gedachten achter in de reacties hieronder.

En als je je vaardigheden als strategisch projectleider wilt aanscherpen, sluit je dan aan bij ons collectief. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende community die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.

Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingen die je tijd en energie besparen tot de ondersteuning van collega's via ons discussieforum, community-evenementen en mastermindgroepen: lid zijn van onze community betekent dat je meer dan duizend mensen aan je zijde hebt terwijl je je carrière in digitale projectoplevering vormgeeft.

En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.