Hoe je people data inzet om goed presterende projectteams aan te sturen (met Bentzy Goldman van Perflo)

 

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Je bevindt je dus in de evaluatie na afloop van een project en die is... onthullend... en een beetje tragisch. Rinat heeft zojuist aan het team onthuld dat ze persoonlijk verlof had opgenomen omdat het projectwerk haar mentale gezondheid beïnvloedde. Jarnell en Karthik waren het er allebei over eens dat ze nooit duidelijkheid hadden gevoeld over het proces dat ze moesten volgen, en ze begrepen pas helemaal aan het einde wat ze aan het bouwen waren. En Heather had het gevoel dat de leiding doof was voor haar pogingen om de aandacht te vestigen op deze en vele andere teamproblemen.

Het resultaat van al deze zaken was een middelmatig product, ontevreden gebruikers, een lagere winst dan verwacht en een heel team van getalenteerde mensen dat nu op zoek is naar de uitgang. Hoe had je dit kunnen voorkomen?

Had je dit kunnen voorkomen?

Waarom ontdek je dit soort dingen altijd pas als het te laat is?

Als je op zoek bent naar manieren om een pre-mortem uit te voeren in plaats van een post-mortem, blijf dan luisteren. We gaan onderzoeken hoe people data je kristallen bol kan worden om de ongewenste verrassingen die het potentieel van je team beperken te voorspellen en te voorkomen.

Bedankt dat je luistert. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we projecten beter kunnen opleveren. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Hallo allemaal. Bedankt dat jullie bij ons zijn op The DPM Podcast. Mijn gast vandaag is een vooruitstrevende ondernemer en bedrijfsstrateeg die volledig gefocust is op het vinden van betere manieren om dingen te doen en organisaties te helpen voorop te blijven lopen. Nadat hij zich vroeg in zijn carrière had verdiept in de wereld van softwarestart-ups, is hij voortdurend betrokken geweest bij projecten die gericht zijn op het creëren van de toekomst van werk.

Vandaag is hij de oprichter en CEO van Perflo, een innovatieve en volledig verspreide start-up die projectteams en hun leiders helpt om op één lijn te blijven en gezamenlijk manieren te vinden om de teamprestaties voortdurend te verbeteren.

In zijn vrije tijd leest hij over de nieuwste trends rond de toekomst van werk en over autobiografieën van beroemde ondernemers. Hij is een behoorlijk goede tennisser en hij zet zich ook gepassioneerd in tegen neushoornstroperij in zuidelijk Afrika.

Dames en heren, verwelkom de heer Bentzy Goldman. Hoi Bentzy!

Bentzy Goldman: Hoi Galen, heel erg bedankt voor de uitnodiging. Zoals je weet ben ik een grote fan van DPM en van jullie werk.

Galen Low: Ik kijk echt uit naar ons gesprek vandaag. We hebben de afgelopen maanden een aantal geweldige gesprekken gevoerd. Het was geweldig om je beter te leren kennen. En ik moet gewoon zeggen dat ik ook een grote fan ben van wat je met Perflo doet.

Ik vind het een geweldig idee. We gaan daar dieper op in. Maar ik dacht dat ik onze luisteraars misschien eerst een kleine voorproef kon geven. Iets wat ik erg goed vind aan onze gesprekken is je focus op toekomstige manieren van werken.

Ik ben vandaag erg benieuwd naar je visie op de huidige staat van de arbeidsmarkt. We zitten midden in een pandemie. Ons leven is volledig overhoopgegooid en de manier waarop we dingen doen is het afgelopen jaar en langer drastisch veranderd. Daarom wilde ik je vragen: wat is, sinds het begin van deze pandemische situatie, de meest inspirerende of impactvolle reactie die je hebt gezien op het gebied van het omarmen van nieuwe manieren van werken en het aanpassen aan de huidige situatie?

Bentzy Goldman: Ja, goede vraag. Natuurlijk heeft iedereen het over werken op afstand, maar voor mij is het vooral interessant om te zien dat iedereen dit nu heeft omarmd en op dezelfde golflengte zit. Wij pleiten hier al jaren voor en werken vanaf dag één op afstand, dus voor ons is er niets veranderd aan onze manier van werken.

Een videogesprek betekent dat we niet persoonlijk hoeven samen te komen. We kunnen asynchroon praten en online, virtueel samenwerken. Dat creëert nu mogelijkheden voor wereldwijde samenwerking, omdat mensen die eerder al deel uitmaakten van de gemeenschap rond werken op afstand gewend waren aan al deze hulpmiddelen en manieren van werken.

En nu wordt het normaal. Dat is geweldig om te zien. Omdat wij ons sterk richten op mensen in de werkomgeving, is het ook mooi om te zien dat traditionele organisaties verschuiven naar aandacht voor welzijn van medewerkers, werk-privébalans en al die andere zaken die vroeger geen prioriteit waren.

Nu vragen organisaties zich af: hoe maken we dit een gezonde omgeving en een geweldige plek om te werken? Het heeft alles versneld. Dat is voor ons geweldig om te zien.

Galen Low: Dat vind ik mooi. En versnelling is inderdaad het juiste woord. Ik had nooit gedacht dat we zo snel konden bewegen. Al die sectoren waarvan we zeiden: ‘O, wij kunnen nooit op afstand werken’, werken nu grotendeels op afstand.

En met dat mensgerichte aspect ben ik het volledig eens. Er zijn zoveel meer lagen en diepgang in het zien van elkaar als mensen. Dat is absoluut heel inspirerend geweest.

Bentzy Goldman: Ik denk dat bedrijven nu beseffen dat dit niet alleen een prettige extra of iets zachts is. Het moet echt een bedrijfsprioriteit zijn, want de nieuwe generatie die de arbeidsmarkt betreedt, is heel kieskeurig over waar ze gaat werken. Alleen omdat een bedrijf meer betaalt, betekent dat niet dat mensen er willen werken. Bedrijven beginnen te beseffen dat ze dit goed moeten regelen als ze talent willen aantrekken en behouden.

Galen Low: En ik durf te zeggen dat jouw hulpmiddel, Perflo, in zekere zin voorliep op de ontwikkelingen, doordat je een platform hebt gebouwd dat mensgericht is op het gebied van prestatiemeting en -management. Kun je ons iets meer vertellen over wat Perflo precies is?

Bentzy Goldman: Zeker. Naast het beschrijven van het hulpmiddel en de functies vind ik het belangrijk om het concept erachter te beschrijven en wat het teams daadwerkelijk helpt doen. Op een heel eenvoudig niveau helpt het gesprekken binnen het team te faciliteren.

Daarnaast helpt het de teamleider om het team en de teamdynamiek beter te begrijpen en problemen bloot te leggen die anders onopgemerkt zouden blijven. Het helpt teams zichzelf voortdurend te beoordelen en diagnoses te stellen. Wanneer je proactief kijkt naar hoe je als team samenwerkt, waar de zwakke plekken en sterke punten liggen, creëer je niet alleen gezondere teams, maar voer je ook betere projecten uit omdat je beter op één lijn zit.

Teams met een voortdurende feedbackcyclus zijn goed presterende teams. Wij maken die voortdurende feedback tussen teams mogelijk: jezelf beoordelen, nagaan hoe je kunt verbeteren en hoe je als team beter kunt worden.

Galen Low: Ik vind dat idee van het faciliteren van het gesprek geweldig, want er is altijd wel dat zijgesprek dat heel productief zou kunnen zijn als mensen bereid waren het in een opener forum te voeren, of als het op een manier werd verwerkt en gepresenteerd die niet noodzakelijk naar één persoon terug te leiden is. Ik denk dat dit echt belangrijk is.

Er is waarschijnlijk veel belangstelling voor het hulpmiddel, zoals je zei, maar het zijn ook uitdagende tijden. Ik vraag me af met welke uitdagingen jullie als organisatie tegenwoordig te maken hebben.

Bentzy Goldman: Als start-up hebben we natuurlijk de gebruikelijke uitdagingen: beperkte middelen, veel functieverzoeken en keuzes aan de kant van productontwikkeling. Maar ondanks de belangstelling voor betere processen en hulpmiddelen hebben we nog steeds moeite om het concept geadopteerd te krijgen.

Mensen zeggen: ‘Ja, we hebben die dingen nodig. Wat een geweldig idee.’ Maar gaan ze het ook echt implementeren, in hun team gebruiken en de volgende stap zetten? Mensen voeren al deze projecten uit en het is zo hectisch dat ze geen tijd hebben voor nog iets.

Dan wordt het: ‘O, dus het is geen prioriteit voor je.’ Wanneer ik bijvoorbeeld praat over teamgezondheid of teamprestaties, bestaan er veel associaties met het woord prestaties. Mensen wijken daar soms voor terug en gaan meteen praten over de gezondheid van het project: taken, achterstand, tijdlijn en budget. Dan zeg ik: ik heb het niet over het werk of het project. Ik heb het over het team.

Het overbrengen van die boodschap — als relatief nieuw concept binnen projectmanagement — en een nieuwe manier van werken zorgt ervoor dat de adoptie langzamer gaat dan we zouden willen. Maar naarmate mensen de resultaten beginnen te zien en het gaan gebruiken, hopen we dat het breder wordt toegepast.

Galen Low: In het artikel waar we het over gaan hebben, richt je je op people data. Wanneer we aan projectmanagers denken, zijn hun meetgegevens meestal precies wat je beschreef: teamefficiëntie, scope, tijdlijn, budget, SPI, CPI en alles wat laat zien hoe het werk verloopt.

De menselijke kant wordt dan al snel gezien als een probleem voor HR. Denk je dat het gewoon te abstract is? Dat mensen het nog niet met elkaar hebben verbonden? Ze weten dat ze het nodig hebben, maar zijn er niet van overtuigd dat het hun probleem is en kunnen er daarom geen prioriteit aan geven?

Bentzy Goldman: Ja, absoluut. Ik had ooit een gesprek met het hoofd van een PMO bij een enorm bedrijf. Hij zei: ‘Waarom kom je naar mij? Dit is een probleem van HR, niet van mij.’ Ik zei: ‘Ik heb dit juist voor jou gebouwd, niet voor HR. Dat is het hele punt.’

Het is geen HR-hulpmiddel. We vragen niet: ‘Hoe voel je je vandaag?’ of ‘Ben je gelukkig?’ Het gaat niet om zachte zaken. We vragen dingen die direct met het project zelf te maken hebben. We meten bijvoorbeeld scope-uitbreiding, middelen en andere zaken die met het project te maken hebben.

Het enige verschil is dat we deze inzichten via mensen verzamelen. Mensen zijn als het ware het medium, maar de uitkomsten en inzichten hebben allemaal betrekking op het project.

Galen Low: Ja, absoluut. Het gaat om het menselijke gevoel rond het projectwerk. Dat is een belangrijk onderscheid, want sommige luisteraars denken misschien aan HR-programma’s rond de stem van de medewerker, met periodieke enquêtes waarin wordt gevraagd hoe waarschijnlijk het is dat je organisatie X aanbeveelt als werkgever aan collega’s of vrienden.

Dit is anders. Dit gaat over het daadwerkelijke projectwerk dat plaatsvindt: hoe voel je je daarbij en hoe denk je dat het verloopt? Het is niet primair gericht op de organisatie, maar op de vraag of een project goed verloopt en of we het beter kunnen opleveren.

Geef ons die feedback zodat we van sprint tot sprint, iteratie tot iteratie en fase tot fase kunnen verbeteren. Tegelijk bieden we een balans waarbij mensen trots zijn op hun werk en zich er goed bij voelen, waardoor ze het werk waarschijnlijk effectiever uitvoeren.

Bentzy Goldman: Precies. We vragen niets op organisatieniveau.

Galen Low: Dat is heel interessant. Voor we verdergaan: is er iets spannends op de roadmap van Perflo dat je met ons kunt delen? Nieuwe innovaties of geheime plannen?

Bentzy Goldman: Ik ben daar vrij transparant over. Een idee dat mij enthousiast maakt, is om data naar het team en de teamleden zelf te sturen, en niet alleen naar de manager.

Zo wordt het geen hulpmiddel voor managers met alleen analyses voor managers. Een van de functies die we bouwen zijn prikkels die managers op basis van data richting positief gedrag sturen. Maar hoe kunnen we teams zelf op basis van data prikkelen, in plaats van alles bij de manager neer te leggen?

Misschien kan het team zichzelf op een bepaalde manier aansturen en gesprekken beginnen op basis van deze prikkels. Ook al is de feedback anoniem, we kunnen trends herkennen op basis van de verschillende datapunten. Daarom vind ik teamprikkels erg interessant.

Galen Low: Dat vind ik een geweldig idee. Zeker voor de onderwerpen waar we het vandaag over hebben — people data, teamsentiment en feedback van het team — hoeft de projectmanager niet de enige beheerder van die informatie te zijn.

Steeds meer hebben we multifunctionele, zeer effectieve teams die baat zouden hebben bij het bekijken van die data en het samen nemen van beslissingen. Dat is erg interessant.

Laten we erin duiken.

Laten we praten over je recente artikel op The Digital Project Manager: ‘Hoe je people data inzet om goed presterende projectteams op te bouwen en aan te sturen’. Voor degenen die luisteren en het nog niet hebben gelezen: het is een uitstekend artikel. Ik heb de link opgenomen in de shownotities hieronder.

Wat ik vooral goed vond aan het artikel, is de manier waarop het praat over de menselijke impact: zaken als burn-out en de emotionele tol van projectmatig werk. Het is nooit echt eenvoudig en er staat altijd veel druk op.

We meten veel op het gebied van processen en efficiëntie, maar missen soms het menselijke aspect. Dus misschien kunnen we beginnen met de grote vraag: wat is people data eigenlijk en waarom is het belangrijk?

Bentzy Goldman: Goede vraag. Het is in essentie data die door of via mensen wordt gegenereerd. Op een complexer niveau gaat het om people analytics die organisaties uitvoeren: het analyseren van data uit verschillende hulpmiddelen en datasets die betrekking hebben op mensen.

People analytics is een sterk groeiende sector en functie binnen organisaties. Daarbij wordt gekeken naar trends en verbanden tussen medewerkersbetrokkenheid, behoud, productiviteit en andere gegevens. Aan onze kant gaat het om data die vanuit persoonlijk perspectief door mensen in het team wordt gegenereerd. Het gaat niet om toezicht of monitoring.

Galen Low: Dat is een enorm belangrijk onderscheid. Mijn gedachten gingen bij people data eerst ook naar surveillance, verzamelen en kritisch onderzoeken hoe mensen werken. Maar dit verandert de invalshoek: het gaat niet alleen om data over mensen, maar om data die van mensen afkomstig is.

Waarom is het vanuit organisatorisch en projectmatig perspectief zo belangrijk om data van mensen te verzamelen?

Bentzy Goldman: Op het meest basale niveau om hen en wat er gebeurt te begrijpen. Anders vaar je alleen op intuïtie en aannames, die meestal niet volledig weergeven wat er werkelijk speelt.

Je kunt problemen blootleggen die anders verborgen blijven. Omdat de feedback anoniem is, krijg je meer inzicht dan normaal, bijvoorbeeld van introverte mensen die zich niet uitspreken tijdens vergaderingen of wanneer er geen psychologisch veilige omgeving is.

Vanuit zakelijk perspectief kun je op basis van deze data handelen en beslissingen nemen. Je kunt people data combineren met projectdata. Mensen en projectdata samen zijn ongelooflijk krachtig. Vervolgens kun je aanbevolen actiepunten formuleren en de kans op projectsucces voorspellen op basis van verschillende meetgegevens, zoals stress en lage teambetrokkenheid.

Het is dus geen zachte materie. Het heeft letterlijk invloed op hoe het werk wordt uitgevoerd, welke problemen bestaan en hoe we die kunnen oplossen en verbeteren.

Galen Low: Dat vind ik een sterke redenering. Mensen reageren soms meteen met: ‘Dit is zachte, vrijblijvende materie. Hoe voel je je over het project?’ Maar wanneer je het koppelt aan de daadwerkelijke impact, wordt duidelijk dat het belangrijk is.

Welke pijnpunten zie je bij klanten als deze gesprekken niet worden gevoerd en Perflo ze niet faciliteert?

Bentzy Goldman: In één woord: verrassingen. Als je niet voortdurend zicht houdt op wat er gebeurt en niet proactief probeert te begrijpen waar zaken beginnen te verslechteren of een project van koers raakt, word je verrast door problemen.

Die problemen stapelen zich op, je moet brandjes blussen en projecten lopen vertraging op en worden duurder. Een interessant punt uit de feedback is dat mensen inzichten krijgen die ze nog nooit eerder hadden, of pas aan het einde van een project tijdens een evaluatie.

Het doel is het aantal verrassingen in een project te verminderen.

Galen Low: Een voorbeeld uit mijn eigen ervaring is burn-out. Iemand komt plotseling niet meer werken of heeft een week of langer verlof nodig vanwege mentale gezondheidsproblemen. Als manager had ik dat misschien kunnen zien aankomen, maar misschien ook niet, zeker niet als ik die gesprekken niet voer.

Een ander voorbeeld is het algemene teammoreel. Als je met je hoofd in de wolken managet en niet ziet wat er aan de frontlinie gebeurt, kan een heel team besluiten: ‘We doen alleen nog het minimale, ronden dit af en praten er nooit meer over.’ Dat heeft een enorme invloed op de kwaliteit van het product en op het moreel.

Bentzy Goldman: Absoluut. Ik heb stress en betrokkenheid met elkaar in verband gebracht. Een hogere teambetrokkenheid hangt samen met betere taakprestaties. Dat is voor mij logisch: als een team meer betrokken is bij het werk, levert het beter werk, verschijnt het enthousiaster en werkt het beter samen.

Als je dit vroeg ontdekt, voorkom je veel problemen. Mensen vertellen het vaak pas wanneer het breekpunt is bereikt, omdat niemand incompetent, lui of klagerig wil lijken. Daarom zeggen mensen niets en gaan ze gewoon door. We moeten opnieuw proactief en preventief handelen in plaats van pas achteraf te genezen.

Galen Low: Dat brengt ons bij het voorspellende aspect. Een individueel antwoord hoeft misschien geen alarmbel te laten afgaan, maar wanneer je de data samenvoegt en de trend bekijkt, kun je zien dat mensen steeds ongelukkiger binnenkomen. Dan kun je bijsturen voordat het een groot probleem of escalatiepunt wordt.

Zijn er bepaalde people-metrics die volgens jou echt een verschil maken wanneer je ze meet en op basis daarvan handelt?

Bentzy Goldman: Een van de zaken die we in onze korte evaluaties meten, is ‘skateboards bouwen’. Productmensen herkennen dat concept: in plaats van complexe, volledig schaalbare functies te bouwen, bouw je een prototype of minimum viable product, lever je dat op, bekijk je de reactie en verbeter je het vervolgens.

Als start-up met beperkte middelen moeten we hier doelgericht mee omgaan. We meten dit wekelijks en iedereen geeft input. Je kunt een trend zien en problemen herkennen. Vanuit zakelijk perspectief kijk ik bijvoorbeeld naar levertijd, herwerk, problemen en vertragingen.

Als we een daling zien, ondernemen we onmiddellijk actie. We vragen: waarom scoren we hier laag, wat gebeurt er en waar kunnen we verbeteren? Als we dit niet zouden meten, zouden we veel meer herwerk uitvoeren en vaker van koers raken.

Galen Low: Hoe meet je dat precies? Wat is een voorbeeld van een vraag die je daarvoor stelt? Is het bijvoorbeeld: ‘Bouwen we nog steeds een skateboard?’

Bentzy Goldman: Ja, letterlijk. Dat is de korte evaluatie, onze eenvoudige maar krachtige functie. Het team voert wekelijks zeer korte retrospectives uit, of zo vaak als je het instelt. Je vraagt hoe het gaat, of het beter kan en hoe je kunt verbeteren.

Het verschil met een Kanbanbord of een oefening met plakbriefjes is dat het contextueel gekoppeld is aan specifieke succescriteria. Wat is belangrijk om in dit project, dit team en deze organisatie te meten?

Je krijgt daardoor data die je met een Kanbanbord of plakbriefjes niet genereert. Aan het begin van het project bepaal je wat de succescriteria voor het project en het team zijn. De teampuls bevat meer diepgaande, op onderzoek gebaseerde vragen die speciaal zijn ontworpen voor projectteams.

Galen Low: Dat is interessant. Veel luisteraars zullen denken: korte retrospectives van dertig seconden? Dat klinkt geweldig. Je hebt iets belangrijks aangestipt: bepalen wat je meet.

Hoe helpt people data managers en leiders om goed presterende projectteams op te bouwen? En hoe beslis je vóór de start van een project wat je moet meten?

Bentzy Goldman: Beide zijn mogelijk. We hebben een minimum en een maximum. We zorgen ervoor dat het nooit langer dan dertig seconden duurt. Je kunt niet meer dan zeven succesmetingen of verschillende fasen instellen en niet meer dan ongeveer acht vragen. Ook beperken we het aantal vervolgvragen.

Het is aanpasbaar wat betreft de vragen en wat je meet, maar er is ook een kader. We hebben een bibliotheek en sjabloon ontwikkeld op basis van onderzoek naar wat een goed presterend projectteam maakt.

De meeste teams en projecten hebben basisprincipes die overal gelden. Denk bijvoorbeeld aan duidelijkheid aan het begin van een project: duidelijkheid over verwachtingen, rollen, het doel van het project en het plan. Het maakt niet uit of je team agile werkt of niet; je hebt duidelijkheid nodig over je rol en over waarom je iets doet.

Daarnaast zijn er zaken die specifiek zijn voor je project, team, bedrijf of klant. Die kun je zelf kiezen. Er is dus een combinatie van kernpunten en zaken die je zelf wilt meten.

Wat je meet, is wat je krijgt. Als het team vanaf het begin weet wat belangrijk is, zullen mensen eerder gedrag en activiteiten vertonen die daaraan bijdragen. De vraag is daarom: wat wil je voorkomen? Van daaruit kun je terugredeneren.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Duidelijkheid als meetgegeven klinkt voor veel mensen misschien verrassend, maar het is logisch om op elk project te meten. Wat wil je voorkomen? Ik wil voorkomen dat mensen niet weten wat we bouwen, waarom we het bouwen of hoe het werkt. Daarom meet ik het.

Bentzy Goldman: Ik schrijf toevallig een artikel over waarom we duidelijkheid meten. We meten dit ook gedurende een project, omdat rollen en omstandigheden veranderen. Een product kan een andere richting opgaan en daardoor kan de duidelijkheid bij mensen afnemen. Daarom is het belangrijk om dit niet alleen aan het begin, maar gedurende het hele project te meten.

Galen Low: Hoe ziet het proces voor het creëren van zo’n voortdurende feedbacklus eruit?

Bentzy Goldman: Het draait om korte feedback. Geen lange enquêtes en niet alleen open tekst. We gebruiken meerkeuzevragen, keuzelijsten en eenvoudige knoppen. Variatie is belangrijk voor betrokkenheid.

We sturen niet elke week exact dezelfde vragen uit. Veel hulpmiddelen voor teampulsen stellen bijvoorbeeld elke vrijdag vijf dezelfde vragen. Na de derde vrijdag denken mensen: ‘Ik heb deze al beantwoord, geef me iets anders.’

We kijken naar de lengte van het project en passen de frequentie daarop aan. Een project van vier weken heeft een andere frequentie nodig dan een project van zes maanden.

We hebben twee soorten feedbacklussen: korte evaluaties voor de succescriteria van het project en de teampuls met op onderzoek gebaseerde vragen. Daarnaast is er een belanghebbendenpuls om het sentiment en de feedback van klanten of andere belanghebbenden te meten.

De vragen zijn kort, worden niet te vaak verstuurd en zijn afgestemd op de fase waarin het project zich bevindt. Aan het begin bespreek je andere zaken dan in het midden of aan het einde.

Het systeem is geautomatiseerd. Je stelt het project in Perflo in en hoeft daarna niet steeds opnieuw te bedenken wat je moet meten en hoe vaak. Daar hebben we een standaard voor ontwikkeld.

Galen Low: Ik vind vooral de variatie belangrijk. Mensen denken misschien dat je steeds dezelfde vraag moet stellen om betrouwbaar te meten, maar dan treedt gewenning op. Door verschillende vragen te gebruiken om hetzelfde te meten, op verschillende momenten in het project, wordt het een elegante oplossing in plaats van nog een taak.

Bentzy Goldman: Uiteindelijk ligt de verantwoordelijkheid bij de organisatie, het projectbureau, de leiding, de manager en het team om iets met de feedback te doen. Als je een feedbackhulpmiddel invoert, mensen feedback geven en er vervolgens niets wordt besproken of uitgevoerd, stoppen mensen ermee. Dat is terecht: ze leveren input maar krijgen niets terug.

Als je de feedback bespreekt, erkent en concrete actie onderneemt, zullen mensen betrokken blijven omdat ze directe impact zien.

Galen Low: Dat is een belangrijk punt. Als je wilt dat mensen dit prioriteit geven, moet je je ertoe verbinden de feedback iteratie na iteratie te gebruiken. Anders wordt het gewoon nog iets dat ze moeten doen zonder voordeel voor hen.

Bentzy Goldman: Bovendien gebeuren veel van deze zaken toch al handmatig. Wij digitaliseren en automatiseren bepaalde gesprekken en observaties die normaal gesproken persoonlijk, op kantoor of in de wandelgangen plaatsvinden. Zo kunnen mensen in verschillende tijdzones en met verschillende werktijden asynchroon samenwerken en problemen oplossen.

Galen Low: Veel managers denken waarschijnlijk: ik krijg al die enquêtes terug, moet ze analyseren en vervolgens een actieplan maken. Dat klinkt als veel werk.

Bentzy Goldman: Maar als je niet ontdekt dat het team gestrest, opgebrand en overwerkt raakt, bespaart het je dan tijd en moeite om het probleem pas later te ontdekken? Dat is het grotere plaatje.

We proberen de resultaten intuïtief te maken. In plaats van dat je iedere vraag, elk antwoord en elk percentage moet bekijken, tonen we aandachtsgebieden. Dat zijn de drie zaken waarop je je moet richten als je vijf minuten hebt, gerangschikt naar prioriteit en mogelijke impact.

Je hoeft niet op alles actie te ondernemen. Je moet de dringende zaken aanpakken. Die komen toch vanzelf naar boven.

Galen Low: Dat vind ik goed, omdat het de prioriteiten voor je bepaalt. Wanneer je een team om input vraagt, krijg je soms zoveel terug dat het moeilijk is om te bepalen wat belangrijk is. Het helpt om te zien waarop je actie moet ondernemen. Je hoeft niet alles uit te voeren, maar je moet wel luisteren en laten zien dat je luistert.

Bentzy Goldman: Het is ook niet alleen een hulpmiddel voor managers. Het team is er eveneens bij betrokken en verantwoordelijk voor het uitvoeren van acties. Je kunt het dashboard in een vergadering of stand-up openen en het samen met het team bekijken en bespreken.

Het team kan zelf bepaalde zaken oppakken. We willen niet dat dit uitsluitend een last voor managers wordt. Het team moet gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen en samenwerken aan oplossingen.

Galen Low: Hoe kan een organisatie de lessen uit een project, bijvoorbeeld rond duidelijkheid, toepassen op andere projecten en teams?

Bentzy Goldman: Het uiteindelijke doel is om feedback en gesprekken over projecten te digitaliseren. In plaats van pas aan het einde te bespreken wat er misging, wil je lessen gedurende het hele project verzamelen.

Als je tien of vijftig teams hebt, kun je dashboards gebruiken om trends en patronen te bekijken. Je kunt zien welke factoren bijdragen aan succesvolle projecten en hoe teams presteren.

Zo kun je strategische beslissingen nemen over teamontwikkeling, organisatiecultuur en leiderschapsontwikkeling. Je kunt bijvoorbeeld ontdekken dat duidelijkheid in het algemeen laag is binnen projectteams en vervolgens onderzoeken bij welke soorten projecten, leiders of klanten dat het geval is.

Je kunt feedback van managers, teams en belanghebbenden combineren en zo beïnvloedende factoren binnen de organisatie herkennen. Met die data kun je toekomstige projectteams doelgerichter samenstellen en problemen proactief aanpakken.

Galen Low: Dat is interessant. Je kunt de data dus geaggregeerd bekijken en trends herkennen bij individuen, tussen projecten en binnen processen. Je kunt ook ontdekken dat een bepaald probleem steeds na sprint vijf optreedt en vervolgens gericht zoeken naar manieren om dat moment te verbeteren.

Bentzy Goldman: Je kunt hetzelfde ook in al je teams meten. Als een klant bijvoorbeeld een agile transformatie uitvoert, kun je adviseren om wendbaarheid in elk team te meten en de resultaten te vergelijken.

We zijn geen hulpmiddel om managers te monitoren, maar teams kunnen wel feedback geven over leiderschap. Managers krijgen inzicht in leiderschapsaspecten die ze kunnen verbeteren of waarin ze goed presteren. Het doel is ontwikkeling, niet bestraffing.

Galen Low: Dat is een waardevolle middenweg. Het is geen algemene HR-enquête en ook geen brede meting van medewerkersbetrokkenheid. Het gaat om hoe een team of groep teams presteert, doelen bereikt en effectief werkt.

Bentzy, laatste vraag. People data klinkt aan de oppervlakte eenvoudig, maar zoals we vandaag hebben ontdekt, is het onderliggend behoorlijk complex. Wat is de eerste stap voor iemand die people data prioriteit wil geven en een meer mensgerichte organisatie wil worden?

Bentzy Goldman: De eerste stap is het team bij het gesprek betrekken. Kijk wat je nu al doet en wat je hiermee kunt combineren, zodat je niet nog meer losse activiteiten toevoegt. Bespreek hoe dit in de organisatie en de workflow past: wat meten we, hoe vaak en hoe gebruiken we de data bij besluitvorming?

Het moet een bewuste keuze zijn om dit in je werk, je bedrijf en je projectteam op te nemen. Zorg dat het onderdeel wordt van de werkwijze, bijvoorbeeld door de data tijdens teamoverleggen te bekijken.

Het team betrekken is belangrijk om commitment te creëren. Leg uit dat je feedback waardeert, problemen vroeg wilt herkennen en welke voordelen dit heeft voor teamleden, managers en de organisatie. Het moet transparant zijn en teamleden moeten begrijpen wat het voordeel voor hen is.

Wanneer mensen zien dat hun feedback wordt gehoord en dat er actie op wordt ondernomen, raken ze meer betrokken bij de gesprekken. Als je dit goed doet, zie je een geweldige en positieve verandering.

Galen Low: Ik vind dat idee van samen creëren geweldig. Het is een goede manier om draagvlak te creëren, want iedereen neemt eraan deel en moet de voordelen begrijpen.

Bentzy, het was geweldig om je in de show te hebben. Ik heb veel geleerd. Voor de luisteraars: Bentzy heeft een uitstekend artikel gepubliceerd op The Digital Project Manager over people data en hoe dit kan helpen bij het opbouwen van goed presterende teams. De link staat hieronder.

Bentzy, nogmaals bedankt. Ik waardeer het enorm dat je je kennis hierover hebt gedeeld. Je hebt hier veel onderzoek naar gedaan en alles wat je zei was waardevol. Ik hoop dat onze luisteraars veel inzichten uit dit gesprek hebben gehaald.

Bentzy Goldman: Bedankt, Galen. Blijf de boodschap verspreiden.

Galen Low: Dat zal ik doen.

Wat denk jij? Wat zijn jouw trucs, tips en methoden om zicht te houden op de emoties, het sentiment en het algemene moreel van je team? Wat werkt wel en wat niet? Vertel ons een verhaal. Heb je ooit meegemaakt dat het moreel in een team zo laag werd dat er een opstand ontstond? Wat zijn de kenmerken van je best presterende teams? Vertel het ons in de reacties hieronder.

Wil je meer leren en vooruitkomen in je werk? Sluit je dan aan bij onze DPM-community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot ons expertforum, mastermindgroepen, maandelijkse workshops, live adviesbijeenkomsten, vraag-maar-raak-sessies met verschillende experts, e-books, sjablonen en meer.

Als je vandaag iets interessants hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.