Hoe projectmanagers marketing, verkoop en klantensucces kunnen verenigen om impactvolle projecten te realiseren

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van De Digitale Projectmanager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen versterken. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Goed, vandaag hebben we het over een groeiende trend: het afbreken van de silo’s tussen digitale marketingteams, verkoopteams, klantensuccesteams en eigenlijk vrijwel elk ander team. We bespreken hoe het samenbrengen van deze werelden de manier verandert waarop digitale producten op de markt worden gebracht. Natuurlijk zal ik het gesprek vanuit een projectperspectief benaderen, maar ik heb ook een van mijn favoriete experts op het gebied van digitale marketing en bureauactiviteiten uitgenodigd.

Vandaag schuift Jessica D'Amato Crosby bij me aan. Zij is directeur digitale marketing bij Vye, gecertificeerd HubSpot-expert en een ervaren specialist in bureauactiviteiten. Ze begon haar loopbaan in marketing en, raad eens? In projectmanagement.

Jess, ontzettend bedankt dat je vandaag bij me bent.

Jessica D'Amato Crosby: Graag gedaan. Bedankt voor de uitnodiging, Galen. Het is leuk om hier te zijn en ik kijk ernaar uit om vandaag te praten.

Galen Low: Ik vind het geweldig dat je er bent. Jess en ik hebben vroeger aan een paar projecten samengewerkt, eigenlijk nog niet eens zo lang geleden. Ze is dus ook mijn klant geweest. Ze is veeleisend. Maar op een goede manier.

Jessica D'Amato Crosby: Je bedoelt: je wilt niet met haar samenwerken.

Galen Low: Ze heeft doorzettingsvermogen. Ze weet wat ze doet. Nee, je duwt het werk vooruit. Dat doe je inderdaad.

Ik wil graag dieper ingaan op iets waar jij en ik het al vaker over hebben gehad: hoe verschillende teams steeds meer met elkaar verweven raken, vooral in marketing, digitale marketing, verkoop en klantensucces. Volgens mij ben je al jarenlang nauw betrokken bij marketingautomatisering en B2B-strategieën voor marketing via meerdere kanalen.

Daarom dacht ik dat we konden beginnen met één grote vraag. Ik weet dat die samenwerking tussen teams niet per se iets volledig nieuws of revolutionairs is, maar het wordt wel steeds belangrijker. Waarom is het nu zo belangrijk dat digitale marketingteams, verkoopteams, klantensuccesteams en andere teams zichzelf niet langer als afzonderlijke teams zien, maar als één geïntegreerd team gaan werken? Wat zijn de belangrijkste voordelen?

Jessica D'Amato Crosby: Dat is een geweldige vraag. Zoals je zegt, is het altijd al belangrijk geweest. Maar steeds meer bedrijven beginnen te beseffen hoeveel hiaten er ontstaan in hun communicatie en in de manier waarop ze het verhaal van hun organisatie vertellen wanneer ze die silo’s niet traditioneel hebben afgebroken.

Als marketing binnen zijn eigen functie werkt, vertelt het alleen het verhaal van marketing. Als verkoop uitsluitend binnen de eigen functie werkt en alleen het verkoopverhaal vertelt, krijg je een gefragmenteerd beeld van je bedrijf. Dat leidt tot veel hiaten en vertelt opnieuw niet het volledige verhaal.

Een voordeel van het afbreken van die silo’s en samenwerken is dat je intern een veel betere ervaring krijgt: afdelingen werken samen en richten zich op één doel. Ook je klanten merken dat. Vanaf het moment waarop ze voor het eerst op je website converteren of voor het eerst van je horen, tot het moment waarop ze klant worden en misschien jarenlang klant blijven, ervaren ze een naadloze klantreis. Teams hebben dan rekening gehouden met alles vanaf het eerste contact en het eerste moment waarop iemand over je bedrijf hoort, tot aan de conversie en de verdere ervaring als klant.

Dat zijn dus twee grote voordelen: voor de interne teams én voor de klant. Daar zijn we uiteindelijk allemaal mee bezig: klanten krijgen en een uitstekende klantervaring creëren.

Galen Low: Daar ben ik het volledig mee eens.

Ik vind die voortdurende klantgerichte revolutie geweldig. Veel mensen zeggen: dat is oud nieuws, de klantreis, enzovoort. Maar er zijn twee zaken die binnen bedrijven steeds belangrijker worden. Ten eerste de slimheid en deskundigheid van de klant.

Ik vind het mooi dat je benadrukte dat klanten zich het moment waarop ze aan boord kwamen zullen herinneren. En veel B2B-digitale producten werken met een abonnementsmodel. Dan heb je te maken met terugkerende inkomsten en klantbehoud. Je wilt dat mensen blijven, want dat vormt een inkomstenstroom.

Daarom moet klantbehoud de volledige klantreis omvatten, bij een klant die hoge verwachtingen heeft. Dat is op een goede manier. We willen sterke producten bouwen en de stem van de klant helpt daarbij. Toch zie je nog steeds versnippering in de organisatiestructuren.

Organisaties kunnen wel zeggen dat ze klantgericht zijn, maar misschien zijn ze niet zo ingericht dat ze dat ook daadwerkelijk ondersteunen.

Jessica D'Amato Crosby: Het grappige is dat er inderdaad bedrijven zijn die dit actief toepassen, maar het verbaast me nog steeds hoeveel bedrijven dat niet doen.

Ze werken nog altijd volledig in silo’s binnen hun afdelingen en niemand communiceert met elkaar. Daardoor krijgt de klantenservice klanten die iets hebben gekocht zonder precies te weten wat het is, of die ontevreden zijn over hun abonnement.

Het blijft een probleem waar veel bedrijven mee te maken hebben en waarvan ze niet weten hoe ze het moeten aanpakken. Er zijn interne voorvechters nodig om die silo’s af te breken en aan een betere relatie tussen afdelingen te werken. Elke afdeling informeert de andere. Wanneer er bijvoorbeeld een nieuw product wordt uitgebracht, moet het productteam met klantensucces bespreken hoe klanten worden bediend zodra dit nieuwe product op de markt komt.

Het productteam moet met marketing bespreken hoe de marktintroductiestrategie voor dat nieuwe product eruitziet. Marketing en verkoop moeten vervolgens bespreken hoe ze het product gaan verkopen, aan wie ze het verkopen en wie er goed bij past. Is er daadwerkelijk levensvatbaarheid voor dit product?

Zo ontstaat een sterkere samenwerking wanneer je de silo’s afbreekt: elke afdeling ondersteunt en informeert de andere afdelingen en samen creëer je een sterke feedbacklus.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Voor de klant moet alles samenhangend voelen, maar daarvoor is samenhang tussen de teams nodig. In de studio hadden we het over de klimaatcrisis: iedereen weet dat het iets is dat we moeten oplossen, hoewel sommigen misschien niet geloven dat het gebeurt of dat we het moeten oplossen.

Bij klantgerichtheid zijn veel organisaties het in principe eens dat dit de juiste benadering is. De vraag hoe je het oplost, vormt in sommige organisaties de barrière. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze niet weten hoe ze moeten beginnen.

Jessica D'Amato Crosby: Het kan inderdaad als iets enorms aanvoelen. Vooral bij grotere organisaties halen ze daarom verandermanagementconsultants of operationele consultants binnen. Ze erkennen dat ze niet functioneren zoals ze zouden moeten en vragen zich af hoe ze hun bedrijf moeten structureren en hoe ze moeten communiceren.

Afhankelijk van de omvang van de organisatie en hoeveel er moet veranderen, kan dit een enorm project zijn. Voor kleinere organisaties betekent het soms simpelweg dat ze kleine stappen zetten: met andere afdelingen praten, onderzoeken welke processen verschillende afdelingen raken en samen bekijken hoe die processen kunnen worden verbeterd en gestroomlijnd.

Galen Low: Ik vind het goed dat je het veranderingsmanagement erbij haalt. Soms moeten we externe consultants inschakelen voor een transformatie, een reorganisatie of een verandering in het organisatieontwerp. Maar ik vind het ook interessant om te kijken naar de kleine stappen.

Welke culturele barrières zie je bij bureaus en productbedrijven die effectieve samenwerking tussen teams verhinderen? En welke kleine stappen kunnen teams zetten om bruggen te bouwen en die barrières te overwinnen?

Jessica D'Amato Crosby: Een van de grootste barrières is dat organisaties samenwerking geen prioriteit maken. Dat kan twee kanten op beginnen. Het kan beginnen bij iemand die succes ziet. Ik las ooit een boek waarvan ik de auteurs niet meer weet. Volgens mij waren het Chip en iemand anders. Zij spraken over lichtpuntjes in projecten of organisaties.

Lichtpuntjes zijn dingen die heel goed gaan en die mensen herkennen. Dat kan een katalysator zijn voor verandering en voor het besef dat één klein ding dat iemand doet de hele organisatie kan beïnvloeden. Dat kan zowel op het niveau van individuele medewerkers als vanuit leiderschap ontstaan.

Als je een voorvechter in de leiding hebt, kan die zeggen: waarom praten we hier niet over? Er is geen persoonlijk conflict nodig. Er is een zakelijk probleem. Laten we samen gaan zitten en uitzoeken hoe we dit kunnen oplossen.

In veel organisaties waar ik heb gewerkt, gebruikten we het Entrepreneurial Operating System, oftewel EOS. Wat ik daar goed aan vind, is de problemenlijst. Die dwingt je om te praten over wat er misgaat en om te bepalen hoe je dat opschrijft. Ook moet je nagaan of iets echt een probleem is of simpelweg iets dat je aan één onderdeel moet veranderen.

Dat soort gesprekken kan leiden tot betere communicatie en effectievere samenwerking. Zo breek je de silo’s af en gaan afdelingen werken aan een samenhangend ecosysteem binnen de organisatie.

Galen Low: Ik hou van die tegenstelling tussen lichtpuntjes en problemen. Wat ziet er goed uit? Soms maken we het te ingewikkeld. We denken dat we een enorm beeld moeten schetsen van hoe goed werk en succes eruitzien, terwijl het vaak genoeg is om de kleine dingen die goed gaan op te merken en die vervolgens terug te analyseren.

Zo bouw je de cultuur op en maak je samenwerking tot een prioriteit. Je merkt bijvoorbeeld dat mensen het erover eens zijn dat een klant iets positiefs over jullie heeft gezegd, dat de ervaring samenhangend was, dat iedereen wist wat er gebeurde, of dat zowel klantbehoud als nieuwe aanmeldingen toenamen.

Dan moet je uitzoeken wat die dingen gemeen hebben. Tegelijkertijd moet je kijken naar wat je tegenhoudt. Welke problemen op de problemenlijst verhinderen dat dit steeds gebeurt? Het geheel moet uiteindelijk één groot lichtpunt worden.

Jessica D'Amato Crosby: Een andere culturele barrière die ik ben tegengekomen, is dat het soms ongemakkelijk voelt. Soms lijkt het alsof je iemand om een gunst vraagt, terwijl het eigenlijk gewoon gaat om samenwerken, sterke relaties opbouwen en verbinding creëren.

Daardoor wordt het steeds gemakkelijker om contact met elkaar op te nemen, omdat je weet dat je naar hetzelfde doel toewerkt. Uiteindelijk werken we allemaal aan een succesvol bedrijf, een succesvolle afdeling, omzet en een geweldige klantervaring.

Galen Low: Precies. Ego’s opzijzetten is soms de grootste barrière. Dit is mijn domein, blijf erbuiten. Iedereen moet bereid zijn om met elkaar te praten en samenwerking moet een prioriteit zijn.

Ik heb teams gezien waarvan de hulpmiddelen weerspiegelen hoe gescheiden ze werken. Ze zeggen bijvoorbeeld: we halen die taak uit Jira van het andere team en zetten hem hier in Asana, want wij gebruiken geen Jira. Dat lijkt misschien een onschuldig voorbeeld, maar het laat zien dat de hulpmiddelenstructuur weerspiegelt hoe versnipperd het werk is.

Je werkt met platforms zoals HubSpot en waarschijnlijk met andere marketingtechnologie. Hoe helpen CRM-systemen, geïntegreerde marketingplatforms en andere technologie om teams samen te brengen?

Jessica D'Amato Crosby: Je hebt gelijk: technologie speelt hierin een enorme rol. Dat is een van de dingen die ik altijd goed heb gevonden aan HubSpot. Het is bedoeld om silo’s af te breken. Niemand heeft me betaald om dat te zeggen, dus hierbij mijn disclaimer.

Niet gesponsord, al sta ik ervoor open.

Galen Low: HubSpot, bel ons.

Jessica D'Amato Crosby: Grapje. Wat ik zo prettig vind aan HubSpot is dat al je gegevens op één plek staan. Natuurlijk integreer je waarschijnlijk aanvullende hulpmiddelen met HubSpot.

Omdat HubSpot zo integratievriendelijk is, kun je andere teamleden en afdelingen verbinden. Je kunt werkstromen opzetten die goed samenwerken met HubSpot of Salesforce en zo een uniforme werkomgeving creëren.

Als mensen in systemen werken die niet met elkaar communiceren, ontstaat er een kloof. Wanneer klantenservice in een ander systeem werkt dan marketing en verkoop, en die systemen niet goed zijn verbonden, is het onduidelijk wat er gebeurt zodra een deal wordt gewonnen en in een klant verandert.

Dan ontstaat er een gat in de klantervaring en in de interne overdracht van verkoop en marketing naar klantensucces. Dat leidt waarschijnlijk tot communicatieproblemen, frustratie bij de klant of communicatie die niet gestroomlijnd is.

De afgelopen jaren zien we daarom steeds vaker de rol van Revenue Operations, of RevOps. Deze persoon helpt de bruggen te bouwen. We kunnen de hele dag praten over verbonden technologie, maar iemand moet de systemen verbinden en begrijpen welke informatie van het ene systeem naar het andere stroomt.

De RevOps-rol wordt daardoor steeds belangrijker. Het gaat niet alleen om verkoop, maar ook om inzicht in hoe geïntegreerde systemen worden gebruikt, hoe gegevens marketing en verkoop voeden en hoe die gegevens vervolgens naar klantensucces gaan.

Zijn de gegevens volledig? Wat is de integriteit ervan? En hoe zorgen we ervoor dat die gegevenskwaliteit in de hele keten behouden blijft? Technologie is belangrijk, maar er moet ook iemand zijn die de integratie, verbinding en het gebruik van de gegevens ondersteunt.

Galen Low: Zoals je zegt, wordt de RevOps-rol steeds gebruikelijker als verbindende functie die het geheel overziet. Sommige organisaties gaan daarin heel ver en richten zich volledig opnieuw in rond de klantreis.

Dat is een ingrijpende verandering. Je zou externe veranderconsultants kunnen inschakelen, je organigram volledig opnieuw kunnen ontwerpen en alle functies opnieuw kunnen definiëren. Dat is een enorme onderneming. Een nieuwe rol creëren is misschien een kleinere stap. Je moet nog steeds de functieomschrijving en rapportagelijnen bepalen, maar iemand die het grotere geheel overziet kan al veel waarde toevoegen.

Jessica D'Amato Crosby: De persoon in die rol moet de werking van een bedrijf zeer goed begrijpen. Die persoon moet kunnen uitleggen waarom gegevens worden verzameld, waarom toepassingen worden verbonden, wat het doel daarvan is en welke resultaten moeten worden behaald.

Zonder die ervaring of het vermogen om alles met elkaar te verbinden en terug te koppelen aan omzet en prestaties, zal iemand waarschijnlijk niet succesvol zijn.

Galen Low: Hard, maar waar.

Wat interessant is: ik wilde het gesprek eigenlijk niet deze kant op sturen, maar ik beloofde de lens van digitaal projectmanagement toe te passen. Een veelvoorkomend digitaal project in onze community is de implementatie van een CRM-systeem.

Daarbij moet je begrijpen welke belanghebbenden betrokken moeten worden. Het gaat niet alleen om een CRM-systeem; het is vanuit hulpmiddelenperspectief het verbindingsmechanisme. In een ideale situatie is de belangrijkste belanghebbende de RevOps-verantwoordelijke, die begrijpt hoe alles op elkaar moet aansluiten en welke stakeholders ermee moeten werken.

Ook training wordt vaak vergeten. Dan zegt iemand bij de lancering ineens: wacht, klantensucces heeft de oplossing nog niet eens gezien. Een samenhangend begrip van het geheel en iemand die dat actief uitdraagt, benadrukken opnieuw hoe belangrijk het is om ook als projectmanager het grotere plaatje te begrijpen.

Jessica D'Amato Crosby: Sommige van de beste projectmanagers met wie ik ooit heb gewerkt, hadden precies dat inzicht. Misschien begrepen ze het niet op bedrijfsniveau, maar ze keken verder dan alleen een dienstenaanbod. Ze begrepen wat de impact was op het bedrijf of op een bepaalde afdeling.

Ze konden verbindingen leggen tussen de stakeholders aan klantzijde en, bij een bureauproject, de stakeholders aan bureauzijde. Ze wisten welke informatie ze op welk moment moesten opvragen en konden het werk effectief vooruitbrengen omdat ze het project zo goed begrepen.

Ze hadden een breder perspectief op wat het project moest bereiken, in plaats van alleen maar een takenlijst af te werken.

Galen Low: Absoluut. Laten we daarop doorgaan. Wat als die RevOps-rol niet bestaat? Je bent projectmanager en probeert het grotere geheel te zien, maar dit gebied is nieuw voor je. Niemand helpt je om alle puzzelstukjes samen te leggen.

Waar moeten digitale projectmanagers dan aan denken? Welke houding hebben ze nodig om het project succesvol te laten verlopen en waarde te leveren wanneer elk team iets anders zegt en niemand samenwerkt?

Jessica D'Amato Crosby: Wees de brug. Ik stel me voor dat de projectmanager in de kleedkamer van Ted Lasso staat, met boven de deur een bord waarop staat: wees de brug. Iedereen tikt dat bord aan voordat hij het veld op gaat. Dat zou mijn advies zijn.

Projectmanagers hebben een uniek zicht op het bedrijf en werken met alle stakeholders die bij het project betrokken zijn. Een tekstschrijver heeft bijvoorbeeld niet altijd contact met een accountmanager of klant.

Als projectmanager is het onze verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat iemand alle informatie heeft die nodig is om een taak uit te voeren. Zo voorkom je heen-en-weercommunicatie en verwarring en zorg je ervoor dat iedereen soepel werkt.

Hetzelfde geldt voor relaties tussen afdelingen. Plan dertig minuten in met de directeur van een andere afdeling en vraag wat diens knelpunten zijn. Vraag hoe die afdeling tegen diensten, producten, processen of ontwikkeling aankijkt.

Maak tijd om te begrijpen wat elke afdeling doormaakt. Daardoor kun je projecten en binnenkomende diensten beter prioriteren en coördineren. Je wordt een betere communicator en de drempel om contact op te nemen met anderen wordt lager.

Uiteindelijk word je intern een voorvechter: iemand die weet hoe je met ontwikkelaars, tekstschrijvers, operations en verkoop praat. Wees de brug tussen afdelingen en breek de silo’s af.

Galen Low: Ik vind dat idee van het voorrecht om met iedereen contact te hebben mooi. Niet elke rol krijgt de kans om met al die mensen te praten. Sommigen zullen zeggen: dat is niet mijn werkgebied. Het valt niet binnen mijn scope om dertig minuten met iemand te bellen om iets uit te zoeken.

Maar het grotere plaatje en het begrip van de missie zijn precies waar de waarde vandaan komt. Die dertig minuten kunnen de waarde van wat je levert vertien-, twintig- of zelfs honderdvoudigen, simpelweg doordat je begrip ontwikkelt.

Jessica D'Amato Crosby: Precies. Dat zijn lichtpuntjes. Dertig minuten met iemand kunnen een groot verschil maken en een relatie opbouwen.

Wanneer anderen zien dat je initiatief neemt en relaties opbouwt, denken zij misschien: dat ga ik ook doen. Zo ontstaat een domino-effect in de manier waarop mensen situaties, gesprekken en relaties benaderen.

Galen Low: Ik wilde je misschien op de proef stellen en je vragen om als voorbeeld te beschrijven hoe goed samenwerken eruitziet. Hoe zou een ideale pijplijn eruitzien waarin digitale marketing, verkoop, klantensucces en andere teams samenwerken?

Jessica D'Amato Crosby: In mijn recente rol bij een SaaS-bedrijf, waar jij en ik grotendeels samenwerkten, bespraken we vanuit marketing altijd wie door een initiatief geraakt zou worden. Hebben we verkoop nodig? Klantenservice? Moeten we met klantensucces praten?

Een eenvoudig voorbeeld waren klantinterviews. We wilden weten of klanten een goede verkoopervaring hadden gehad, of ze positief over ons zouden spreken, hoe hun ervaring met klantensucces was en of ze succes hadden met het platform.

We bespraken dit met meerdere interne stakeholders om te bepalen of het verstandig was om het interview door te laten gaan. Het is een eenvoudig voorbeeld, maar het toont aan hoeveel afdelingen je bij één initiatief kunt betrekken.

Als je een klant kiest die een slechte verkoopervaring heeft gehad, problemen met klantensucces ervaart en ook nog factureringsproblemen heeft, dan heb je je huiswerk niet gedaan. Je had contact moeten opnemen met de andere afdelingen en hen moeten betrekken bij wat je wilde bereiken.

Vaak werden de andere afdelingen juist enthousiast wanneer we contact met hen opnamen. Ze zeiden: we hebben net iets bijzonders voor deze klant gedaan, die persoon wil hier vast over praten. Daardoor werden zij onderdeel van het proces en nam de kwaliteit van het initiatief sterk toe.

Galen Low: Ik vind het mooi dat het begint met risicobeheer: wat als we praten met iemand die geen goede ervaring heeft gehad? Daarna verandert het in enthousiasme. Verkoop kent klanten die enthousiast over jullie zijn en klantensucces kent succesverhalen van klanten die al jaren blijven.

Door iedereen te betrekken, voelen teams zich meer verbonden en kunnen ze samen het verhaal van de klantreis vertellen. Het lijkt misschien trager, vooral in een snelgroeiend SaaS-bedrijf, maar het is de juiste mate van zorgvuldigheid.

Jessica D'Amato Crosby: Wanneer je zulke projecten of diensten uiteindelijk uitbrengt, is de interne viering ook heel anders. Iedereen kan samen vieren omdat alle afdelingen betrokken waren. Je versterkt bovendien de relaties tussen de teams.

Galen Low: Dat is pas een lichtpuntje. Eén samenhangende viering. Het is niet de overwinning van één team, maar van iedereen.

Laatste vraag. Voor mensen die digitale projectmanagers zijn en nieuw zijn met SaaS, digitale marketing, verkoop, klantensucces en mogelijk RevOps: hoe kunnen zij hier meer over leren? Wat moeten ze begrijpen over de manier waarop deze teams samenwerken?

Jessica D'Amato Crosby: Wees een spons. Er is enorm veel materiaal en er zijn veel hulpmiddelen. HubSpot, Salesforce en andere platforms hebben academies met cursussen die specifiek zijn afgestemd op verschillende rollen.

Maar het meeste leer je door nieuwsgierig te blijven, met anderen te praten en met afdelingshoofden te bespreken hoe zij werken. Daardoor leer je de puzzelstukjes met elkaar te verbinden naarmate je carrière vordert en je volgende stap zet.

Galen Low: Je taak is niet om simpelweg een checklist af te werken. Je taak is om de brug te zijn.

Jessica D'Amato Crosby: Ja.

Galen Low: Daar maken we een banner van die we boven de deur kunnen hangen.

Jessica D'Amato Crosby: Goed plan.

Galen Low: Jess, ontzettend bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Het is altijd leuk om met je te praten.

Jessica D'Amato Crosby: Hetzelfde geldt voor mij. Bedankt, Galen. Ik waardeer het dat je me in de podcast hebt uitgenodigd.

Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, sluit je dan bij onze community aan. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je vandaag iets interessants hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.