Hoe optimaliseer je je projectmanagementportfolio

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Je wordt badend in het koude zweet wakker. Heb je eraan gedacht het capaciteitsplan bij te werken zodat het personeel dat je nodig hebt erin staat? Heb je de juiste datum aan het statusrapport toegevoegd voordat het naar het managementteam ging? En wat bedoelde Suze toen ze zei dat ze een deal had binnengehaald die volgende maand acht nieuwe projecten aan de pijplijn zou toevoegen?

Een project beheren is één ding. Maar meerdere projecten zo coördineren dat de rest van het bedrijf er geen negatieve gevolgen van ondervindt — dat is iets heel anders.

Als handmatige administratie, ondoorzichtige afdelingssilo’s en het onvermogen om het grotere geheel te zien je uit je slaap houden... blijf dan luisteren.

We gaan ons verdiepen in de delicate kunst van projectportfoliomanagement en in hoe de juiste hulpmiddelen overhead kunnen verminderen, inzicht kunnen bieden en vertrouwen binnen je organisatie kunnen opbouwen.

Hoi allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden en vertrouwen op te bouwen en met elkaar in contact te komen, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Goed. Vandaag praten we over een heel interessant onderwerp... projectportfoliomanagement. En dan specifiek over hoe je steun van het management krijgt voor de investering in een hulpmiddel dat je projecten en je bedrijf beter helpt functioneren. Bij mij is vandaag een leider op dit gebied: Michelle Watkins—oprichter en managing partner van adviesbureau Global PMO Partners.

Hallo Michelle!

Michelle Watkins: Hoi Galen. Hoe gaat het?

Galen Low: Met mij gaat het goed. Hoe gaat het met jou?

Michelle Watkins: Goed, dank je wel dat ik vandaag mocht komen.

Galen Low: Leuk dat je er bent. Het was ook geweldig om je beter te leren kennen terwijl we dit voorbereidden. Michelle en ik hebben ons de afgelopen weken verdiept in projectportfoliomanagement en ideeën uitgewisseld.

Ik heb er zin in om erin te duiken. Maar eerst wilde ik onze luisteraars de kans geven je wat beter te leren kennen. Ik weet dat je veel expertise en uitgebreide ervaring hebt met het samenwerken met leidinggevenden om projectgerichte bedrijven te transformeren en optimaliseren. Kun je iets vertellen over waarom je Global PMO Partners bent begonnen en over de impact die je voor je klanten creëert?

Michelle Watkins: Zeker. Ik werk al geruime tijd op het gebied van programma- en projectmanagement voor grote bedrijven. Ik merkte dat ik mijn dagelijkse werk als projectmanager, en later als PMO-leider, altijd zo uitvoerde dat de hulpmiddelen en technologieën die we gebruikten in de loop der tijd absoluut bepalend waren voor de manier waarop we onze processen op elk niveau stroomlijnden.

Om de gegevensintegriteit en realtime zichtbaarheid te waarborgen. In combinatie daarmee waren de belangrijkste succesfactoren van groot belang. We hebben het allemaal meegemaakt, toch? Op een bepaald moment in onze projectmanagementloopbaan hebben we die traditionele projectmanagementhulpmiddelen gebruikt: Microsoft Project, Excel, Google Spreadsheets, Microsoft Access. Waarschijnlijk hebben we alles wel eens geprobeerd.

Ik denk dat ik ook iemand een project in Word of Quip heb zien beheren. Maar het probleem waar we als projectmanagers en PMO-leiders allemaal tegenaan liepen, is dat we gewend zijn aan projectplannen en aan hoe die eruitzien in bijvoorbeeld Microsoft Project.

Een van de dingen waar we in de loop der tijd echt mee hebben geworsteld, is hoe we dat vervolgens kunnen samenbrengen in één centrale oplossing. Hoe brengen we visuals samen voor onze klanten en bedrijfsleiders, zodat ze één hulpmiddel hebben met projectplannen, RAID-logboeken, wijzigingsverzoeken, contactlijsten en de kracht van rapporten en dashboards, en zodat dit allemaal een naadloze ervaring wordt?

Of je nu een organisatie voor professionele dienstverlening of een IT-organisatie bent: klanten en leidinggevenden willen je projectplandetails niet zien. Hun brein werkt niet zoals dat van een projectmanager. Ze willen afbeeldingen op basis van echte gegevens en samengevoegde weergaven die een verhaal vertellen.

Dertien jaar geleden ontdekte ik een platform genaamd Smartsheet, dat de basis vormt van veel van wat we dagelijks bij Global PMO Partners doen. We gebruiken het als hulpmiddel. We zijn een platinum partner van Smartsheet. Met Smartsheet kon ik binnen verschillende organisaties waar ik intern deel van uitmaakte alles bereiken wat ik hierboven noemde: een centrale oplossing met projectgegevens, waarin ik informatie voor het eerst kon samenvoegen en visualiseren en dat verhaal kon vertellen met een end-to-end-projectmanagementproces.

Eindelijk hadden we een oplossing die echt schaalbaar en herhaalbaar, transparant, realtime, samenwerkend, geïntegreerd en geautomatiseerd was. Iets wat ik met trots aan mijn klanten en leidinggevenden kon presenteren en waarvan ik vond dat het betekenisvol was.

Galen Low: Ik vind die ontwikkeling geweldig. Ik ben iemand die schuldig is aan het beheren van projecten met een Excel-bestand en aan het beheren van projecten in MS Project, en dan niet eens de bedrijfsversie. Het was min of meer mijn eigen domein, toch?

Het was voor mij de wereld van projectmanagement en niet echt geschikt om die gegevens te delen of om er een bedrijfsfunctie van te maken. Het was vooral mijn manier om naar mijn project te kijken. Maar ik vind het ook mooi om te zien hoe projectmanagementsoftware zich heeft ontwikkeld en in feite steeds meer samenwerkingssoftware is geworden.

Iedereen werkt erin, werktaken worden bijgewerkt, en daarnaast is er een ander niveau waarop belangrijke bedrijfsinformatie en bedrijfsinzichten over het verloop van een project worden gevisualiseerd. Ook voor mensen die niet noodzakelijk deel uitmaken van het projectteam. In jouw geval gaat het om een aangepast dashboard waarmee leidinggevenden en managementteams die het bedrijf op hoog niveau besturen naar binnen kunnen kijken en de informatie kunnen begrijpen.

Michelle Watkins: Ja, precies. Een van de dingen die ik ook geweldig vind aan de Smartsheet-reis is dat ik het intern bij bedrijven heb uitgerold, als PMO-leider heb gewerkt en daarna Global PMO Partners heb opgericht om elke dag oplossingen voor onze klanten te bouwen. De trend en de verhalen die telkens terugkomen, zijn dat je het zelfs op projectmanagementniveau uitrolt. Als je het projectportfolioniveau buiten beschouwing laat, rapporteert een projectmanager met iets als Smartsheet als geïntegreerde oplossing consequent een tijdsbesparing van 40% tot 50%, omdat administratief werk niet meer nodig is.

Iedereen kan zijn status samenbrengen in een zelfbedieningsoplossing en je weet wat er wanneer is veranderd. Dat is enorm belangrijk. Daardoor kun je je werk als projectmanager daadwerkelijk doen of je uren verminderen, zodat je geen werkweken van 60 of 80 uur meer maakt.

Dat vind ik ook een enorme meerwaarde.

Galen Low: Absoluut. Dat is een grote winst. Veel projectmanagers met wie ik praat, zeggen op elk moment in hun loopbaan: ik wil strategischer werken. Ik wil niet al die administratie doen. Is een hulpmiddel de oplossing voor alles?

Nee. Maar kan het helpen? Absoluut. Alleen al tijd besparen en efficiënter werken helpt. En het is ook een goed argument voor waarom een hulpmiddel waardevol kan zijn voor het bedrijf.

Michelle Watkins: Ja, precies.

Galen Low: Goed. Laten we twee halve stappen terug doen en het onderwerp voor onze luisteraars inleiden. We praten over projectportfoliomanagement en misschien moeten we dat eerst definiëren.

Wat bedoelen we met projectportfoliomanagement en waarom is het belangrijk voor bedrijven?

Michelle Watkins: Als je erover nadenkt, zijn de meesten van ons die in projectmanagement werken pas betrokken nadat iemand een beslissing over een project heeft genomen. Ofwel willen ze het project uitvoeren — bijvoorbeeld omdat het om een organisatie voor professionele dienstverlening gaat — en moet er een projectmanager aan worden toegewezen.

Of het is een IT-project, iemand heeft de projecten bekeken en goedgekeurd en de projectmanager is toegewezen. We zijn dus gewend om vanaf het moment van toewijzing vooruit te werken en met teams, middelen, projectplannen en al die leuke zaken resultaten te leveren.

Dat werkt goed op projectmanagementniveau. Maar je moet een niveau hoger kijken: wat is het volledige portfolio van projecten? Wat maakt een project tot ‘een project’? Bij een organisatie voor professionele dienstverlening is iemand bijvoorbeeld bezig geweest met verkoop en heeft die geprobeerd een deal binnen te halen.

Die deal staat waarschijnlijk in een CRM-systeem, zoals Salesforce. Die gegevens moeten vervolgens in een projectpijplijn terechtkomen waar de leiding naar kijkt. Het is belangrijk dat de leiding kan zien wanneer het project live moet gaan, of er al een planning is en of er mensen beschikbaar zijn om het project in die periode uit te voeren.

De financiële gegevens van een project en het kwartaal waarin het valt, zijn enorm belangrijk, vooral bij een beursgenoteerd bedrijf. Je brengt de gegevens dus naar een hoger niveau: wat maakt een project tot ‘een project’? Je voegt kenmerken toe aan de pijplijn, zoals financiële gegevens, leidinggevenden of de categorie waarin een bepaald project valt, en je kunt KPI’s en dashboards op basis van die gegevens maken.

Wanneer een project aan een projectmanager is toegewezen, biedt een oplossing als Smartsheet de mogelijkheid om de reeks sjablonen die je in je proces hebt gedefinieerd telkens opnieuw op schaal te activeren en de gegevensintegriteit van de verzamelde informatie te waarborgen. Aan de andere kant heb je het project al opgenomen in je projectintake en projectpijplijn.

Het project leeft en ontwikkelt zich nu met veel waardevolle gegevens die opnieuw zichtbaar moeten worden op managementniveau, klantniveau of regionaal niveau. Dat komt vervolgens terecht in de rest van het projectportfolio: alle verschillende samengevoegde weergaven. Je brengt al die gegevens samen in iets als Smartsheet, waarover je rapporten kunt maken en draaitabellen, grafieken en diagrammen kunt opstellen op elk niveau.

Op regionaal niveau, managementniveau, klantniveau en gebruikersniveau. De kracht van één centrale bron van waarheid om al die gegevens aan te sturen, geeft je veel meer vertrouwen in de gegevensintegriteit. Je weet dan dat wat er in die volledige projectpijplijn gebeurt, echt klopt.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Wat mij vooral aanspreekt, is het idee dat we als projectmanager misschien maar naar één of enkele projecten kijken. Maar wanneer we naar een portfolio van projecten kijken, zien we de relaties tussen projecten op het gebied van personeelsbezetting, andere middelen en de verkooppijplijn.

Ik vind die koppeling mooi. Ook operationeel gezien: hoe alles samenhangt met de betrokken mensen, het behalen van mijlpalen en strategische doelen. Als je het bedrijf bekijkt als een portfolio van projecten of portfolio’s naast de bedrijfsvoering, of als een bedrijf dat sterk projectgericht is, wordt het heel interessant.

Ik sprak onlangs met een groep die zei dat ze momenteel tweeduizend actieve projecten hadden. Ze waren een enorme organisatie. Dan vraag je je af: waar kijken we naar? Ik vind het perspectief interessant dat je de gegevens op verschillende manieren kunt doorsnijden. Wil je regionaal zien wat er met de projecten gebeurt? Wil je ze per klantcategorie of team bekijken?

Je geeft het bedrijf daarmee bedrijfsinformatie die veel verder gaat dan alleen de vraag hoe de projecten ervoor staan. Het gaat veel meer over coördinatie, de impact op de strategie en het samenbrengen van al die gegevens.

Michelle Watkins: Absoluut. Wat ik hier ook mooi aan vind, is dat we allemaal dagen, uren en weken hebben besteed aan het samenbrengen van projecten in een presentatie of aan het opnieuw opbouwen van gegevens zodat ze zichtbaar werden in een kalender.

Maar de gegevens liepen niet synchroon. Met een geïntegreerde oplossing kun je presentaties grotendeels achterwege laten, omdat je ze kunt vervangen door actuele gegevens die op elk niveau visuele en realtime informatie bieden. Ook kalenderweergaven helpen wanneer je kijkt naar het volledige projectportfolio en naar hoe projecten per kwartaal of maand op elkaar aansluiten.

Vooral voor IT-organisaties helpt dit om beter onderbouwde beslissingen te nemen over wat moet worden uitgesteld. Misschien kunnen we iets niet in het derde kwartaal doen en moet het naar het vierde kwartaal worden verschoven, afhankelijk van de situatie.

Galen Low: Ik stel me voor dat sommige luisteraars denken: ja, ik begrijp het, zo runnen wij ons bedrijf. Anderen denken misschien: mijn wereld staat op zijn kop. Ik zag een hulpmiddel als Smartsheet altijd als een stapsgewijze verbetering van wat ik eerder met Microsoft Project deed.

Hoe maak je de overstap van die manier van denken naar wat jij beschrijft: een dashboard van projectportfolio’s en de soorten gegevens die daarin beschikbaar zijn? Zonder je geheimen prijs te geven, hoe ziet dat proces er op hoofdlijnen uit?

Michelle Watkins: Ik vertel mijn klanten altijd dat ze de aanpak van kruipen, lopen en rennen moeten volgen. Begin eerst met wat het meest fundamenteel is en wat eenvoudig naar Smartsheet kan worden overgezet: je projectinhoud.

Haal die uit Microsoft Project, Excel of een ander hulpmiddel en bouw je sjabloonoplossing. Gebruik de basisfuncties van Smartsheet om alles samen te brengen, want die zijn nog steeds erg krachtig. Je kunt een sjabloon maken, opslaan als nieuw sjabloon en herhaalbare processen creëren. Je hebt rapporten op projectniveau en kunt indien nodig eenvoudig gegevens samenvoegen. Zo stabiliseer je het proces en voer je de verandering doorgaans eerst in op projectmanagementniveau.

Ik heb het zelf meegemaakt binnen een organisatie. Toen ik het uitrolde en mensen het begonnen te gebruiken, bespaarden ze 40% tot 50% van hun projectmanagementtijd. Dat was geweldig voor de consultants in ons team. Ze hoefden geen statusrapport meer te schrijven, te e-mailen en naar iedere projectmanager te sturen voor wie ze werkten.

Ze konden gewoon iets als Smartsheet bijwerken. Het was realtime en alles werd samengebracht. Begin dus met die basis van projectmanagement. Vervolgens gaan de leiders beseffen dat ze al die gegevens realtime binnen handbereik hebben op projectniveau.

Dan ontstaat de vraag hoe je dat kunt gebruiken om te bepalen wat een project tot ‘een project’ maakt, zodat je kenmerken kunt toevoegen en effectiever kunt plannen wanneer projecten binnenkomen en of je genoeg mensen hebt om ze uit te voeren. En wat betekent dat financieel? Dat is de tweede bouwsteen die je van kruipen naar lopen brengt.

De derde stap is end-to-end-projectportfoliomanagement. Je hebt projectintake, projecten die in Smartsheet leven en zich ontwikkelen, en vervolgens ga je alle betekenisvolle informatie samenvoegen voor de verschillende leiders: van leidinggevenden tot klanten en regio’s.

Tijdens de drie jaar waarin ik de HR-PMO bij Salesforce leidde, wist ik dat de oplossing voor mij succesvol was toen ik een oplossing had gebouwd voor een van onze vijftien centres of excellence binnen HR. De leidinggevende zat in de trein en kon op weg naar kantoor naar zijn dashboards kijken, de gegevens realtime bekijken, op de onderliggende gegevens klikken en bellen met inhoudelijke vragen, omdat hij de gegevens binnen handbereik had.

Niet alleen de afbeeldingen, maar ook de mogelijkheid om door te klikken. Dat is succesvol, omdat leiders en leidinggevenden dan iets hebben dat niet statisch is en niet in een presentatie staat, maar dat ze elke dag kunnen aanraken en gebruiken. Vooral bij projecten die iedere minuut van de dag ergens ter wereld kunnen veranderen.

Galen Low: Dat is een ongelooflijke toepassing. Veel bedrijven zijn ingericht rond rapportagecycli: maandelijkse rapportage, kwartaalrapportage, jaarverslagen en jaarlijkse planning.

Dit doorbreekt dat gedeeltelijk. Waarom zou je wachten als je de gegevens kunt bekijken? We richten onze bedrijven waarschijnlijk zo in omdat het tijd kost om gegevens samen te brengen. Soms zijn er ook logische meetmomenten, maar het idee dat je onderweg op je mobiele apparaat realtime kunt controleren hoe een project ervoor staat, is krachtig.

Je hoeft niet meer te vragen of iemand een rapport wil bijwerken zodat je er later die middag naar kunt kijken. Het gebeurt gewoon en je kunt er proactief naar kijken.

Is dat soms beangstigend voor een projectmanager die een rapport normaal eerst zorgvuldig wil afronden voordat iemand de ruwe gegevens bekijkt?

Michelle Watkins: Dat was voor mij inderdaad een uitdaging: projectmanagers laten accepteren dat niet alleen hun directe leidinggevenden, maar ook alle leidinggevenden hoger in de organisatie hun gegevens zouden bekijken.

Het werd echter een kans om hen te begeleiden en ervoor te zorgen dat ze hun projecten altijd actueel hielden. Maak het realtime. Ze raakten eraan gewend dat het goed was om transparanter en vaker met hun leidinggevenden te delen. Dat haalde traditionele muren en silo’s neer en creëerde veel vertrouwen en transparantie.

Een ander punt is dat ik dit heb gezien bij IT-projecten en bij de implementatie van een HR- en salarissysteem voor een stad in de Verenigde Staten: interne en externe audits. Smartsheet kan activiteitenlogboeken bijhouden en registreren wat wanneer is gewijzigd, inclusief datum- en tijdstempels. Die informatie kan worden samengevoegd en aan auditors worden verstrekt. Dat is enorm belangrijk.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. Soms praat ik in onze community over verantwoord projectmanagement in een digitale wereld. Daarmee bedoel ik dat je de neiging moet vermijden om zomaar op gevoel te werken. Alleen omdat we aan digitale projecten werken en het om software en nullen en enen gaat, betekent niet dat wat we doen geen directe relatie heeft met hoe een bedrijf functioneert.

We vallen nog steeds onder nalevingsregels en kunnen worden gecontroleerd, vooral in sterk gereguleerde sectoren en de publieke sector. Als die gegevens beschikbaar zijn, kunnen we onszelf verantwoordelijk houden voor het actueel houden van alles. Niet alleen omdat we efficiënt willen werken, maar ook omdat mensen op ons rekenen om een controlespoor en een gegevensverzameling te creëren waarmee we onze bedrijven en volgende projecten steeds beter kunnen uitvoeren.

Er is een verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen dit ene project op tijd en binnen budget opleveren. Een goed hulpmiddel helpt daarbij, want anders kost het veel tijd en administratie om alles handmatig voor een audit samen te brengen.

Michelle Watkins: Dat noemen we het ritme van de bedrijfsvoering.

Galen Low: Het ritme van de bedrijfsvoering. Dat vind ik mooi. Bij projectportfoliomanagement gaat het vaak over de hulpmiddelen erachter en over het selectieproces. Waar wordt de beslissing meestal genomen wanneer je nieuwe software aanschaft voor projectmanagement en projectportfoliomanagement, bijvoorbeeld een PPM-hulpmiddel?

Wordt erom gevraagd door het management omdat men een dashboard in de trein wil kunnen bekijken? Of ligt het meer bij PMO’s of operations? Waar begint die gedachte gewoonlijk rond inkoop en selectie?

Michelle Watkins: Dat is interessant aan iets als Smartsheet. Na meer dan dertien jaar gebruik en ontwikkeling ervan, waardoor het uiteindelijk uitgroeide tot Global PMO Partners, zie ik dat projectmanagers Smartsheet meestal als eerste ontdekken. Het begint dus vaak als een hulpmiddel van onderaf.

Het raakt ingebed in de manier waarop projectmanagers werken. Ze krijgen andere projectmanagers of teamleden mee en ontvangen goedkeuring van hun direct leidinggevende. Vervolgens verspreidt het zich snel, gaan PMO-leiders ernaar kijken en ontdekken zij de andere mogelijkheden.

Leidinggevenden weten meestal niet wat ze niet weten. Wat betreft de mogelijkheden van Smartsheet kiezen de meeste leidinggevenden of PMO-leiders aanvankelijk voor dure PPM-tools die direct uit de doos komen, om die enkele jaren later weer te verlaten. Ik heb dat vaak zien gebeuren.

Meestal begint het dus bij projectmanagers en verspreidt het zich van onderaf. Vervolgens gaan ze naar een ander bedrijf en maken ze deel uit van het PMO-team. Wanneer ze daar leveranciers voor een PPM-hulpmiddel evalueren en selecteren, hebben ze de ervaring dat ze ooit projectmanager waren en Smartsheet gebruikten. Daardoor wordt het een belangrijke kandidaat.

We hebben deze week twee of drie deals gewonnen of Smartsheet geholpen die deals binnen te halen, terwijl wij de adviesdiensten leveren bij grote organisaties. Dat kan zowel een wereldwijde als een kleine of grote organisatie zijn.

Galen Low: Ik vind het mooi dat dit een afspiegeling is van het model van kruipen, lopen en rennen. De eerste stap is een project goed beheren en begint misschien op projectmanagementniveau. Vervolgens maakt iemand carrière en gaat die een PMO leiden, waardoor die op het niveau van ‘lopen’ een beslissing neemt. Uiteindelijk kan die in de directie of het leiderschapsteam terechtkomen en de beslissing op het niveau van ‘rennen’ nemen.

Dan weten ze wat nodig is. Misschien zijn niet al die afzonderlijke BI-dashboards nodig, maar juist één hulpmiddel waarin het werk ook wordt uitgevoerd, in plaats van dat alle gegevens naar verschillende hulpmiddelen moeten worden doorgestuurd.

Wat soms lastig blijft, is steun van het management krijgen. Zelfs als de beslissing op projectmanagement-, PMO- of operationeel niveau begint, moet de financieel directeur soms nog tekenen of moet het leiderschapsteam goedkeuring geven.

Welke argumenten adviseer je mensen te gebruiken wanneer ze steun proberen te krijgen voor een hulpmiddel dat zowel projecten als projectportfolio’s helpt beheren?

Michelle Watkins: Ik zou een bedrijfsplan opstellen of iets uitwerken dat je wilt volgen. Welke waarde krijgt de organisatie door een geïntegreerde oplossing voor projectportfoliomanagement te gebruiken?

Zodra je begint te praten over stroomlijning, efficiëntie en kostenbesparingen, luisteren leidinggevenden. Vervolgens schets je hoe schaalbaar en herhaalbaar zo’n oplossing is en dat ze realtime en transparant werkt.

Dat trekt hun aandacht. Het gaat erom een beeld te schetsen en het verhaal te vertellen aan de mensen van wie je steun nodig hebt om te investeren. In het bedrijfsplan zou ik het model van kruipen, lopen en rennen opnemen. We beginnen met kruipen: dit is het investeringsniveau.

We nemen deze groep projectmanagers en deze testprojecten, bewijzen het proces en voeren stap voor stap activiteiten uit. Daarna volgen fase twee en drie. Je koppelt er bedragen aan en plant ook de ontwikkeling van de softwarekosten, bijvoorbeeld voor Smartsheet.

Door dat beeld te schetsen en op een betekenisvolle manier terug te rapporteren over successen en noodzakelijke aanpassingen, kom je een heel eind bij het leiderschap.

Galen Low: Ik vind ook de gefaseerde aanpak van het rendement op investering goed. Onze eerste reactie is misschien dat we onmiddellijk 80% van alle kosten, tijd en inspanning besparen. In werkelijkheid werkt het niet zo.

Maar het kan op termijn een zeer rendabele investering zijn binnen het model van kruipen, lopen en rennen. Steun krijgen voor die aanpak is slim, want het gaat niet alleen om administratieve tijd besparen. Het kan uitgroeien tot een bedrijfsbrede oplossing voor gegevensvisualisatie waarmee je ziet hoe goed je organisatie projecten uitvoert.

Michelle Watkins: Als je in een organisatie procesmanagers hebt, kunnen zij onderzoeken waar verspilling plaatsvindt, waar die kan worden verminderd en waar een extra laag zichtbaarheid waarde toevoegt. Dat kan enorm helpen. Niet iedereen heeft die luxe, maar als je die mensen wel hebt, is dit een goede toepassing van hun expertise.

Galen Low: Op een breder niveau gaat het ook om ambassadeurs: invloedrijke mensen die de voordelen van deze verandering in het bedrijf kunnen uitdragen.

Michelle Watkins: Toen ik dit bij Ultimate Software uitrolde, moest ik accepteren dat er vroege, gemiddelde en late gebruikers zouden zijn.

Je moet mensen daar ontmoeten waar ze staan en naar hun zorgen luisteren. Ze hebben misschien al te veel hulpmiddelen. Het werd uiteindelijk een leuke ontwikkeling over een periode van drie jaar, waarin iedereen die fasen doorliep. De late gebruikers zeiden uiteindelijk dat ze eerder hadden moeten beginnen, omdat het hun veel traditionele problemen had bespaard.

Galen Low: Ik vind het mooi dat je het leuk noemt. De meeste mensen zouden zoiets eerder angstaanjagend vinden.

Michelle Watkins: Precies. Dat is grappig.

Galen Low: Laten we naar de andere kant kijken. Soms zijn het juist managementteams of eigenaren die naar een dashboard verlangen waarmee ze inzicht en realtime informatie krijgen. Maar medewerkers op de werkvloer zeggen dan dat ze geen nieuw hulpmiddel nodig hebben, omdat ze al te veel hulpmiddelen gebruiken of tevreden zijn met hun huidige hulpmiddel.

Welke argumenten kunnen leidinggevenden gebruiken om werknemers mee te krijgen in het gebruik van een ander hulpmiddel met PPM-mogelijkheden?

Michelle Watkins: Het eerste wat leidinggevenden moeten doen, is bepalen wie openstaat voor het evalueren van de huidige processen en hulpmiddelen. Wie wil bekijken wat er vandaag gebeurt en wat er mogelijk zou zijn met een ander hulpmiddel of met minder hulpmiddelen?

Zoek de ambassadeurs die de stem en het aanspreekpunt in hun regio of organisatie kunnen worden. Betrek hen vroeg bij het proces en laat hen de beslissing en gesprekken beïnvloeden. Als leidinggevende stuur je het proces, maar zij doen het zware werk. Er is veel trots en intrinsieke waarde verbonden aan het beïnvloeden van de overgang van het bedrijf.

Galen Low: Dat klopt. Ik vind dat goed: de mensen die door de verandering worden geraakt.

Michelle Watkins: Ja. Zij voeren het in, krijgen steun van de mensen die het werk elke dag doen en maken het uitrolproces eenvoudiger.

Galen Low: Wat ik hier mooi aan vind, is dat het ook gaat om empathie en begrip voor verschillende perspectieven binnen een bedrijf. Een leidinggevende heeft bepaalde informatie nodig, maar moet ook uitleggen waarom het belangrijk is om te weten hoe een regio of projectcategorie presteert.

Zo bouw je begrip op en zorg je ervoor dat iedereen dezelfde visie heeft op hoe het bedrijf werkt. Het gaat niet alleen om het opleveren van een project. Je moet ook nadenken over rendement op investering, personeelsbezetting en het strategische plan.

Aan de andere kant moet je ook beseffen dat projecten medewerkers en andere middelen nodig hebben. Er is een schone pijplijn nodig. Je kunt niet alle projecten tegelijk uitvoeren, hoe graag je verkoopteam ook veel deals wil sluiten. Je moet er zorgvuldig mee omgaan, anders beïnvloedt dat het bredere bedrijf, je reputatie en je vermogen om beloften na te komen.

Dat creëert meer harmonie, omdat je gesprekken voert over wat je nodig hebt en wat je wilt zien en omdat je begrijpt hoe de verschillende rollen werken. Uiteindelijk gaat het erom hoe we samenwerken om een doel te bereiken.

Michelle Watkins: Een geïntegreerde oplossing beantwoordt al die vragen.

Galen Low: Ik wil nog even de advocaat van de duivel spelen. Er bestaan geïntegreerde hulpmiddelen, maar andere gegevens staan elders, bijvoorbeeld in HR-systemen, financiële systemen en spreadsheets.

Je zou kunnen zeggen dat je geen geïntegreerd hulpmiddel nodig hebt en dat je verschillende oplossingen via koppelingen kunt combineren, in plaats van een nieuw en duur hulpmiddel aan te schaffen waarvoor een volledig veranderingsmanagementproces nodig is.

Waarom zou je niet alle gegevens in een BI-hulpmiddel samenbrengen in plaats van een geïntegreerde oplossing voor projectportfoliomanagement te zoeken?

Michelle Watkins: Ik heb zeker klanten gezien die van hun CRM-systeem een projectmanagementoplossing probeerden te maken en het ook als projectportfolio wilden gebruiken.

Ik heb vrijwel alle mogelijke varianten gezien om gegevens via koppelingen samen te voegen. Zelfs wanneer je Microsoft Project en Smartsheet gebruikt voor rapporten en dashboards, moeten bepaalde gegevens nog steeds stromen vanuit je CRM, bijvoorbeeld Salesforce. Sommige klanten gebruiken andere hulpmiddelen voor capaciteitsplanning van middelen en die gegevens moeten heen en weer worden gestuurd.

Veel klanten halen bijvoorbeeld gegevens uit Workday. Niet alleen over mensen en hun rollen, maar ook over tijdregistratie op projecten. Het projectbudget en de financiële gegevens moeten daarin worden opgenomen. Wij integreren dit allemaal dagelijks in onze PPM-oplossing en Smartsheet, zodat je het op een betekenisvollere manier kunt samenbrengen vanuit projectgegevens in plaats van een samengestelde reeks gegevens in een BI-hulpmiddel.

Galen Low: Dat klinkt als een oplossing die geschikt is voor het doel. Alleen omdat hulpmiddelen een API hebben, betekent niet dat ze je de ervaring en gegevenskwaliteit geven die je zoekt.

Een geïntegreerd hulpmiddel voor projectportfoliomanagement kan zelfstandig functioneren, maar ook worden geïntegreerd. Je kunt gegevens uit Workday invoeren zonder dat de oplossing op een eiland staat. Het is een doelgerichte oplossing die je helpt je bedrijf te besturen.

Een onderwerp dat steeds terugkomt, is de projecteconomie. Vroeger waren projecten misschien een uitzondering binnen de bedrijfsvoering. Tegenwoordig voeren veel organisaties veel projecten uit en maken die projecten feitelijk deel uit van hun bedrijfsvoering.

Ze willen snel kunnen handelen, multifunctionele teams samenbrengen en dingen sneller gedaan krijgen. Een hulpmiddel voor projectportfoliomanagement is dan eigenlijk ook een hulpmiddel voor bedrijfsinformatie. Dit gaat niet meer alleen over projecten, maar over hoe een bedrijf functioneert.

Laatste vraag. Dit klinkt allemaal goed en op papier is iedereen enthousiast. Is elke organisatie klaar voor een PPM-hulpmiddel?

Welke voorwaarden moeten aanwezig zijn om echt voordeel te halen uit het hulpmiddel en de gegevens? En wat vertel je organisaties die nog niet klaar zijn?

Michelle Watkins: Tegen de tijd dat organisaties bij Global PMO Partners komen, gebruiken ze meestal al traditionele hulpmiddelen.

Ze zijn al overgestapt naar Smartsheet om de eerste stap te zetten: het creëren van projectinformatie op projectniveau. Wanneer ze bij ons komen, zijn ze klaar voor iemand die in ongeveer dertien tot achttien weken een geïntegreerde oplossing voor hen bouwt.

Ik denk dus dat elke organisatie klaar is voor de bouwstenen: kruipen, lopen en rennen. We beginnen bijvoorbeeld met de projectpijplijn, brengen de kenmerken in kaart en bouwen alles eromheen. Bij een IT-organisatie kunnen dat projectcharters, scopes en goedkeuringsprocessen zijn.

We bouwen dat als zelfstandige én geïntegreerde oplossing. De organisatie heeft vaak al gewerkt aan een reeks sjablonen: wat heb ik nodig om een project te beheren, wat moet naar portfolioniveau worden samengevoegd en wat moet worden gekoppeld aan de programma’s in dat portfolio?

We bouwen die drie blokken binnen het projectgebied en laten die vervolgens de verschillende samengevoegde weergaven voeden. Dat kun je niet op dezelfde manier bereiken met alleen een BI-hulpmiddel.

Mensen zijn dus op verschillende niveaus en met verschillende bouwstenen klaar voor een PPM-hulpmiddel. Daarna kan de oplossing zich verder ontwikkelen.

Galen Low: Ik vind dat mooi. Bonusvraag: verschuift het gesprek volgens jou van ‘waarom heb ik een PPM-hulpmiddel nodig?’ naar ‘natuurlijk heb ik een PPM-hulpmiddel nodig, kun je me helpen het op te zetten?’

Michelle Watkins: Ja. Mensen hebben hun dagelijkse werk, moeten projecten uitvoeren of een PMO leiden. Ze zeggen dan: jij bent de expert in het samenbrengen van een PPM-oplossing in Smartsheet. Je kunt dit in dertien tot vijftien weken uitvoeren met een opdracht van honderd tot honderdvijftig uur. Ga het maar doen.

Wij zorgen ervoor dat we dit op een agile manier uitvoeren. De bouwstenen kennen we; het unieke element zijn de gegevens van de klant en het specifieke proces. We proberen twee keer per week met de klant te overleggen. Mijn team bouwt de oplossing tussendoor en daarna komen we terug om die te laten zien.

Ik noem het een soort gebruikerstoets. Wil je optie A of B? Je hebt keuzes. Daarna blijven we de informatie integreren. De klant kan ondertussen zijn dagelijkse werk blijven doen en profiteert stap voor stap van wat wij voor hem hebben gebouwd.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Wat een samenwerkingsgerichte aanpak.

Michelle, hartelijk dank dat je vandaag in de uitzending was. Ik waardeer je inzichten enorm en ik denk dat onze luisteraars hier veel aan hebben gehad. Als mensen meer willen weten over jou en Global PMO Partners, waar kunnen ze dan terecht?

Michelle Watkins: Ga naar onze website: globalpmopartners.com. Daar staat een contactformulier.

We zijn ook actief op LinkedIn. Je kunt ons volgen; we plaatsen meestal interessante informatie en tips over Smartsheet en andere hulpmiddelen die mogelijk relevant zijn. Neem dus zeker een kijkje.

Galen Low: Geweldig. Ik voeg enkele van die links toe aan de notities bij de aflevering.

Dat was het dan. Als je het gesprek wilt voortzetten met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementambassadeurs, kom dan bij onze community.

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. Als je vandaag iets interessants hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.