Onzichtbare vaardigheden van projectmanagers (en hoe je ze aanscherpt)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Galen Low: Wel, dat cruciale telefoongesprek met je lastigste stakeholder zit er eindelijk op. Je slaakt een zucht van verlichting.

Het ging... prima... Maar je kunt je niet aan het gevoel onttrekken dat je je onderbouwing van de nieuwe planning misschien hebt verknoeid, en dat je misschien iets te defensief was toen je terugduwde tegen hun aanvullende featureverzoeken.

Je vraagt je team op Slack hoe zij vonden dat het ging, maar je krijgt alleen een paar duimpjes omhoog.

Waarom hebben ze je niet geleerd hoe je dit soort moeilijke gesprekken moet voeren toen je je certificering haalde? Zou er geen manier moeten zijn om deze ervaring op te bouwen zonder dat de inzet meteen zo hoog is?

Als je op zoek bent naar manieren om people skills te leren en te oefenen zonder een carrièrebeperkende faceplant, blijf dan luisteren. We gaan enkele belangrijke veranderingen in mindset en een paar specifieke tactieken bespreken die moeilijke gesprekken veranderen van een van je grootste angsten in een van je nieuwe favoriete bezigheden.

Hoi allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Vandaag hebben we het over die cruciale, maar verder aangrenzende en enigszins onzichtbare vaardigheden die geweldige projectmanagers onderscheiden van de rest. We gaan bespreken wat die vaardigheden zijn, welke impact ze kunnen hebben en ook hoe je ze aanscherpt, want voor de meeste ervan bestaat geen cursus of leerboek.

Vandaag heb ik Jen Dary bij me, een leiderschapscoach, spreker en oprichter van Plucky—een coachings- en adviesbureau dat mensen vooruithelpt in hun loopbaan.

Welkom, Jen!

Jen Dary: Dank je, Galen. Het is een grote eer om hier te zijn. Jij bent in veel kringen behoorlijk bekend, zou ik zeggen.

Galen Low: Jij ook. Daar kom ik later op terug. Ik ga Jen nog uitgebreid complimenteren, omdat veel mensen in mijn community gebruik hebben gemaakt van de diensten van Plucky, jou persoonlijk kennen, baat hebben gehad bij wat je doet en zichzelf als creatieve professionals verder hebben ontwikkeld in hun loopbaan. Daar gaan we dus op in, maar ik verklap nu al een paar conclusies.

Kun je iets vertellen over Plucky? Waarom ben je begonnen met wat je nu doet en hoe helpt Plucky mensen precies vooruit in hun loopbaan?

Jen Dary: De eindeloze vraag waar ik elke ochtend over wakker word, Galen. Mijn achtergrond bij Plucky is dat ik ongeveer tien jaar geleden directeur personeelsontwikkeling was bij een digitaal bureau in New York, en ik hield van die baan.

Zoals veel van je luisteraars weten, kan een klein bedrijf, of een klein bureau zoals ik het zou moeten noemen, heel opwindend zijn omdat je veel verschillende petten draagt. En op een gegeven moment vraag je je af of je gewoon nieuwe petten nodig hebt. Rond die tijd kreeg ik mijn eerste zoon en nam ik zwangerschapsverlof op. Het korte verhaal is dat ik me daardoor begon af te vragen: wie ben ik nu?

Blijf ik fulltime thuis? Ga ik fulltime terug? Ga ik parttime werken? Ik heb het er vaak over dat ouderschap een mooie uitnodiging in het leven is, denk ik, waarvan je je vooraf niet realiseert dat het dit moment is waarop het leven vraagt: wie ben je nu? Er zijn andere momenten zoals dat, maar dat moment kwam mij goed uit. Ik zei: oké, wacht even.

Laat me even afstand nemen van de vaart van mijn leven en vragen: wat moet ik hierna doen? Galen, we kennen elkaar nog maar net. Maar ik had nooit voorspeld dat ik mijn eigen bedrijf zou beginnen. Ik ben een heel goede leerling, het oudste kind. Wat kan ik voor je doen? Ik vind het fijn om een baas te hebben. Ik vind het fijn om de lat te overtreffen. Maar om het lange verhaal korter te maken: op de een of andere manier dacht ik, ik wil doen wat ik intern deed, maar dan voor meerdere organisaties.

Dus begon ik als consultant. Al snel ontwikkelde dat zich tot coaching, omdat ik daar echt energie van kreeg. Inmiddels doe ik dit ongeveer negeneneenhalf jaar, en Plucky is gewoon een lichtpuntje in mijn leven, zelfs een groot lichtpunt. Ongeveer de helft van mijn tijd besteed ik aan één-op-ééncoaching, meestal met leiders of mensen die leiders willen worden.

Daarnaast doe ik allerlei andere dingen, zoals het geven van een training voor managers, en ik heb kleine producten ontwikkeld. Soms doe ik podcasts, zoals deze met jou. Dat is eigenlijk het achtergrondverhaal.

Galen Low: Dat viel me inderdaad op toen ik je op internet aan het bekijken was. Ik dacht: dit is zo'n bescheiden pagina over Plucky en Jen. Vervolgens praatte ik in mijn kringen over mentorschap en coaching, en steeds kwam jij ter sprake. Je verschijnt overal in de pers. Je hebt een cursus waar ik dol op ben, een cohortgebaseerde cursus met de naam "Dus nu ben je manager", die sterk bij mij resoneert. Zelfs de titel alleen al. Je bent overal.

Jen Dary: Ja. Voor een directeur is het een hele mond vol, als ik dat zo mag zeggen. Soms heb ik het gevoel dat ik nogal subversief zeg: trek geen voorbarige conclusies over mij. Google voegt dingen toe, weet je, wat waarschijnlijk tegengesteld is aan wat ik zou moeten doen. Maar ik had het gevoel dat "Dus nu ben je manager" zo'n moment beschrijft waar iemand met je over praat wanneer je die rol daadwerkelijk krijgt.

Ik geloof sterk dat manager worden een identiteitsmoment is waarop je opnieuw moet zeggen: wacht, wie ben ik nu? Want misschien kan ik nu iemand ontslaan. Misschien kan ik iemand promotie geven of geen feedback geven aan iemand die twee weken geleden nog een vriend van me was en nu mijn medewerker is.

Al die lastige dingen gebeuren dan. Ik denk dat het heel belangrijk is om op zijn minst bewust stil te staan bij wat die identiteit voor jou in de toekomst kan betekenen.

Galen Low: Ik vind dat existentiële moment en die identiteitsmomenten erg mooi. Veel mensen die Plucky in gesprekken met mij hebben genoemd, zijn projectmanagers die in een meer leiderschapsgerichte rol terecht zijn gekomen. Ik heb het gevoel dat ze hun pad gaandeweg banen. Soms zijn ze de eerste in hun soort.

Je hebt met projectmanagers gewerkt. Denk je dat wat jij doet goed bij hen past?

Jen Dary: O mijn god. Hoe zouden ze niet passen? Het zijn gedreven mensen, en ik heb hier zoveel aantekeningen. Ik ga er even naar kijken, want het zijn ongeveer twee pagina's met redenen waarom PM's zeker met mij zouden moeten samenwerken.

Ten eerste heb je mensen die people skills nodig hebben om hun werk gedaan te krijgen, omdat ze meestal tussen klantdiensten en het team in zitten. Je moet productief zijn en people skills zijn absoluut noodzakelijk. Daar zullen we het vast nog meer over hebben. Maar daarnaast dragen ze stress, druk en spanning met zich mee, en vaak is er geen veilige plek om dat te uiten.

Ik leer mensen altijd: uit je frustratie zijwaarts en naar boven. Niet naar beneden. Dat betekent zo ongeveer de traditionele hiërarchie in een organigram. Maar je moet je frustraties niet op je team afreageren, want door jouw machtspositie leg je hun een last op.

Vervolgens gaan zij zich zorgen maken: o jee, mijn baas is ongelukkig. Natuurlijk lunch of drink je soms samen en zeg je bepaalde dingen, en dat is meestal prima. Maar in het algemeen heb je veilige plekken nodig waar je een deel van de stress die onvermijdelijk bij PM's hoort, kunt loslaten.

Ik doe hier geen therapie. Het gaat niet alleen om ventileren, maar ook om productief omgaan met dat gevoel. Maar ik heb het idee dat PM's zich heel vaak in die positie bevinden. En om heel eerlijk te zijn, denk ik dat PM's soms vastlopen in allerlei vragen: waar werk ik naartoe? Ik ben PM.

Oké, ik ben senior PM. Misschien word ik vicepresident PM, maar wat dan? Er is dus een vraagteken rond het carrièrepad. Waar gaan ze naartoe? Ook bij dat soort vragen kan ik goed helpen.

Galen Low: Ik hou van dat beeld van spanning vasthouden en loslaten. Het resoneert sterk met gesprekken die ik voer. Volgens mij wordt de rol van projectmanager, vooral binnen bureaus, niet altijd als een leiderschapsrol gezien.

Toch moet je leiderschapsvaardigheden ontwikkelen, want je leidt een team, in ieder geval om projecten op te leveren. En er zijn inderdaad weinig richtlijnen voor dat hele ventileren, dus ik vind dat geweldig. Zijwaarts.

Jen Dary: Nee, jouw woord "onzichtbaar" klopt precies. Ik zou zeggen dat een PM op zijn best eigenlijk onzichtbaar is. En als die niet onzichtbaar is, is er waarschijnlijk iets aan de hand.

Galen Low: Dingen zouden soepel moeten lopen, zodat alles naadloos verloopt. Als dingen niet goed lopen, wordt het pijnlijk zichtbaar.

Jen Dary: Helemaal. En het ligt niet allemaal aan hen. Er kunnen allerlei andere problemen zijn die niets met de persoon zelf te maken hebben. Op de beste dagen loopt alles soepel en op een gemiddelde dag zijn er hobbels. Een sterke PM die in balans is en zelfverzekerd is over wie die wel en niet is, kan die hobbels op de weg opvangen. Die persoon beheert niet alleen de eigen voldoening, motivatie en stress, maar brengt die balans ook over op het team. Die balans heeft namelijk een rimpeleffect op de mensen om je heen.

Dus zelfs wanneer een klant overstuur bij je aankomt, kun je zeggen: oké, er gebeurt veel. Laten we even een moment nemen. Ik wil er zeker van zijn dat ik nu alle punten heb die je met me wilt delen. De manier waarop mijn stem klonk, was uitnodigend voor de chaos, voor de enorme chaos die de klant bij je neerlegt. Je ontvangt die chaos met een warme stem.

Zelfs als je in je achterhoofd denkt: je maakt me kapot. Dat hoort bij klantdiensten. Vervolgens draai je je om naar het team en zeg je: iedereen, dit was goed werk en er is ruimte voor verbetering. Dus dit gaan we nu doen. Nogmaals, je hoeft het niet op te kroppen. Ik wil duidelijk zijn dat je daar een uitlaatklep nodig hebt. Maar het is volgens mij een belangrijk onderdeel van de manier waarop PM's zich presenteren.

Galen Low: Dat was een geweldige mini-les. Echt een klein hapje wijsheid.

Jen Dary: Een waarschuwing over praten. Ja.

Galen Low: Een klein stukje waarde hier in de DPM-podcast. Ik denk dat dit een goede overgang is. We hebben het gehad over de onzichtbaarheid van de rol van een projectmanager. Eén ding waar ik op wil ingaan, is het idee dat we voortdurend navigeren en dat er goede en slechte dagen zijn.

Ik denk dat projectmanagement vaak zo wordt aangeleerd: houd alles perfect, en wanneer het uiteindelijk ontspoort—want dat gebeurt—moet je naar DEFCON 1 gaan om alles weer op de rails te krijgen. In werkelijkheid moeten we onszelf en ons team de ruimte geven om fouten te maken en tussendoor moeilijke dagen te hebben.

Het nettoresultaat is dat het, wanneer je van ver genoeg kijkt of later terugkijkt, lijkt alsof het heel goed is gegaan. Hoewel we allemaal weten dat projecten nooit perfect verlopen, is er een soort training die zegt: zo maak je het perfect, in plaats van aandacht te geven aan al het andere, aan de chaos.

Jen Dary: Absoluut.

Galen Low: Om het kader te schetsen: ik ben er altijd stellig van overtuigd geweest dat de vaardigheden die ik het meest gebruik als projectmanager, people leader of specialist, vaardigheden zijn die ik niet uit een leerboek of in de klas heb geleerd. Het zijn dingen die ik op het werk heb aangescherpt, meestal behoorlijk moeizaam en vrijwel altijd behoorlijk pijnlijk.

Je ziet dit waarschijnlijk vaak. We zitten op dezelfde golflengte, maar als het gaat om people leaders en rollen die sterk afhankelijk zijn van people skills: wat is volgens jou de belangrijkste vaardigheid die het minst wordt aangeleerd, maar het meest nodig is om mensen hun beste werk te laten doen?

Jen Dary: Er komen er wel tien in me op, maar ik probeer het samen te vatten. Ik denk dat de belangrijkste vaardigheid—niet alleen voor PM's, maar voor iedereen—zelfbewustzijn is. Als je iemand moet aannemen, zou ik zeggen dat zelfbewustzijn de belangrijkste eigenschap is om op te selecteren. Als je iemand aanneemt die de grenzen kent van wat die kan doen voordat hulp nodig is, en die zich daarna ook prettig voelt om hulp te vragen, neem die persoon dan meteen aan en geef hem of haar waarschijnlijk voortdurend bonussen.

Dat is zo'n snelle route naar een sterke medewerker. Vraag je je af wat daar gebeurt? Of is die persoon passief-agressief boos op mij? Of is diegene kwaad omdat die geen promotie kreeg? Iemand die zichzelf kan uiten, is een enorm geschenk voor het team. In dezelfde sfeer heb je ook iemand nodig die met conflicten kan omgaan.

Want daar gaat het hier grotendeels over: spanning, druk en stress. Het is conflict. Het feit dat de verwachtingen van de ene persoon niet overeenkwamen met die van iemand anders. En Galen, als er een vijand van het universum bestaat, dan is het conflict. Niemand wil dat. In de Verenigde Staten hadden we net Thanksgiving. Ik kan je garanderen dat ik morgen waarschijnlijk vijftig nieuwe klanten zou moeten hebben, want als ik me op familiesystemen zou richten, zou ik die na zo'n feestdag zeker krijgen. Maar eerlijk gezegd gaat het niet alleen om conflicten kunnen hanteren, maar op een vreemde manier ook om conflicten bijna te verwelkomen.

Als je iemand kunt zijn die—opnieuw gebruik ik het woord zelfvertrouwen—weet wie die is en daar zelfbewustzijn over heeft, en die kan zeggen: o jee, wat gebeurt daar? Laten we het erover hebben. Dan zal de hele wereld van je houden en zullen ze je waarschijnlijk nooit meer met rust laten.

Je zult waarschijnlijk altijd midden in een conflict zitten. Maar ik durf te wedden dat je luisteraars, of in ieder geval veel van hen, een achtergrond hebben waarin ze goed met conflicten moesten omgaan. Als je een goede PM bent, is het mogelijk dat je in je gezin van herkomst degene was die conflicten oploste. Of dat je bij groepsprojecten op school degene was die alles weer bij elkaar bracht.

Er is waarschijnlijk een bepaald type, bijna een soort sjabloon, van de mens die denkt: budgetten en deadlines, geweldig, schrijf mij in. Dat is een bepaalde persoonlijkheidseigenschap. Dus ik zou zeggen dat je, als je nu PM bent, op zijn minst een klein beetje aanleg hebt om conflicten te verwelkomen, of dat je daarin geïnteresseerd bent.

Galen Low: Om eerst even terug te gaan naar wat je zei: de grote onthulling was volgens mij dat stuk over zelfbewustzijn. Als je ergens voor moet aannemen, neem dan iemand aan die zelfbewust is. Toch heb ik nog nooit een vacature gezien waarin staat: we zoeken iemand die zelfbewust is, zijn grenzen kent en zijn hand kan opsteken om hulp te vragen. Ik heb het nooit gezien, maar het is zo interessant om daarop te letten.

Waar zou je aanraden om de eerste selectie daarvoor te maken? Misschien niet in de vacature. Misschien wel. Of tijdens het sollicitatiegesprek?

Jen Dary: Goede vraag. Ik bekijk dit vanuit mijn eigen vakgebied. Als je ingenieur bent, willen mensen misschien gewoon je LinkedIn-profiel zien en slaan ze een deel van het proces over. Maar als je de mogelijkheid hebt om een motivatiebrief te schrijven, al is het maar een e-mail, dan is er een manier om heel eerlijk te zijn. Misschien zelfs een beetje jezelf te zijn. Dat is een eerste klein vlammetje daarvan. En tijdens het gesprek zeker. We zetten het natuurlijk niet letterlijk in onze functieomschrijvingen.

Maar instinctief bouwen we vragen in zoals: vertel me over een moment waarop... Vertel me over een mislukking waar je doorheen hebt genavigeerd. Dat "vertel me over" gaat over een verhaal. Wat we onder je verhaal proberen te horen is: ben jij de slechterik in dat verhaal? Ben je de volmaakte engel, de goede persoon in het verhaal?

Op welk punt denken mensen: wacht even, hier klopt iets niet? Ze proberen het dus eigenlijk te ruiken. Ik denk dat we daarop letten, maar misschien helpt het om er een naam aan te geven, zodat we er meer over kunnen praten.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik heb zulke momenten gehad tijdens sollicitatiegesprekken. Ik interview iemand en krijg het verhaal: hier gooi ik mijn team voor de bus en ik deed het geweldig. Als het team er niet was geweest, was het volgens mij een perfect project geweest. Dan denk ik: dit gesprek is voorbij.

Jen Dary: Grappig dat we elkaar daar ontmoeten. Dat voorbeeld is letterlijk het tegenovergestelde van wat ze willen bereiken. Wat ze willen overbrengen is: ik ben perfect, vertrouw mij hiermee. Maar jij denkt: ik vertrouw je niet. Dat hele verhaal was veel te eenzijdig. Zo ironisch.

Galen Low: En iets wat je eerder zei, is ook ironisch en waar: probeer iets van jezelf in je motivatiebrief te verwerken. Die brief gaat per definitie over jou, maar we moeten het blijkbaar hardop zeggen. Er is een spel te spelen waarin je er geweldig uitziet en je beste beentje voorzet. Misschien zijn sommige dingen die je als typisch voor jezelf beschouwt juist zwakheden die je niet in een motivatiebrief wilt zetten of in een verhaal over een project dat misging.

Het gaat niet noodzakelijkerwijs om het knippen van sollicitatiegesprekken omdat iemand te egoïstisch lijkt. Soms denken we gewoon dat het spel is om er in alles zo goed mogelijk uit te zien, in plaats van onszelf te zijn.

Jen Dary: Ik coachte onlangs iemand die zich voorbereidde op een sollicitatiegesprek. We kwamen op het punt dat we beseften: als je tijdens het gesprek een versie van een masker draagt en je krijgt de baan, dan moet je dat masker blijven dragen. Zorg dus dat je dat niet doet. Ik zeg niet dat je moet doen alsof je ervaring hebt die je niet hebt of over dingen moet liegen. Maar als je binnenkomt als je oprechte zelf en je krijgt de baan, ben je veel beter voorbereid op succes—zowel innerlijk, door je motivatie, als in de manier waarop mensen je ontvangen.

Ik trek mijn blazer of mijn coole rode shirt aan omdat het mij kracht geeft en ik presenteer mezelf daardoor anders, in plaats van dat ik die mooie outfit aantrek omdat ik denk dat zij dat leuker zullen vinden.

Als je tijdens het gesprek kunt kiezen voor wat jou kracht geeft, denk ik dat dat de juiste keuze is.

Galen Low: Dat is heel interessant. Ik vind het geweldig. Ik wil terugkomen op conflict, omdat ik denk dat dat een enorm onderwerp is. We hadden het erover dat sommige mensen van nature naar een probleem toe rennen. Ik heb alles wat ik weet over conflict—en dat is niet veel—op de harde manier geleerd. Ik bedoel conflict, niet noodzakelijkerwijs conflictoplossing.

Meer gewoon het aangaan van conflict. Ik werd er nooit echt goed in. Ik kreeg pas de kans om het te oefenen toen ik het op mijn werk moest doen. Ik kan me voorstellen dat mensen daarvoor ook bij jou komen.

Ze zeggen: luister, ik voel me niet prettig bij conflict. Ik doe het wel, maar ik heb echt een betere manier nodig om ermee om te gaan. Is er een specifieke uitdaging waar mensen bij jou mee komen als het om conflict gaat? En heb je daar verhalen over?

Jen Dary: Vaak zullen mensen het niet rechtstreeks met dat woord benoemen. Ik luister tussen de regels door en hoor: aha, hier is sprake van conflict. Ze kunnen bijvoorbeeld zeggen: ik heb het gevoel dat er een plafond zit aan mijn groei binnen dit bedrijf en ik weet niet hoe ik moet vragen om wat ik wil. Of ze zijn bang dat anderen zullen aannemen dat ze vertrekken.

Is het een bedreiging voor mij als ik vraag om wat ik wil? Als ik iets hogers of ambitieuzers wil, zullen ze dan aannemen dat ik daarmee een vlag heb gehesen waarop staat dat ik vertrek? En nu zullen ze me zeker niets geven. Vooral bij kleinere bedrijven en kleinere bureaus zie je vaak loyaliteit, familie en verraad door elkaar lopen.

Als je besluit te vertrekken en dat wordt lelijk, zou ik tegen een klein bedrijf zeggen: doe dat niet. Bel me, dan praat ik je daar nu vanaf, want je schiet jezelf echt in de voet. Als jij degene bent die kan zeggen: spreid je vleugels. Het spijt me dat we je hier de plek die je wilde niet konden geven, maar we zijn daar gewoon niet voor ingericht.

Je zou verbaasd zijn hoeveel mensen op een bepaald moment terugvliegen. Of partnerschappen zoeken, je overnemen of iets totaal anders doen. Verbrand dus geen bruggen. Dat is een belangrijke.

Een andere manier waarop mensen mij bellen is wanneer iemand mij een paar weken geleden mailde en zei: van de vijftien mensen in het leiderschapsteam—dat klinkt groot, maar het zijn volgens mij een paar lagen—vertrouwen dertien mensen mij niet. Welke consultant moet ik bellen? Ik antwoordde: ik hoop dat dit niet te bot klinkt in een e-mail, maar weet je zeker dat dit de juiste baan voor je is?

Dertien van de vijftien is een behoorlijke verhouding. Dat hij het kon benoemen, was wel een vorm van zelfbewustzijn. O jee, dertien van de vijftien mensen vertrouwen mij niet om dit bedrijf te leiden. Ik weet niet welke consultant dat zonder enorm veel geld, tijd en jaren coaching en bijsturing kan herstellen.

Je kunt boeken over EOS kopen. Prima. Nu werken we met Traction en allerlei andere methodes. Geweldig. Maar dat leidt af van het feit dat er iets niet klopt. Misschien is de juiste stap om op een elegante manier te zeggen: dit werkt niet. Hoe kan ik dit conflict hanteren? Misschien moet ik een stap opzij zetten. Is er iemand anders, een opkomende leider, aan wie ik het kan overdragen? Mensen hebben raden van bestuur of adviseurs, maar niemand denkt daar ooit aan. Soms is het gewoon tijd om te vertrekken.

Galen Low: Het is interessant, want wanneer ik het woord conflict hoor, zie ik in mijn hoofd een gevecht dat je moet winnen. Dat is niet noodzakelijk wat we bedoelen. Wat jij beschrijft zijn conflicterende behoeften en prioriteiten, misschien conflicterende culturen. Het betekent niet dat je een vierkante pin in een rond gat moet blijven duwen totdat het past en je het gevecht wint. Het kan gewoon de beste oplossing voor het probleem zijn. Ik denk dat veel PM's zich daarin kunnen herkennen.

Het gaat niet om vechten met je technisch leider of UX-ontwerper en winnen omdat jij de projectmanager bent. Het gaat om de beste aanpak voor iedereen. Als we teruggaan naar wat je aan het begin zei over toon en formulering, dan is dat eigenlijk meer de geest van wat conflict op de werkplek zou moeten zijn.

Geen luide stemmen en een gevecht winnen, maar erkennen en je bewust zijn van conflicterende behoeften en prioriteiten, en de beste uitkomst vinden. Daar naartoe bewegen is juist iets nobels. Niet omdat je iemand verbaal in het gezicht wilt slaan, maar omdat je naar een oplossing toe beweegt vanuit een constructieve houding.

Jen Dary: In 2022 kan ik op één hand tellen hoe vaak ik heb gehoord dat mensen hulp nodig hadden bij een conflict omdat ze tegen elkaar schreeuwden. Het is eigenlijk het tegenovergestelde. Het is passief-agressief. Het zijn duimpjes op Slack-berichten. Het zijn drie puntjes, verwijderen, drie puntjes, verwijderen. Dat niveau van conflict is misschien nog erger. Het is gif.

En het is moeilijk, vooral nu iedereen op afstand werkt, om het gevoel te hebben dat je een conflict kunt aangaan. Zelfs als je een Zoom-uitnodiging stuurt met: hé, kunnen we praten? Ik heb letterlijk een hele productlijn die "We kunnen praten" heet, omdat ik altijd leer dat de drie engste woorden in de Engelse taal "kunnen we praten?" zijn. Als iemand dat tegen je zegt, denk je: o god.

Galen Low: Ik sta meteen op scherp.

Jen Dary: Ja, precies. Als iemand vraagt of je kunt praten, schiet je onmiddellijk in de vecht-of-vluchtstand. Wees dus het soort persoon dat die vraag goed kan ontvangen. Zeg: ja, natuurlijk kunnen we praten. Wat is er aan de hand? Zelfs als je vanbinnen nerveus bent. Ik ga niet zeggen dat ik nooit nerveus ben, maar het gesprek verloopt veel beter als ik ermee begin.

Luisteren wordt dan heel belangrijk. Luister naar alles wat de ander zegt. Heb niet alvast je volgende antwoord op het puntje van je tong, wachtend tot de ander begint te praten zodat jij jouw zin kunt zeggen. Je moet wachten, pauzeren en horen wat de ander werkelijk zegt. Heel vaak is wat iemand echt zegt veel minder erg dan wat wij dachten dat diegene zou zeggen.

Galen Low: Dat is interessant. Het is een soort gereguleerd moment waarop je jezelf tegenhoudt. Doe niet wat je zou doen als iemand je met een hamer sloeg en je automatisch zou terugslaan. Pauzeer en neem deze mindset aan.

Zeg deze woorden, sta open voor wat deze persoon na "kunnen we praten?" gaat zeggen, en ga vanaf daar verder. In plaats van je op een strijd voor te bereiden die eigenlijk geen strijd is, omdat je in je hoofd denkt: dit wordt een conflict, dit is een gevecht dat ik moet winnen. Terwijl het in werkelijkheid een gesprek is en iemand eerst zijn kaarten moet laten zien voordat je weet wat je vervolgens moet doen. Beweeg daar dus naartoe.

Jen Dary: Nog iets wat ik hierbij wil noemen: ik geef een training met de naam "Dus nu ben je manager". Die is bedoeld voor mensen die hun eerste paar managementjaren ingaan. Ik zeg altijd dat er iets is wat ik "makersverdriet" noem. Dat zie ik vaak bij iemand die tot manager is gepromoveerd. Die persoon was eerst degene die het ding maakte, codeerde, ontwierp of als PM in de details werkte, en wordt nu gepromoveerd om die mensen te leiden.

Je doet dan veel papierwerk, beoordelingen en dat soort zaken, wat niet erg leuk klinkt vergeleken met het maken zelf. Toch denk ik dat management een creatieve praktijk is, of dat kan zijn. Je kunt je ruilmiddel veranderen. Eerst was je ruilmiddel code. Nu zijn het mensen.

Dat betekent dat je op een andere manier gaat creëren en nadenkt over verschillende persoonlijkheden in het team. Mensen die beter zijn in verkoopgesprekken, mensen die minder goed zijn en meer hulp nodig hebben bij spreken in het openbaar, of wat dan ook.

Galen Low: Laat me daar even over nadenken...

Jen Dary: We hadden het over managers en creatieve praktijk en...

Galen Low: Ruilmiddel, en Becca gaat ons helpen.

Jen Dary: Mijn visie is dat PM's creatieve praktijken in hun werk kunnen hebben. Het ruilmiddel is anders, vooral wanneer je leidinggeeft. Je hebt de mensen in je team. Je hebt daar bepaalde vaardigheden tot je beschikking. Je hebt meer junior en meer senior mensen. Je mag dat beeld samenstellen, die gereedschapskist gebruiken of die verfdoos inzetten met de mensen van wie je denkt dat ze iets succesvol kunnen maken.

Je kunt denken: dit is een klant die heel direct en gedreven is. Wie zijn mijn beste teamleden om op die klant te zetten? Dat is de kunst van het inzetten van mensen. Uitzoeken wie niet alleen intern goed kan samenwerken, maar ook goed bij deze klant past. Soms heb je de luxe om er zo over te praten en soms niet. Maar de mindset van "wat gaan we vandaag maken?" is heel anders dan "wat hebben we vandaag gemist?" of "hoe lopen we nu al achter of hoe laat zijn we met iets?" Het verandert de manier waarop je op je werk verschijnt.

Galen Low: Ik vind dat aspect van het ruilmiddel erg goed. Ik durf te wedden dat sommige projectmanagers, als je vraagt wat hun ruilmiddel is, deliverables en statusrapporten zouden noemen. Maar de verschuiving is dat je ruilmiddel mensen zijn en waarschijnlijk ook wat conflict, maar dat het een creatieve onderneming is. Probeer dit te laten werken. Het is creatief problemen oplossen. Het is, zoals jij zegt, de juiste mensen inzetten voor de juiste situaties. Niet alleen een spreadsheet maken van hoeveel uren mensen beschikbaar zijn, maar er strategisch mee omgaan. En dat laatste is belangrijk: je bent waarschijnlijk al strategischer dan je denkt.

Je ruilmiddel is mensen en je bent waarschijnlijk strategischer bezig dan je denkt. Daarom word je misschien op een pad gestuurd naar verschillende leiderschapsrollen of rollen waarin je mensen aanstuurt. Misschien lopen er vanuit jouw perspectief niet veel pioniers voor je uit, maar je rust jezelf wel uit met de vaardigheden om een betere leider te worden.

Jen Dary: We hebben het vandaag over het onzichtbare werk. Emotionele arbeid is daar een belangrijk gevolg van. Dat betekent dat je moe bent en dat het uitputtend kan zijn om alle energie in de ruimte, in het conflict of in de uitwisselingen te hanteren en te reguleren.

Een ander element waarom ik soms iemand coach, is dat er een soort zelfzorgaspect is. Niet in de zin van: ga een massage halen, maar hoe herstel je jezelf nadat je uitgeput bent? Aan het einde van een lange dag waarop je de hele dag met mensen bezig bent geweest, heb je een manier nodig om dat kwijt te raken.

Ik zeg dit heel meta, want dat is ook mijn werk. Ik houd de hele dag dingen vast voor mensen. Maak dus een lange wandeling door je buurt, kook met jazz op de achtergrond, of doe wat voor jou werkt. Sla dat niet over, want het stapelt zich op en vervolgens wil je het hele weekend niemand zien.

Ik ben een enorme extravert, maar op dit punt in mijn loopbaan moet ik soms niet op dezelfde manier met mensen zijn, omdat ik me heel bewust ben van wie geen plezier heeft tijdens een ouderavond. Niemand betaalt me daarvoor. Het is onbetaald werk, maar ik kan het niet echt uitzetten. Soms moet ik er dus voor zorgen dat ik niet te vaak in die ruimte ben als het mij niet herstelt.

Galen Low: Is het niet interessant dat sommige onzichtbare dingen juist de dingen zijn die we uiteindelijk vasthouden? Misschien zit het in de manier waarop wij als volwassenen zijn opgegroeid.

We worden beloond voor dingen die tastbaar en zichtbaar zijn. Je hebt iets op tijd afgekregen. Geweldig. Dat neem je niet per se mee naar huis. Je denkt: ik heb het gedaan, het is klaar. Maar de onzichtbare dingen zijn de dingen die je vasthoudt, omdat niemand zegt: goed gedaan, je hebt de behoeften van deze stakeholder begrepen en daarna de juiste persoon ingezet.

Dat gebeurt wel, maar niet vaak. Je draagt dan een bepaald gewicht. En sommige van die dingen zijn voortdurende vaardigheden. Het is niet zo dat je een statusrapport maakt en daarna klaar bent. Je blijft opmerkzaam voor mensen, empathisch en bezig met het creëren van psychologische veiligheid. Soms zet je dat niet zo gemakkelijk uit. Daarom vind ik dat aspect van zelfzorg belangrijk.

Jen Dary: Absoluut. Ik vermoed dat je als PM die luistert ook verantwoordelijk bent voor een of andere commissie. Je bent vast gepromoveerd tot hoofd vrijwilligerswerk voor de school van je kind, de kerk of synagoge, buurtwacht of iets dergelijks.

Of wanneer je vrienden uit eten gaan, ben jij degene die bepaalt waar jullie heen gaan. Die vaardigheden gaan niet uit om half zes. Ze blijven bij je. Dat is charmant en vertederend, maar het kan ook een bedreiging vormen voor je balans. Zorg er dus allereerst voor dat je niet de enige persoon zoals jij bent met wie je omgaat. Community is heel belangrijk. Zelfs dit gesprek is een vorm van opluchting.

Misschien voelen luisteraars dat ook, en ik hoop het: je bent moe en je bent niet de enige. Er zijn anderen zoals jij. Misschien kunnen je PM-vrienden erover praten, maar zelfs als ze het niet begrijpen, begrijpen Jen en Galen je wel.

Galen Low: Dat zien we.

Jen Dary: Soms is het al genoeg dat iemand over deze dingen praat. Dat is het subversieve eraan.

Galen Low: Absoluut. Ik vind dat geweldig. Ik wil op twee dingen terugkomen. Het eerste is persoonlijkheidstypen. We hebben het hier een beetje over gehad. Stel dat iemand luistert en denkt: eigenlijk ben ik niet zo. Ik ren niet op conflicten af en ik ben geen voorzitter van een commissie. Betekent dit dat ik dit niet kan, Jen?

Jen Dary: Goede vraag. Ik zou nooit tegen iemand willen zeggen dat die iets niet moet doen. Maar ik denk wel dat je je zelfbewustzijn en de vraag naar voldoening moet toetsen. Als wat voor je ligt niet bij al je Myers-Briggs-vakjes past, maar je aan het einde van de dag voldoening voelt, ga er dan voor.

Er zijn echter allerlei onzichtbare krachten die ons proberen te overtuigen dat X, Y en Z de juiste weg zijn. Denk aan verwachtingen van je ouders, of een diploma van een bepaalde hogeschool of universiteit dat zou moeten leiden naar een bepaalde functie met een bepaald salarisniveau.

Ik was een junior PM met andere junior PM's en nu doen zij dit of dat, dus dat zou ik ook moeten doen. Er zijn allerlei maatschappelijke en professionele drukfactoren. Je kunt een introverte PM zijn; al die dingen zijn mogelijk. Maar het is de moeite waard om even stil te staan bij de vraag: is dit mijn idee van voldoening, of verwachten anderen dat dit mij voldoening geeft?

Ik coach veel mensen die tien of vijftien jaar in hun loopbaan zijn en dan een angstig moment hebben waarop ze zeggen: o jee, waarom doe ik dit ook alweer? Omdat iemand anders wilde dat dit zou gebeuren. We hebben dat allemaal op een bepaalde manier meegemaakt. Daarom is het belangrijk een veilig persoon te hebben, zoals ik, of eigenlijk elke coach, bij wie je kunt zeggen: misschien ben ik de weg kwijt. Dat is een grote stap.

Vooral voor een directeur of oprichter kan dat belangrijk zijn. Wat als ik niet in de juiste baan zit? Dat is veel druk. In veel gevallen ben ik de enige persoon tegen wie ze dat kunnen zeggen, want je wilt de boot niet laten wiebelen voordat dat intern nodig is tijdens een algemene vergadering.

Galen Low: Juist. Een boot vol mensen: hé, ik weet niet zeker of dit goed gaat, allemaal.

Jen Dary: Iedereen begint te twijfelen, maar zie jullie maandag. Fijn weekend.

Galen Low: Ik vind dat veilige persoon een interessant idee. Ik dacht hier de hele tijd aan: deze onzichtbare vaardigheden worden nauwelijks aangeleerd. En als ze wel worden aangeleerd, vooral persoonlijkheidstypen, kunnen ze pijnlijk zijn, omdat je ze op het werk leert en het de eerste keer waarschijnlijk niet geweldig doet.

Die faceplant doet pijn en kan je loopbaan hebben beperkt. Als we het bijvoorbeeld over conflict hebben, hoe kun je dat oefenen en er beter in worden? Misschien niet tijdens die grote klant of die belangrijke vergadering waarvan je loopbaan afhangt. Zijn er situaties met lagere inzet waarin je deze vaardigheden kunt leren en oefenen?

Jen Dary: Absoluut. Het eerste wat bij me opkomt, is je eten terugsturen in een restaurant.

Als je bijvoorbeeld om geen olijven hebt gevraagd en je gerecht komt met olijven, zal een groot percentage mensen ze eraf halen en geïrriteerd aan hun diner beginnen. Maar je hebt iets gevraagd. Je kunt dus zeggen: het spijt me dat ik dit moet doen, maar ik hou echt niet van olijven. Zou u er een voor me kunnen maken zonder olijven? Wat ga je anders doen? Jij eet daar. Je mag vragen om wat je wilt. Dat is de allerkleinste vorm van conflict.

Ik zeg dit liefdevol, want mijn man zou dit nooit doen. Hij komt uit het Midwesten. Hij is heel...

Galen Low: Je moet die olijven er gewoon afhalen.

Jen Dary: Hij is geweldig, maar hij zou honderd procent zeggen: breng meer olijven, sorry dat ik u lastigval. Ik neig meer naar de andere kant. Want als ik niet zeg dat ik geen olijven wilde en het gerecht niet laat veranderen, zit ik daar passief-agressief te doen.

Ik eet pizza die ik niet eens lekker vind en glimlach aan het einde nep terwijl ik zeg dat het geweldig was.

Galen Low: Een duimpje op Slack. Ja, bedankt.

Jen Dary: Precies. En ik geef een fooi, want obers verdienen bijna niets en ik vind dat ik twintig procent fooi moet geven. Maar ik ben er boos over. Dat is dan de energie die van dat diner achterblijft. In plaats daarvan kan ik denken: dat was een eng moment, maar ik ben blij dat ik iets heb gezegd en nu vond ik die pizza echt lekker. Dat is een goede manier om daar spieren op te bouwen. Je kunt ook ergens nee tegen zeggen. Dat is een andere goede manier om aan conflict te wennen.

Als mensen zeggen: we vonden het geweldig hoe je vorig jaar het hele feest hebt georganiseerd, wil je het in je vrije tijd nog een keer doen? Dan kun je zeggen: dit jaar lukt het echt niet, maar ik geef mijn aantekeningen graag aan degene die het overneemt. Een goede manier om dit te doen, vrienden, is doen alsof je een openbaring of magische droom hebt gehad.

Je wordt wakker en zegt: ik had vannacht een droom dat ik tegen te veel dingen ja zeg. Ik neem die droom mee naar dit gesprek en zeg: ik denk echt dat ik het feest dit jaar niet moet organiseren. Het is gewoon een instinct. Je moet een droom verzinnen.

Je kunt ook zeggen: ik realiseerde me vanochtend in de trein dat ik tegen te veel dingen ja zeg. Je vraag komt helaas op een slecht moment, dus ik geef mijn aantekeningen graag door, maar ik moet dit jaar nee zeggen. Dat is eng, vooral tegen je baas of manager, maar het is opnieuw een manier om die spier richting conflict te trainen.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. En er zitten zoveel tactieken in wat je net zei.

Jen Dary: Dat komt omdat mensen moeten geloven dat er een verstoring was waardoor verandering mogelijk werd. Ik had een droom. Ik ging op vakantie. Ik werd vanmorgen wakker en keek uit de trein. Het is net een onafhankelijke film. Dan vindt de transformatie plaats en kun je nee zeggen tegen een klein verzoek om een vergadering.

Soms moet je die sfeer voelen omdat je identiteit moet verschuiven naar iets dat meer in balans of gezonder is. Een verstoring, hoe onzinnig die ook lijkt, helpt je om een kleine stap te zetten in de identiteitsverandering die je wilt maken.

Galen Low: Ik hou van dat oefenen in het dagelijks leven en van het feit dat dit geen werkvaardigheden zijn. Het zijn menselijke vaardigheden. Ze helpen je waarschijnlijk ook buiten het werk, bijvoorbeeld als je steeds wordt gevraagd het feest te organiseren.

Jen Dary: Ja.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. Ik wil afsluiten met een laatste vraag. Misschien is het een grote vraag voor de laatste vraag. We hebben het gehad over deze onzichtbare en onaangeleerde dingen.

Je vertelde net dat het vrij gemakkelijk is om ze te oefenen. Waarom worden ze volgens jou niet aangeleerd? Als ik een cursus projectmanagement volg, waarom is er dan geen onderdeel waarin we een week lang oefenen met nee zeggen? Waarom zit dat niet ingebakken in de manier waarop we leren of lesgeven?

Jen Dary: Dat is de vraag van een miljoen dollar. Of inmiddels waarschijnlijk van 44 miljard dollar, omdat alles door inflatie duurder wordt. Ik denk dat het moeilijk te meten is. We zwemmen hier in een spreadsheetgemeenschap, dus dat wordt nog versterkt. Bij onzichtbare vaardigheden is het moeilijk om te zeggen: ik beheers dit, of je hebt er een A voor gehaald.

Het is geen wiskunde. Daarom staat het niet in leerboeken. Je kunt het ook niet op grote schaal doen. Als je werkstukken nakijkt, kost dat tijd, maar je komt erdoorheen. Maar kun je op grote schaal conflicten in een klaslokaal begeleiden? Hoe gaat het met iedereen? Nee, daar heb je één-op-één tijd voor nodig.

Een andere manier om het te volgen is tijd en ervaring. Het is geen leerboek, maar de tijd en ervaring die je in je leven hebt opgebouwd. Sommige mensen hebben op hun twintigste veel meer conflict meegemaakt dan iemand van vijftig, afhankelijk van waar je bent opgegroeid, hoe je leven eruitziet en welke banen je hebt gehad.

Het laatste is dat dit geen tastbare ontwikkeling is waarvoor mensen gemakkelijk budget voor professionele ontwikkeling goedkeuren.

Galen Low: Juist.

Jen Dary: Het klinkt dan als: ga over je gevoelens praten. Mensen kunnen daar zo vervelend over doen, vooral degenen die over de financiën beslissen. Maar wat denk je dat er onder al die spreadsheets gebeurt? Juist, gevoelens. Als je wilt dat mensen meer verkopen, laat ze dan experts worden in gevoelens en kijk vervolgens naar elk contract dat binnenkomt.

Het is absoluut een investering. Een coach, cursus of andere hulpbron op sociaal-emotioneel gebied kan een geweldig rendement opleveren voor iedereen in je team.

Galen Low: Ik vind het geweldig. Daar heb je het. Ik stelde me ook een cursus nee zeggen op grote schaal voor. Eén meerkeuzevraag met de opties ja en nee. Daarna krijg je een certificaat waarop staat: je kunt geweldig nee zeggen. Honderd procent, je zegt op de juiste manier nee. Einde. Ik neem mijn 44 miljard nu graag in ontvangst.

Jen Dary: O mijn god. Goed verdiend. Dat is een geweldig idee. Heb je ooit die website gezien, ik weet niet of die nog bestaat, die iets heette als isitchristmas.com? Je ververste de pagina en kreeg steeds nee, nee, nee, totdat het op een dag ja was. Jouw vraag zou dus absoluut een eenvoudige website moeten worden: wil je dat doen?

Galen Low: Daar heb je het.

Jen Dary: Nee, nee, nee, ja. Dat is het resultaat.

Galen Low: Geweldig. Jen, heel erg bedankt voor je inzichten vandaag. Je hebt waardevolle inzichten gedeeld en ik heb ook tactieken geleerd. Ik ga nee zeggen tegen het organiseren van dat feest. Ik verwijs naar mijn openbaring in de trein en ga vrolijk oefenen met nee zeggen, terwijl ik klaar ben voor een beetje conflict.

Voordat onze luisteraars vertrekken: hoe kunnen mensen meer over jou te weten komen, meer van je horen en meer leren over Plucky?

Jen Dary: De eenvoudigste manier is je inschrijven voor de nieuwsbrief. We zetten die waarschijnlijk in de shownotes. Ik stuur hem één keer per maand. Ik vertel verhalen over werk en leven in de wereld en geef informatie over tickets die binnenkort in de verkoop gaan.

De cursus "Dus nu ben je manager" is meestal snel uitverkocht. Als je geïnteresseerd bent, kun je het beste op de wachtlijst voor de huidige uitverkochte cursus gaan staan of je op de nieuwsbrief abonneren. Dan hoor je het vanzelf. Ik zit niet meer op Twitter. Spoiler. Ik weet het. Ik ben weggegaan vanwege recente veranderingen in het management.

Dat betekent dat ik als klein bedrijf naar andere kanalen moet kijken. Ik ben zeker op LinkedIn te vinden via Plucky. Daar hebben we behoorlijk wat volgers. Ik zit ook op Instagram. Ik deel dat allemaal met Galen, zodat het in de shownotes kan worden opgenomen. Dat zijn de beste manieren. Je kunt me ook gewoon mailen via hello@beplucky.com. Stuur me gerust een e-mail en vertel wat je van dit gesprek vond.

Galen Low: Vind me via e-mail.

Jen Dary: Ja. Ik antwoord altijd. Het is een van mijn favoriete dingen wanneer mensen schrijven wat ze denken, zodat ik iets kan terugsturen. Zoals je misschien hebt gemerkt, ben ik erg mensgericht. Ik vind het altijd leuk om contact te maken met mensen.

Galen Low: We zetten al die links en Jens e-mailadres in de shownotes.

Goed, mensen. Daar hebben jullie het. En zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen van projectmanagement, kom dan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie.

En als je het gesprek van vandaag leuk vond, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.