Hoe krijg je je team uit de hel van procesdocumentatie met AI & automatisering

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Welkom bij onze paneldiscussie over hoe je je team uit de hel van procesdocumentatie kunt halen met automatisering, AI en andere technologie. We organiseren dit soort evenementen elke maand, zodat onze leden en VIP-gasten rechtstreeks in gesprek kunnen gaan met de experts die hier bij The Digital Project Manager bijdragen en met ons samenwerken.

Voor degenen die mij niet kennen: mijn naam is Galen Low. Ik ben medeoprichter van The Digital Project Manager en jullie gastheer voor vandaag. Ik heb ook een geweldig trio experts op het gebied van bureauoperaties bij me: Alyson Caffrey, Gray Mackenzie en Brian Kessman. Laten we erin duiken.

Vandaag onderzoeken we de praktische realiteit van de vraag of AI, automatisering en andere technologische hulpmiddelen kunnen helpen om de pijn van het documenteren en versterken van processen weg te nemen, zodat teams eindelijk consistent, voorspelbaar en effectief kunnen functioneren — al die goede bijwoorden. Ik zou zeggen dat de meeste teams bij bureaus en ook binnen andere organisaties eigenlijk behoorlijk slecht zijn in het standaardiseren van project- en operationele processen en in het vastleggen ervan.

Misschien komt dat doordat ze elk project of elke persoon die het werk uitvoert zien als anders, als een soort unieke sneeuwvlok. Misschien willen ze een cultuur stimuleren waarin ze het vliegtuig bouwen terwijl het vliegt. Of misschien hebben ze gewoon een interne allergie voor standaardisatie. Vaak zijn de bedoelingen goed en is tijd de grootste blokkade. Voor bureaus gaat het om niet-factureerbare tijd die geld kost.

Voor kleine bedrijven gaat het om opportuniteitskosten. Voor elk team is het vervelend, saai en repetitief. Ja, meestal is er wel iets, toch? Meestal is er een wiki, maar die is misschien niet bijgewerkt, of er ligt een stapel schermopnamen te wachten om getranscribeerd, opgepoetst of omgezet te worden in een volledig document.

En soms is het proces eerlijk gezegd gewoon een mondelinge traditie die van persoon tot persoon wordt doorgegeven, zonder ook maar enig schriftelijk verslag. Maar het probleem is dat je team zonder goede procesdocumentatie de weg kwijt zal raken, je belanghebbenden in verwarring zullen raken en je organisatie niet kan opschalen richting haar doelen.

Dus de vraag die ik vandaag echt wilde bespreken en onderzoeken — niet als les, maar als gesprek — is: waarom is er in dit tijdperk van AI-gestuurde technologie en al deze procesautomatisering geen betere manier om procesdocumentatie en -adoptie soepeler en bijna automatisch te maken? Zijn we er nog niet? Ik vermoed dat het antwoord ja en nee is, maar ik dacht dat we erin konden duiken.

Laten we beginnen met de grote vraag: waarom is het creëren van procesdocumentatie en standaardwerkwijzen zo pijnlijk bij bureaus en andere organisaties? Aly, wil jij beginnen? Jij hebt met veel mensen te maken die pijn ervaren rond processen.

Alyson Caffrey: Zeker, we doen veel documentatiewerk bij Operations Agency. En ik denk dat mensen moeite hebben om te begrijpen dat het geen eenmalig project is, toch? We kunnen dit project niet één keer aanpakken en vervolgens verwachten dat het nooit bijgewerkt, verfijnd of uitgebreid hoeft te worden. Daarom is er meestal een proces in drie fasen waarin ik beoordeel of een proces goed of niet goed is.

De eerste stap is begrijpen dat we ons in een van die drie fasen kunnen bevinden. Pas wanneer we begrijpen waar we staan, kunnen we effectief documentatie creëren of eraan werken om naar de volgende categorie te gaan. De cyclus begint met iets testen. Laten we bijvoorbeeld een van de belangrijkste processen in elk bedrijf nemen: hoe genereren we leads? De eerste vraag is dan: bevinden we ons in de testfase? Gooien we spaghetti tegen de muur om te ontdekken wat ons de beste leads en prospects van de hoogste kwaliteit oplevert?

De tweede fase is de aanpassingsfase. Misschien hebben we een behoorlijk goede aanpak gevonden, maar moeten we de tekst of het platform waarop we dit plaatsen verbeteren. Bevinden we ons dus in die aanpassingsfase? De derde fase is de fase waarin we het proces operationeel maken en versterken. Je kunt het proces daadwerkelijk operationaliseren en vervolgens opschalen.

Ik denk dat veel mensen denken dat ze zich in de operationaliseringsfase bevinden en vervolgens hun documentatie willen maken. Dan zeggen ze: eigenlijk zit ik nog in de testfase. Daarom dacht ik, toen ik ‘houdbaarheid’ in de chat zag: ja, de houdbaarheid zal eronder lijden als je in de testfase zit, want je zult voortdurend best practices en manieren waarop je dingen doet moeten bijwerken.

Voordat je aan een documentatieproject begint, moeten we dus kijken naar de vier belangrijkste processen binnen het bedrijf. Hoe krijgen we leads? Hoe zetten we die leads om? Hoe leveren we wat we klanten beloven en houden we die beloftes waar? En hoe verbeteren we? Dat zijn de vier grote zaken.

We hoeven het niet ingewikkeld te maken. Vervolgens stellen we ons de vraag: testen we het verkrijgen van leads? Testen we conversiemechanismen? Als het antwoord ja is, moeten we misschien nog wat meer werk doen voordat we zaken vastleggen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik zie dat zo vaak gebeuren en ik maak me er zelf ook schuldig aan.

Of ik denk: we testen dit. Ik kan het maar beter opschrijven, zodat we — ik weet niet — harder kunnen testen. En dan kom ik zes maanden later terug en denk ik: dit document, ik heb er niet eens een zin in afgemaakt. Het was een goede bedoeling, maar niet de juiste fase. En ik vind het geweldig dat je het hebt opgesplitst in verschillende onderdelen van het bedrijf, niet per se om het te simplificeren, maar om de overweldiging te verminderen van: laten we alles documenteren wat we vandaag in ons bedrijf doen.

Alyson Caffrey: Ja. Als je bijvoorbeeld de temperatuur van de kamer tijdens een verkoopgesprek wilt documenteren, dan is dat te veel documentatie. We moeten een stapje terug doen. Laat je dus aanmoedigen door het antwoord: beoordeel eerst waar je staat en bepaal of documentatie daadwerkelijk haalbaar is of slechts een luchtkasteel. Ga natuurlijk ook niet te ver in een bepaalde richting.

Als we nieuw zijn in het documenteren van processen, willen we met die hulpbron slank en wendbaar kunnen blijven.

Galen Low: Brian, ik vraag me af of jij daar nog iets aan wilt toevoegen. Je werkt volgens mij aan operationele modellen en strategie, specifiek voor bureaus. Waar komt procesdocumentatie om de hoek kijken en hoe leg je klanten uit dat het op bepaalde momenten belangrijk is en dat het misschien pijn gaat doen — of hoe het juist geen pijn hoeft te doen?

Brian Kessman: Wanneer een klant contact met me opneemt en we over processen beginnen te praten, moet ik hen terugbrengen naar de strategie van hun gehele organisatie, omdat processen uiteindelijk de strategie tot leven brengen.

Er zijn een paar factoren die op hun plaats moeten zijn voordat procesdocumentatie überhaupt mogelijk is. Als de bedrijfsstrategie van een bureau bijvoorbeeld is dat het een bedrijf is voor allerlei soorten klanten en allerlei soorten werk doet, zal er in zo’n omgeving nooit een gestandaardiseerd proces bestaan.

Wat er dan gebeurt, is dat diensten steeds opnieuw worden uitgevonden. Elk project is anders, het wiel wordt opnieuw uitgevonden — hoe kun je daar ooit een proces voor hebben?

Zelfs als je het probeert, zal het veranderen. Dat leidt tot frustratie, burn-out en al die andere problemen. Daarnaast werkt het algemene bedrijfsmodel van bureaus vaak tegen hun eigen succes in. Als een bureau nog steeds een arbeidsgebaseerd bedrijfsmodel gebruikt en factureerbare uren verkoopt, worden de cultuur en prioriteiten beïnvloed door factureerbare benutting.

Het gaat dan altijd om werk gedaan krijgen, niet om interne processen, en om klantbehoeften op de eerste plaats te zetten. Een ander onderdeel is de teamstructuur. Ook die zorgt voor complexiteit. De traditionele teamstructuur die ik vaak zie, stimuleert de verkeerde mindset en het verkeerde gedrag.

Bij de meeste traditionele bedrijven komt er nieuw werk binnen en worden mensen uit verschillende disciplines aan projecten toegewezen. We kiezen wie beschikbaar is of wie geschikt is voor de opdracht — het Hollywoodmodel, waarbij het juiste talent voor de rol wordt gecast. Maar elk project waaraan een teamlid werkt, heeft zijn eigen vergaderingen.

Vergaderingen vermenigvuldigen zich, de communicatie-overhead groeit. In een structuur met vaste teams, of het podmodel, blijft het team van project tot project bij elkaar. Daardoor ontstaat een gedeeld teamgevoel en richt de groep zich echt op beter samenwerken.

In zo’n omgeving zal er minder weerstand tegen processen zijn dan in een tijdelijk projectteam. Er is meer eigenaarschap en belangstelling. Je werkt voortdurend met hetzelfde team samen. Dus hoe kunnen we uitzoeken hoe we beter samenwerken? Iedereen is erin geïnvesteerd.

Dat zijn volgens mij enkele van de belangrijkste onderdelen en dat is de bril waardoor ik naar de vraag kijk.

Galen Low: Dat vind ik geweldig, omdat ik bij bureaus en andere organisaties van verschillende omvang heb gewerkt. Een van de moeilijkste dingen is een proces organisatiebreed uitrollen.

Dat zou je moeten doen als je tijdelijke teams hebt die voortdurend veranderen. Hoe doet iedereen alles op dezelfde manier? Het antwoord is dat in die configuratie niemand dat ooit doet. Maar als het een teamproces is, is het eigenlijk ieders verantwoordelijkheid om dat proces te beheren, uit te voeren en te documenteren.

Het is dan niet iets wat je moet evangeliseren en waarvoor je de rest van de organisatie moet overtuigen. Het is meer lokaal en daardoor waarschijnlijk minder pijnlijk om te definiëren.

Brian Kessman: Ja. Er is nog steeds een laag van fundamentele structuur voor bedrijven, bijvoorbeeld dat iedereen hetzelfde projectmanagementsysteem moet gebruiken, zodat we over groepen en teams heen kunnen samenwerken. Maar er is ook een cultuur en proces op teamniveau. Hoe creëren we dat?

Galen Low: Geweldig.

Ik stel me voor dat jullie alle drie klanten en mensen in jullie netwerk tegenkomen die tegen jullie willen vechten. Ze willen absoluut niet investeren in hun procesecosysteem.

Hoe kaderen jullie de waarde van die tijdsinvestering voor een scepticus? In gesprekken met jullie komt het vaak terug: we hoeven dit niet te doen, Gray. Het lijkt verspilling. Kunnen we niet gewoon de machine aansluiten, aanzetten en meer geld gaan verdienen?

Hoe kader je de waarde van zo’n onderneming?

Gray Mackenzie: De reden dat dit in veel gevallen als een hel voelt of dat we er geen tijd voor kunnen maken, is dat we er geen waarde uit halen. Bijna nooit zeggen eigenaren: die verkoopgesprekken kosten zoveel tijd, ik kan er geen tijd voor vrijmaken.

Dat komt doordat we de waarde van een verkoopgesprek hebben ervaren. De realiteit is echter dat de meeste mensen de waarde van goed uitgewerkte processen nog niet hebben ervaren, waarmee je werk daadwerkelijk kunt overdragen. Aly, ik wil je op een bepaald moment vragen: wat is de drempel? Hoe weten we wanneer we in de operationaliserings- of versterkingsfase zitten?

Dat is de reden waarom mensen moeite hebben om dit te waarderen of er tijd voor vrij te maken. Ze hebben het voordeel nog niet ervaren van eenvoudig inzetbare, goede processen waarmee hun team snel kan delegeren en tijd kan besparen.

Uiteindelijk krijg je, als het goed is gedaan, op twee manieren waarde. De eerste is efficiëntie: we kunnen dingen sneller doen, of we doen ze misschien langzamer maar met een kostenefficiënter arbeidsmodel. De tweede is het resultaat: wat is de effectiviteit van wat we doen?

Denk aan de keren dat we dit deden, het twee keer verkeerd deden en één klant daardoor vertrok. Dat is de pijn die we proberen te voorkomen.

Bij het kaderen van de waarde gaat het minimaal om een van die twee aspecten, meestal om beide. Iedereen ervaart een ander onderdeel ervan. Ik probeer in gesprekken te achterhalen welk onderdeel het meeste pijn doet om iemand te helpen gemotiveerd te raken.

Je hebt hoe dan ook een proces. Er is nu al een proces, het is alleen niet gedocumenteerd. Iedereen heeft een andere manier om het te doen, maar er is een proces voor hoe dingen gebeuren. Je gaat hoe dan ook investeren: ofwel betaal je de consequenties omdat je dit vooraf niet hebt gedaan, ofwel betaal je voor het voorbereidende werk om de toekomst soepeler te maken.

Je kunt beslissen waar de pijn en de betaling plaatsvinden, maar je betaalt hoe dan ook. Het gaat er niet per se om of je hiervoor met ZenPilot moet werken. We hebben vastgesteld dat een proces zinvol is en jij bepaalt welk onderdeel jou motiveert.

Ik probeer mensen te motiveren om de stap te zetten en te investeren in de gebieden waarin dat nodig is.

Galen Low: Ik wist dat je naar het toeschrijven van waarde zou gaan: mensen zien het voordeel van goed procesontwerp en goede documentatie niet direct. Maar ik had niet aan het andere gedacht: de meesten van ons hebben nog niet gezien hoe goed eruitziet.

De pijn die we hebben is echt en we kunnen tot een goed proces komen dat die pijn oplost. Ik vind die meetinvalshoek interessant. We hebben allemaal verhalen over klanten die vertrokken, maar meten we het voordeel van sommige procesverbeteringen?

Ik vind het goed dat je het aan Aly doorgaf. Voordat we praktische zaken bespreken, wil ik daarheen. De vraag naar de drempel is interessant: wanneer weet je dat je van testen naar de volgende fase bent gegaan en vervolgens naar operationalisering? Wanneer weet je dat het juiste moment is om dingen op te schrijven?

Alyson Caffrey: Dit is een uitstekende vraag, Gray. Ik krijg deze vraag vaak. Ik vertel eerst een verhaal en word daarna wat praktischer.

Toen ik op de middelbare school zat, hield ik de statistieken bij voor basketbal. Dat heeft me veel geleerd, omdat ik nooit basketbalspeler ben geweest. Ik ben amper 1,57 meter en was nooit een geweldige basketballer. Ik wilde het altijd zijn, ik kijk graag naar basketbal en ik vind het leuk om bij de sport betrokken te zijn. We hielden statistieken bij en ik zag dat de coaches de statistieken gebruikten om te bepalen hoe ze de volgende dag zouden trainen.

Dat is een belangrijke analogie voor ons bureau. Als we van testen naar veranderen en het aanpassen van een proces gaan, moeten we eerst de impact meten. Dat kan het verlagen van de kosten per lead zijn, het verhogen van de klantlevensduurwaarde of het verhogen van de brutowinst op projecten.

Dat zijn drie belangrijke componenten. Als ik iets test en dingen verander, kan ik die drie grote cijfers — of welke cijfers ik ook hoop te beïnvloeden — in de gaten houden. Dan kan ik zeggen: nu ik weet dat deze projectstructuur of deze aanpak van kwaliteitsborging of revisies ervoor zorgt dat we klanten langer behouden of een hogere brutowinst op projecten behalen, is het tijd om dat op papier te zetten. Ik heb dan voldoende verband gelegd tussen de bedrijfsverbeteringsmaatstaven.

Daarnaast denk ik dat Kobe Bryant zei: raak nooit verveeld door de basis. Je moet de herhalingen doen. Veel van ons denken dat we een proces veranderen of iets implementeren en besluiten vervolgens meteen dat het niet werkt. We geven onszelf eigenlijk niet genoeg tijd om te zien of het bureau er op termijn beter van wordt.

Dat spreekwoordelijke syndroom van het glimmende object: het gras lijkt altijd groener aan de overkant. Ik moedig bureau-eigenaren daarom altijd aan om procesverbetering te koppelen aan een concrete bedrijfsmaatstaf die laat zien dat het bedrijf erop vooruitgaat. Geef jezelf vervolgens voldoende tijd om zeker te weten dat het werkt.

Meestal houd ik van 90 dagen. Dat is elegant en komt overeen met een kwartaal. Je meet bedrijfsresultaten vaak toch al op dat tempo. Ik ben dus groot voorstander van: geef het 90 dagen en kijk hoe het werkt.

Galen Low: Ik vind het idee goed dat we allemaal processen hebben omdat we allemaal iets doen, maar dat we er misschien geen proces van moeten maken voordat we weten dat het werkt.

Om te weten of het werkt, moeten we het voldoende tijd geven en bewust zijn van wat we meten voordat we het weggooien of drie dagen per week, 24 uur per week, processen gaan opschrijven zonder te weten of ze werken.

Ik vraag me af of we kunnen ingaan op enkele tips en best practices. Welke hulpmiddelen en technologie gebruiken jullie bij klanten om de pijn weg te nemen wanneer ze procesdocumentatie gaan maken?

En werken die hulpmiddelen voor hen? Zijn er situaties waarin ze hen juist tegenhouden en jullie zeggen: nee, dit moeten we waarschijnlijk niet gebruiken? Aly, ik dacht aan jou omdat ik vorige week naar het webinar keek dat je met Marcel deed. Je zei iets dat me bijbleef: neem je scherm op.

Je zei dat drie jaar geleden ook al tegen mij. Ik dacht: prima, begrepen. En nu verandert AI alles. Het gaat niet alleen om je scherm opnemen. Er is meer. Kun je uitleggen hoe dit voor je klanten werkt wanneer ze een schermopname maken en daar vervolgens een bruikbaar procesdocument van laten maken?

Alyson Caffrey: Ja. En Loom, als iemand daar luistert: sponsor me alsjeblieft. Ik ben een grote fan van Loom. Loom heeft onlangs ook een AI-functie uitgebracht om documenten en dergelijke te maken. Dat is persoonlijk mijn favoriete plek om processen in het begin te documenteren.

De eerste reden waarom ik het geweldig vind, is dat het begin en einde van de documentatie-ervaring ermee worden verbonden. Als je geen processen hebt en geen tijd om ze te creëren, ben je waarschijnlijk in je bedrijf aan het werk. Als je die tijd kunt benutten door je scherm op te nemen en iemand anders te laten zien hoe je resultaten bereikt, kunnen zij die video waarschijnlijk gebruiken.

Of je kunt AI aan een document laten werken en iemand kan het opnieuw uitvoeren, ook al is het niet perfect of enorm schaalbaar en zitten we nog in de testfase. Dat is het eerste uiteinde. Het andere uiteinde vind ik minstens zo belangrijk. Wanneer je AI gebruikt om processen te maken — wij gebruiken Scribe veel met onze klanten — kan AI goed organiseren, categoriseren, stap voor stap uitwerken en ervoor zorgen dat alles leesbaar en logisch verloopt.

Maar het echte geheim is volgens mij, zeker voor bureaus die snel willen groeien, kwaliteit onder controle houden en centraal stellen.

We kunnen een proces doorlopen, maar iemand kan het halfslachtig uitvoeren. We moeten weten wat Tony Robbins de definitie van voltooid noemt. Wat is het resultaat dat we moeten opleveren? Een schermopname doet uitstekend werk door te laten zien hoe bijvoorbeeld een wireframe van een website eruit hoort te zien.

Als je het proces correct hebt uitgevoerd, kunnen veel voorbeelden uit het individuele werk dat jij, een accountdirecteur of een leadbouwer bij het bureau heeft gedaan, helpen om meerdere voorbeelden te verzamelen van de kwaliteit die binnen je bureau wordt verwacht. Dus: Loom, de hele dag.

Bij twijfel: neem het op met Loom.

Galen Low: Zorgt de Loom-kant ooit voor beperkingen? Ik denk aan de verlamming van: we documenteren dit proces pas wanneer we een wireframe hebben dat goed genoeg is om als kwaliteitsbenchmark in deze Loom-video te dienen.

En ik kan me voorstellen dat veel mensen zeggen: maak me alsjeblieft niet zichtbaar voor de camera. Ik wil niet worden opgenomen of gedocumenteerd. Laat me gewoon typen.

Alyson Caffrey: Je hoeft niet te worden opgenomen. Je hoeft je camera niet aan te zetten. Je kunt alleen je scherm tonen en uitleggen wat je doet.

Als we uitzoomen, is mijn mening over operations niet dat operations in een bedrijf bestaat om overal bureaucratische regels op te leggen. Het laat vooral zien hoe we herstellen en dingen repareren wanneer we ze breken, zodat er niets tussen wal en schip valt.

Het legt een goede basis. We moeten niet geloven dat we een heel jaar of drie jaar lang nooit een betere manier zullen vinden om iets te doen. Dat is onzin. We zullen altijd betere manieren vinden. Onze processen zullen verbeteren en veranderen.

Ik vervang liever een Loom-video door iets waarvoor ik een week later een betere manier heb gevonden, dan dat ik het hele proces van het bijwerken van de standaardwerkwijze, het plaatsen ervan in onze kennisbank en het uitrollen ervan naar het team opnieuw moet doorlopen.

Dat geldt voor zaken die we al naar fase drie hebben gebracht: waarvan we weten dat we ze willen versterken en waarover we iemand als best practice willen trainen. Daarom ben ik zo dol op Loom. Het is een soort kleine incubatietool om dingen waar ik aan werk met anderen te delen, zodat zij me kunnen helpen.

Galen Low: Geweldig.

Brian, ik wil de vraag aan jou voorleggen: zijn er andere hulpmiddelen, technieken of technologische trucs die je bij klanten hebt gezien of aanbeveelt om het proces van wat ze doen vast te leggen?

Brian Kessman: Een beetje context over mijn rol in dit traject. Er zijn twee manieren waarop ik hierbij help. Ten eerste richt ik een AI-raad op binnen het bureau, zodat we de technologiestrategie, het beleid, de kwaliteitsverwachtingen, gegevensbeveiliging en dergelijke kunnen bepalen en de juiste hulpmiddelen kiezen.

Ten tweede documenteer ik het proces niet per se namens hen, maar creëer ik werksessies waarin we de informatie van de teams ophalen. Zo behouden zij het eigenaarschap over het proces. Daarna coach ik iemand bij het uitwerken ervan.

We moeten bepalen of we documentatie schrijven voor mensen of voor machines die workflows moeten automatiseren. Dat zijn twee categorieën. Voor mensen moet het gemakkelijk te gebruiken zijn. We richten ons daarom op aangepaste GPT's of assistenten via OpenAI; die zijn heel geschikt om processen op te stellen.

Gebruik wat je tijdens werksessies of interviews met teamleden hebt geleerd en laat de aangepaste GPT, afhankelijk van hoe je die configureert, de documentatie schrijven, inzichten ordenen en de analyse als concept uitwerken. Er zijn ook workflowplatforms zoals ClickUp, Monday.com en Notion. Alles heeft tegenwoordig AI ingebouwd. Is dat genoeg? Moeten we echt nog een extra hulpmiddel introduceren?

Voor video is Loom uitstekend. Ik ken niet alle mogelijkheden van Loom, maar ik ben een hulpmiddel tegengekomen met de naam Tango. Als je dat kent: je maakt schermopnamen en het creëert hoofdstukken en documentatie voor je.

Je loopt er gewoon doorheen en het neemt in feite de meeste taken over. Scribe is een ander hulpmiddel. Als je productmanager bent, is ChatPRD een geweldig product voor het schrijven van productvereistendocumenten. Test het ook voor andere doeleinden. Je zult verrast zijn door de resultaten en het kan erg nuttig zijn.

En dan is er Jasper voor marketingbehoeften. Dat is de menselijke kant. Voor machines geldt iets anders. Het recente nieuws van OpenAI en anderen in de sector is dat OpenAI tegen het einde van het jaar of begin volgend jaar de eerste agentfunctionaliteit zal publiceren of uitbrengen.

Agents kunnen dan workflows volgen. Je kunt workflows met agents automatiseren. Als dat klopt, is dat geweldig. Ik ben benieuwd hoe dat eruitziet. Er zijn nu al andere hulpmiddelen waarmee je dit kunt doen. Het gaat erom dat je de AI instrueert om specifieke stappen van je workflow te volgen en vervolgens al die agents combineert om de workflow te voltooien.

Copy.ai is geweldig voor marktintroductie-, verkoop- of marketingbehoeften. Er is make.com voor algemene workflows en writer.com kan ook workflows automatiseren. Dat zijn allemaal krachtige hulpmiddelen. Zo kijk ik ernaar: het zijn echt die twee categorieën.

Ik kan nog wel even doorgaan.

Galen Low: Ik had ze in mijn hoofd nog niet echt gegroepeerd als processen voor mensen en processen voor machines. Bij automatisering denk ik: we documenteren stappen. Maar ik vind het interessant om het anders te benaderen en een ervaring te creëren voor degene of datgene dat de taak uitvoert.

En dit idee van agents overspoelt mijn feed de laatste tijd: agents komen eraan, ze nemen je banen over, enzovoort. Maar ik vind het interessant om te bedenken hoe we ons kunnen voorbereiden, zodat we dit kunnen invoeren in een situatie met agents.

Brian Kessman: Het mooie is dat het eigenlijk niet zo anders is.

Als je tegen AI praat of typt zoals je tegen een mens zou doen — verwachtingen vastleggen, input geven en voorbeelden van de verwachte kwaliteit bieden — is dat allemaal natuurlijk. Het gaat er vooral om hoe je het opdeelt in specifieke agents. Dat is het moeilijkste onderdeel.

Er is ook een gebruikersinterface die je moet leren navigeren. Over het algemeen is dat vrij eenvoudig. Waarschijnlijk kun je het in een halve dag uitzoeken.

Galen Low: Volg je bepaalde criteria om te bepalen: dit moet nu een menselijk proces zijn en dit moeten we automatiseren? Hoe ziet zo’n gesprek eruit?

Brian Kessman: Ik begin met de vraag wie het proces gaat volgen. Is het voorspelbaar? Is het een voorspelbaar proces? Heb je geen begeleiding nodig? Zijn er helemaal geen vragen? Kun je de input duidelijk definiëren en de verwachte output vastleggen?

Heb je voorbeelden en kan het een taak van begin tot eind uitvoeren? Geweldig, laten we kijken of we dat kunnen automatiseren. Er is nog steeds menselijke revisie of beoordeling nodig, maar je kunt ook een agent maken die dat als eerste stap voor je doet.

Aan de menselijke kant kijk ik naar de vraag of er vertrouwen nodig is, of er toegang nodig is tot unieke ervaringen en of er nuances zijn waarmee we rekening moeten houden. Met die twee categorieën kunnen we bepalen wat geschikt is voor automatisering.

Galen Low: Ik wil naar het andere uiteinde gaan, denkend aan Aly's model. Niet alleen de documentatie, maar ook hoe mensen dit proces of deze documentatie gebruiken om hun werk te doen, hoe we erop voortbouwen en hoe we het verbeteren. Hoe zorgen mensen ervoor dat ze deze zaken daadwerkelijk overnemen? In de chat zag ik eerder iemand zeggen dat weerstand tegen adoptie echt is en iets is waar diegene momenteel mee te maken heeft.

Hoe zorg je ervoor dat deze informatie beschikbaar is voor de mensen die het werk uitvoeren, zodat ze niet door een J-schijf hoeven te zoeken? Heeft iemand al een chatbot voor standaardwerkwijzen?

Gray, ik wil die vraag aan jou stellen, omdat ik weet dat veel hiervan is verweven in sommige productiviteitsplatforms. Brian, zoals je zei, sommige automatisering en AI zijn ingebouwd. Hoe help je mensen om deze processen binnen handbereik te hebben, zodat ze ze daadwerkelijk gebruiken en willen gebruiken?

Gray Mackenzie: Dat is een van de belangrijkste redenen waarom mensen hier geen waarde uit halen. Ik heb dit allemaal in een map op de plank geschreven en volgend jaar is de map opnieuw geopend. Ik ben er sterk van overtuigd dat je het proces moet laten leven op de plek waar het werk gebeurt.

Dat is een van de pijlers van de ZenPilot-methodologie. Als we werk aan mensen toewijzen, willen we de standaardwerkwijze rechtstreeks aan die taak koppelen. Waar mogelijk moet dat al geregeld zijn. We hebben misschien geen standaardwerkwijze, en dat is prima. Er komt ad-hocwerk voor, maar in de meeste organisaties gebeurt ook veel herhaalbaar werk.

Koppel het dus rechtstreeks aan de taak. Dat helpt enorm. Het andere onderdeel is dat dit een gewoonteprobleem is. Veel hiervan is een gewoonteprobleem. Cultureel gezien krijgen we wat we tolereren en wat we vieren. Dat bepaalt uiteindelijk wat we in alles krijgen.

Hetzelfde geldt voor procesadoptie. Als je zegt: je bent goed in wat je doet en meestal komt alles goed, dus het maakt me niet uit of je dingen in de verkeerde volgorde doet of voortdurend mensen via Slack om updates vraagt in plaats van het projectmanagementsysteem te controleren, dan tolereer je dat het proces niet wordt toegepast.

Dan krijg je daar meer van. Dat gebeurt onvermijdelijk. Het is net als elke andere gewoonte. In het begin zijn ze moeilijk op te bouwen en later gaat het veel gemakkelijker. Je denkt er niet meer over na zodra het een routine is. Maar je moet de gewoonte ontwikkelen om het niet-gebruiken van het proces niet te tolereren.

Daarbij hoort ook de vraag waarom iemand het proces niet volgt. We moeten eerlijk zijn en beseffen dat iemand het misschien niet volgt omdat het een slecht proces is of omdat het te omslachtig is. Aly en Brian noemden allebei dat we het eenvoudig en toegankelijk moeten maken.

Als je mij een Loom-video van zes minuten geeft, zal ik die alleen bekijken als ik het voor het eerst ooit doe. Geef me anders snel de belangrijkste punten. Loom gebruiken om het proces de eerste keer vast te leggen is heel efficiënt.

Loom gebruiken voor iemand die het voor het eerst doet of het lange tijd niet heeft gedaan, is logisch. Combineer het vervolgens met de belangrijkste punten en een tijdstempel waarmee ik precies kan vinden wat ik nodig heb. Dan kunnen we praten. Dan kan ik direct vinden wat ik zoek.

We moeten dit zo toegankelijk mogelijk maken, het proces laten leven op de plek waar het werk wordt uitgevoerd, het niet-gebruik niet tolereren en de consistentie vieren die nieuwe processen opleveren.

Galen Low: Ik ben ook zo iemand. Ik voel me nu echt aangesproken. Ik denk: je bent slim. Als je het proces niet volgt, is dat prima. Ik heb je aangenomen omdat je slim bent. Maar het volgen van een proces betekent niet dat je minder slim bent.

Mijn reden voor een proces is dat mijn team kan groeien zonder dat het Wilde Westen ontstaat. We kunnen groeien zonder chaos. Als ik dat onthoud, zal het voor mij veel werk zijn om niet alleen te vieren dat iemand gewoon professioneel en zelfstandig handelt.

Dat is prima, maar later, wanneer ik 27 slimme en capabele mensen heb die allemaal iets anders doen en dezelfde taak op 27 verschillende manieren uitvoeren, wordt het een probleem.

Kunnen we die aangepaste GPT bespreken? Je hebt me nieuwsgierig gemaakt.

Gray Mackenzie: Er zijn een paar verschillende GPT's die ons erg hebben geholpen. Een eenvoudige helpt teams om hun processen om te zetten in een workflow in ClickUp. We gebruiken daarbij een hoofdtaak voor het op te leveren resultaat en individuele actietaken als subtaken.

Er is ook een methodologie voor teams die hun werklast willen beheren. Hoe beheren we capaciteit en de dagelijkse toewijzing van middelen? Hoe beslissen we wat wordt uitgesteld en wanneer we een klant moeten laten weten dat iets te laat zal zijn?

Tijdschattingen zijn belangrijk. De rol die verantwoordelijk is voor het werk is belangrijk. Bij een van de aangepaste GPT's die we laten bouwen, voeg je een schermafbeelding toe van een sjabloon dat je hebt gemaakt. De GPT geeft een beoordeling op een schaal van 1 tot 10 en vertelt wat er specifiek anders moet.

Consistente naamgevingsmethoden zijn belangrijk. Het op te leveren resultaat is een zelfstandig naamwoord en elke taak begint met een werkwoord. Is er een geschatte hoeveelheid tijd? Zijn er afhankelijkheden tussen taken? Hebben we hier een tijdlijn die we normaal volgen?

De GPT zoekt problemen op en geeft aan wat niet logisch is of beter kan. Zo kunnen meerdere mensen deze processen maken. Dat is belangrijk, want anders voert één persoon één grote herziening uit en is alles zes maanden later verouderd.

We moeten het vermogen opbouwen bij verschillende teamleden, bij de mensen die daadwerkelijk goed zijn in hun werk, om zaken toe te voegen. Ze zullen zich echter niet altijd alles herinneren of het elke keer meteen goed opbouwen. Deze aangepaste GPT is daarom erg nuttig voor ons.

Galen Low: Dat vind ik erg goed.

Ik vraag me af of we ook kunnen ingaan op het actueel houden van zaken. Ik zie enkele vragen en daar komen we ook op. Hoe ziet het eruit voor de anderen in het panel? Hoe zorgen jullie ervoor dat processen steeds overeenkomen met wat er werkelijk gebeurt?

Brian Kessman: Wat het bijwerken betreft: er moet een proces van voortdurende verbetering plaatsvinden en de cultuur moet dat ondersteunen. Als je Google's NotebookLM hebt gebruikt, weet je dat dit geweldig is voor het uploaden van een grote hoeveelheid documentatie.

Het werd oorspronkelijk volgens mij gepositioneerd als een hulpmiddel voor onderzoek, maar je kunt het op veel manieren gebruiken. Als je al je procesdocumenten uploadt, kun je direct goede resultaten maken, zoals een inhoudsopgave of zelfs een studiegids om mensen op hun kennis van het proces te testen.

En zelfs een podcast, waarin iemand naar een podcast over je processen kan luisteren. Wat kan er spannender zijn? Er zijn veel toepassingen. Het is een RAG-systeem: Retrieval-Augmented Generation, oftewel opgehaalde informatie aangevuld met generatie.

Andere producten hebben dit ook, maar dat van Google werkt heel goed. Je kunt gemakkelijk de documenten aan- en uitvinken die je wilt gebruiken. Wanneer je een nieuw document toevoegt, kun je de oude versie uitvinken en de nieuwe aanvinken. Het is een krachtig hulpmiddel voor dat doel.

Galen Low: Aly, ik dacht ook aan de kant van de Loom-video's. We hadden het over het begin en einde. Er is de eerste inspanning om de video te maken. Is het antwoord op het aanvullen van dat proces een nieuwe video opnemen, of werken we de tekst bij? Wat is de bron van waarheid en hoe vul je documentatie aan die met een video begint?

Alyson Caffrey: Een recente video is altijd ideaal. Het is niet zo omslachtig om die te maken, omdat iemand het proces toch op een andere manier uitvoert. Het hoeft dus niet jij te zijn.

Stel dat je het oorspronkelijke proces met een uitlegvideo hebt gemaakt en aan iemand hebt overgedragen. Misschien heeft die persoon een betere manier gevonden, en dat is geweldig. Dat betekent dat we de juiste mensen hebben aangenomen. Vraag die persoon vervolgens om de volgende keer dat die taak wordt uitgevoerd een nieuwe video te maken.

Dat helpt volgens mij enorm bij adoptie. Er zijn twee belangrijke redenen waarom teams onze documentatie niet volgen of bijwerken. Ten eerste herinnert niemand hen er consequent aan. Ik las onlangs een boek van Patrick Lencioni waarin hij zei dat je als CEO de belangrijkste herinneringspersoon moet zijn. Dat is een belangrijke functie.

Als die verantwoordelijkheid niet bij de oprichter, CEO of leider ligt, moet ze bij iemand anders liggen. Wijs een verantwoordelijke voor standaardwerkwijzen of een interne kennisbeheerder aan, iemand die de leiding neemt over het praktisch doornemen van het materiaal of mensen eraan herinnert hun schermopnamen of tekstdocumentatie bij te werken.

Ten tweede hebben we nog niet duidelijk gemaakt wat er mogelijk is. Gray sprak over het begrijpen van de voordelen en impact. We praten veel over gegevens, maar een team geeft misschien niet zoveel om onze brutowinstmarge omdat het niet direct aan de bedrijfsresultaten is verbonden.

Wat ze wel belangrijk vinden, is een goede werk-privébalans, op vakantie kunnen gaan en niet elke persoon die ze begeleiden helemaal opnieuw één-op-één hoeven te trainen. Het is dus belangrijk om die voordelen duidelijk te maken wanneer je over adoptie en het volgen van processen praat.

Vertel individuele medewerkers dat er een pad is om manager te worden. Vertel managers dat er een pad is om directeur te worden. Dat draait allemaal om herhaalbaarheid en het creëren van een Google voor je bedrijf.

De kracht van Google is dat het zoveel bijdragers heeft. Het is niet één persoon die al zijn meningen, gedachten en feiten over iedereen uitstort. Je kennisbank en processen worden sterker naarmate je team groeit en meer mensen bijdragen.

Tot een team ongeveer 70 mensen telt — in ieder geval op basis van mijn tien jaar ervaring met bureaus — is operations of procesdocumentatie een klein onderdeel van ieders rol, niet alleen van de rol van één afdeling.

Als je een bureau bent met een team van 30 mensen, kan bijvoorbeeld 10 procent van ieders functieomschrijving zijn: help processen te verbeteren en documenteer procedures die specifiek bij je rol horen.

Galen Low: Ik vind dat idee van Google voor je bedrijf en meerdere bijdragers geweldig. Goede ideeën kunnen zo naar de top komen.

Goed, ik ga naar de vragen en antwoorden. De eerste gaat over wendbaar blijven.

De vraag is: welke oplossingen hebben mensen bedacht om wendbaar te blijven en tegelijkertijd parameters en richtlijnen op te zetten, zodat nieuwe medewerkers een goed startpunt hebben? Dat is een interessante vraag, omdat we het hebben over Google voor je bedrijf. Hoe weten mensen welke versie ze moeten volgen? Hoe kunnen we duidelijk, wendbaar maar niet chaotisch zijn?

Wil iemand deze vraag beantwoorden?

Brian Kessman: Begin met werkprincipes. Hoe gaan we allemaal samenwerken? Over welke principes zijn we het allemaal eens? Je kunt veel principes uit Agile overnemen en vertalen naar de creatieve sector, waarbij je rekening houdt met de beperkingen die Agile aan het creatieve proces kan opleggen.

We kunnen ook veel leren van Agile en Lean. Lean gaat over het elimineren van verspilling in processen. Wat is je minimaal levensvatbare proces? Denk op die manier na over het definiëren van processen. Richt je alleen op de belangrijkste processen, die invloed hebben op omzet of klantervaring.

Die werkprincipes zijn een uitstekend begin. Op teamniveau is er een eenvoudig teamhandvest, een informeler sociaal contract. Hoe gaan we als team samenwerken? Online kun je voorbeelden vinden met ongeveer twintig vragen die je als team beantwoordt. Begin met de vijf vragen die het team het belangrijkst vindt.

Vraag na de volgende retrospective welke andere vragen we moeten stellen en beantwoorden om te bepalen hoe we samenwerken. Dat zijn twee eenvoudige manieren om wendbaar te blijven, verwarring te verminderen en meer consistentie te creëren.

Galen Low: Ik vind die aanpak met een handvest en een gemeenschap goed. Het sluit aan bij wat je eerder zei over vaste teams, kleinere groepen mensen die vaak samenwerken, en bij wat Aly zei: iedereen draagt gezamenlijk verantwoordelijkheid.

Als je een nieuwe medewerker aanneemt of iemand bij het team introduceert, kun je het handvest, de waarden en de manier van samenwerken doornemen. Dingen blijven veranderlijk en we blijven wendbaar, maar zo weet iedereen wat de anderen op elk moment doen.

Alyson Caffrey: Ik wil er snel aan toevoegen dat er, wanneer ik in de loop der jaren met bureaus heb gewerkt, twee soorten standaarden zijn waarmee we wendbaar kunnen blijven en toch een gedeeld eindresultaat hebben, ook als het proces nog wat onduidelijk is. Ik bedoel productiestandaarden.

Wanneer reageren we op klanten? Hoe snel ronden we dit af? Dat soort zaken. Standaarden rond deadlines en kwaliteitsstandaarden: hoe moet het eruitzien wanneer het aan de kwaliteits- en productiestandaarden voldoet?

Ik ken veel bureaus die zeer slank werken en hier baat bij hebben, in plaats van het rommelige midden van het proces te moeten uitzoeken. Ze zeggen: dit is de productiestandaard en dit is de kwaliteitsstandaard waar we ons allemaal aan houden.

Galen Low: Ik ga naar de volgende vraag. Die gaat specifieker over hulpmiddelen. De vraag is: we horen graag de gedachten van de panelleden over hulpmiddelen zoals Trainual of Scribe.

We hebben Scribe al kort besproken. Ik ben eerlijk gezegd niet zo bekend met beide hulpmiddelen, maar dit is een goede gelegenheid voor gedachten en meningen over het gebruik van Trainual en Scribe.

Gray Mackenzie: Ik neem de eerste poging. Ik ken de mensen bij Trainual en Scribe en vind ze aardig.

Beide hulpmiddelen zijn goed voor procesdocumentatie: gemakkelijk te herhalen en uit te rollen. Ik denk dat het vereenvoudigde versies van projectmanagementhulpmiddelen zijn, met enkele verbeterde functies. Voor de meeste teams moet je kiezen tussen een projectmanagementhulpmiddel dat je ook in je kennismanagementhulpmiddel integreert, of andersom.

We weten dat we bepaalde mogelijkheden voor projectmanagement opofferen. Het gelijktijdig gebruiken van beide heeft voor veel teams echter problemen veroorzaakt. Er zijn teams die het gebruiken en er dol op zijn. Zij hebben zaken in hun projectmanagementhulpmiddel en linken daarnaar. Dat kan logisch zijn.

Maar bij de duizenden teams die we hebben gezien en geholpen, zijn de resultaten op het gebied van brutomarge, efficiëntie en effectiviteit veel vaker verbeterd wanneer ze gewoon het ene of het andere kiezen.

Galen Low: Ik heb last van het syndroom van te veel hulpmiddelen. Zoals je zegt, legt iemand misschien niet de link dat een projectmanagementhulpmiddel sommige van deze zaken ook kan doen. Je hebt niet per se beide nodig. Het lijkt misschien alsof dat wel zo is, maar dat hoeft niet de juiste oplossing te zijn.

Brian, Aly, hebben jullie gedachten over Trainual en Scribe?

Alyson Caffrey: Ik ben partner bij Trainual, dus ik moet het van de daken schreeuwen: ik ben dol op Trainual. We waren een van hun eerste gecertificeerde partners. Ik werk nu zes jaar met Trainual.

Voor snelgroeiende bedrijven die een periode van aanwerving ingaan of voor bureaus met een op overnames gebaseerd groeimodel, hebben we veel succes gezien met Trainual. Een van hun kernwaarden is mensen snel op weg helpen. Dat is waar het om draait.

Wanneer iemand nieuw bij de organisatie komt of wanneer organisaties samengaan, is er tijd nodig om zaken over te nemen. Trainual gebruiken voor het inwerken, standaardwerkwijzen toevoegen en alle informatie op één plek zetten is erg gebruiksvriendelijk.

Voor pure AI-documentatie zijn Loom en Scribe geweldige hulpmiddelen. Als je niet aan het begin van een grote aanwervingsperiode staat of geen op overnames gebaseerd model hebt, is Scribe heel geschikt om iedereen op één lijn te houden. Scribe kan worden ingebed in projectmanagementhulpmiddelen.

Ik ben er ook een groot voorstander van om informatie te bewaren op de plek waar het werk wordt uitgevoerd. Je zou volgens mij één of twee klikken verwijderd moeten zijn van alles wat je binnen de organisatie nodig hebt.

Houd het projectmanagementhulpmiddel voor projectmanagement en het documentatiehulpmiddel voor documentatie. Ik zie dat veel bedrijven baat hebben bij beide, maar integratie en duidelijke afspraken over het gebruik zijn essentieel.

Galen Low: Geweldig. Dat sluit ook weer aan bij het idee van het handvest. Ik heb twee vragen in de wachtrij en ik wil proberen ze allebei in drie minuten te beantwoorden.

Een vraag is: zijn er tips voor prompts die mensen hebben gebruikt om AI te helpen processen op te bouwen?

Gray Mackenzie: Ik stem de prompt af op het niveau van de persoon die de documentatie gaat lezen. Ik neem bestaande documentatie en vraag: als ik een nieuwe medewerker was bij dit bedrijf, wat zou je dan aan deze documentatie veranderen? Vervolgens voeg ik de bestaande documentatie toe. Dat is nuttig geweest voor onboarding.

Galen Low: Dat vind ik goed. Brian, heb jij goede prompts? Jij bent hier behoorlijk diep in gedoken.

Brian Kessman: Het is moeilijk om te zeggen: dit is een prompt die voor jou werkt. Elke situatie en elk publiek is anders, zoals Gray zei.

Het gaat meer om de principes. Net zoals wanneer je iemand begeleidt of een nieuwe medewerker helpt, moet je heel specifiek zijn over wat je nodig hebt, voor wie het wordt ontwikkeld en wat het resultaat moet zijn. Geef aanvullende context en beschrijf precies de taak.

Geef ook het gewenste formaat aan. Als je een sjabloon hebt met alleen koppen en dergelijke, voeg dat toe. Hoe specifieker je bent, hoe beter de resultaten.

Galen Low: Ik vind het goed dat het antwoord niet was: hier is een prompt om vanuit het niets een proces te maken dat je nog niet hebt.

Genereer een proces voor me. Handel als een bureau dat heel snel wil groeien.

Brian Kessman: Het zou nuttig zijn om een prompt te hebben die je helpt een prompt voor een nieuw proces te schrijven. Nog nuttiger zou een prompt zijn die je de juiste informatie laat verzamelen die nodig is om het juiste soort resultaat te creëren, zodat die je denkproces begeleidt.

Ik heb iets dergelijks ontwikkeld: een virtuele directeur prijsstrategie. Die hielp bureaus hun werk in drie opties te prijzen en te bepalen of ze te maken hadden met een prijsgerichte of waardegerichte koper. Het gaf prijsstrategieën en dergelijke.

Het doet hetzelfde: het stelt de vragen die nodig zijn om de taak uit te voeren. Richt je dus op iets in die richting.

Galen Low: Geweldig. Ik rond het hier af. Heel veel dank aan onze panelleden voor hun tijd en kennis vandaag. Gray, Brian, Aly, dit was erg leuk. Ik praat altijd graag met jullie en ben blij dat we jullie alle drie samen konden brengen. Dit was geweldig.

Brian Kessman: Bedankt dat we erbij mochten zijn.

Alyson Caffrey: Bedankt, Galen. Ik waardeer het.

Galen Low: Goed mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementprofessionals, sluit je dan aan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het leuk vond wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.