Hoe innovatie op projectniveau bredere verandering kan beïnvloeden

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Het is een geweldige dag: je hebt een nieuw project gekregen dat boordevol unieke uitdagingen en spannende doelen zit. Het is een project dat ver buiten de gebruikelijke projecten valt, maar je hebt een team van uitblinkers samengesteld dat staat te popelen om te innoveren en ervoor te zorgen dat het project een succes wordt.

Dus ga je samen zitten en spreek je nieuwe manieren van werken af, sterkere communicatietactieken en strategieën voor diepere samenwerking tussen vakspecialisten en zakelijke belanghebbenden. Eerlijk gezegd is het een meesterwerk.

Acht maanden later is je project afgerond. Het was een enorme overwinning. Het heeft al zijn doelstellingen en nog meer bereikt. Iedereen vierde feest, maar je volgende project werkt weer op dezelfde oude manier, vol met al die uitdagingen die je in je vorige project net had overwonnen.

Waarom ziet niemand dat de innovaties uit jouw project de hele organisatie ten goede kunnen komen? Denkt iedereen dat het slechts een gelukkig toeval was?

Als je innovatie op projectniveau hebt ervaren, maar niet zeker weet hoe je die innovaties kunt benutten voor bredere organisatorische verandering, blijf dan luisteren. We onderzoeken manieren waarop projectmanagers en leiderschapsteams kunnen samenwerken om micro-innovaties een plek te geven in bredere veranderingen en hoe dat een bedrijf kan helpen floreren.

Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, zelfvertrouwen te krijgen en contacten te leggen, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Wil je daar meer over horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Goed, vandaag hebben we het over innovatie op projectniveau en hoe die innovatie kan worden benut om bredere organisatorische verandering te beïnvloeden. Bij mij is de Chief Innovation Officer van Prosci en de persoon die letterlijk het boek schreef over de menselijke kant van verandermanagement, de heer Tim Creasey.

Hallo, Tim!

Tim Creasey: Hé Galen. Hoe gaat het vandaag met je?

Galen Low: Goed, goed. Hoe gaat het met jou?

Tim Creasey: Het gaat geweldig. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik ben blij hier te zijn.

Galen Low: Geweldig dat je in de show bent.

Luister, je werkt inmiddels al meer dan twintig jaar bij Prosci. Kun je onze luisteraars iets vertellen over Prosci en hoe jullie mensen in organisaties helpen verandering te begrijpen en te doorlopen?

Tim Creasey: Zeker. Bij Prosci is het onze missie om individuen en organisaties te helpen de capaciteiten op te bouwen die ze nodig hebben om succesvoller met verandering om te gaan. We zijn opgericht door een onverzadigbaar nieuwsgierige ingenieur die wilde begrijpen waarom sommige veranderingen slagen en andere projecten niet. De grootste oorzaak van mislukking die hij ontdekte, was het helpen van onze mensen om de verandering te omarmen, te gebruiken en tot leven te brengen in de manier waarop ze werken.

We hebben dus tientallen jaren onderzoek gedaan en beschikken over een volledige reeks functiegerichte trainingsprogramma's, methodologieën, online hulpmiddelen en echt holistische oplossingen die organisaties helpen om succesvol te veranderen.

Galen Low: Dat is geweldig. En ik hoor dat ten minste een van jullie productaanbiedingen ook nog eens erg leuk is. Het is een soort bootcamp: samenkomen, over verandering praten en plezier maken tijdens teambuilding. Het is dus niet alleen een boek lezen en een raamwerk gebruiken. Het is echt: laten we samenkomen en dit uitzoeken.

Tim Creasey: Absoluut. Die ingenieur, Jeff Hiatt, de oprichter, wilde echt een productbedrijf zijn.

Hij wilde onderzoek doen en dat omzetten in boeken en mappen. Dat was het begin van het bedrijf. Toen we in 2003 met trainingen begonnen, zei hij: ‘Tim, luister. We gaan geen trainingen geven; we gaan transformerende ervaringen bieden die mensen laten zien dat verandering mogelijk is. Als je dat kunt ontwerpen, stappen we in de “training”.’

En dus bevatten vooral de persoonlijke programma's van Prosci, waar we binnenkort weer mee gaan beginnen, veel boeiende interactie. Het draait om de ervaring, toch? Om de aha-momenten en de inzichten die we samen ontdekken en die ons helpen om beter te worden in de volgende verandering die we aanpakken.

Karaoke maakte trouwens altijd deel uit van die Prosci-programma's. Dus...

Galen Low: Karaoke over verandermanagement. Geweldig.

Tim Creasey: Johnny Cash was mijn vaste keuze. Dat is ongeveer de richting waarin ik ga als we karaoke doen. Een keer zong ik een nummer van Prince en het was het slechtste wat je ooit in je leven hebt gehoord. Dat ligt totaal niet binnen mijn vocale bereik.

Galen Low: Ik maak altijd de fout om American Pie, Bohemian Rhapsody of iets dergelijks te kiezen, een nummer van twaalf of veertien minuten. En dan denk ik: wacht even. O nee, het gaat nog door.

Tim Creasey: Er komt een pauze van vijf minuten en dan denk je: oké, daar gaan we. Ja, ja.

Galen Low: Geweldig.

Luister, twintig jaar bij Prosci. Ik kan aan je gezicht en aan onze gesprekken zien dat je hier echt gepassioneerd over bent.

Wat vind je het leukst aan je werk? Wat is dat belonende aspect waardoor je steeds terugkomt als het om verandermanagement gaat?

Tim Creasey: Ik zal je een kort verhaal vertellen om dat uit te leggen. Wij waren een bedrijf dat persoonlijke trainingen gaf. In maart 2020 konden we plotseling geen persoonlijke trainingen meer geven, dus moesten we alles virtueel maken.

We vroegen ons af hoe we die transformerende, indrukwekkende ervaring in een virtuele omgeving konden behouden. Daarom begon ik onverwacht vijftien minuten binnen te vallen bij elk programma om vragen te beantwoorden. Het was fascinerend, want tijd en plaats werden ineens heel rekbaar.

Op één dag viel ik bij elf programma's over de hele wereld binnen om professionals iets te vertellen. Ik zei: ‘Bedankt dat jullie voor het vakgebied van verandermanagement hebben gekozen. Jullie projecten zullen succesvoller zijn omdat jullie dit doen. Uit ons onderzoek blijkt dat de kans op het behalen van resultaten zes keer groter is wanneer we uitstekend verandermanagement toepassen in plaats van slecht verandermanagement. En wanneer we van slecht naar redelijk gaan, zien we al een verdrievoudiging, omdat er zoveel slecht gemanagede verandering plaatsvindt. Dus namens jullie projecten: bedankt. Ze hebben hierdoor meer kans om hun doelstellingen op tijd en binnen budget te behalen.’

Mijn tweede bedankje sprak ik uit namens jullie organisaties, omdat het vermogen om verandering voor te blijven de belangrijkste spier is die een organisatie op dit moment kan ontwikkelen. Zelfs als je in de publieke sector werkt, probeer je een wereldwijde pandemie, technologische revoluties en sociale rechtvaardigheidskwesties voor te blijven. Alle organisaties proberen al deze veranderende omstandigheden het hoofd te bieden. Verandermanagement is een vaardigheid die een organisatie helpt om verandering voor te blijven. Dat was mijn tweede bedankje.

Maar ik zei altijd dat mijn derde bedankje het belangrijkste was. Dat kwam van Andy, Becky, Charlie, Debbie, Eddie, Franny, Jerry, Harry en Izzy: de individuele mensen die elke dag naar hun werk komen en zoveel van zichzelf meebrengen.

Wanneer we hen vragen om een verandering door te voeren, is de juiste manier om met hen om te gaan hen klaar te stomen voor succes. Bijvoorbeeld wanneer we hen vragen een nieuw CRM-systeem te gebruiken, nieuwe waarden over te nemen of inclusiviteit als kernwaarde binnen de organisatie te omarmen.

De juiste manier om met onze mensen om te gaan wanneer we hen vragen te veranderen, is hen klaar te stomen voor succes. Dat is wat ervoor zorgt dat ik steeds terugkom: verandermanagement is uiteindelijk de juiste manier om met onze mensen om te gaan.

Daarom ontdekte ik deze zin. Jim Collins schrijft hem toe aan Peter Drucker als een belangrijke vraag, hoewel ik hem nooit precies zo in de literatuur heb gevonden.

De vraag is: hoe worden we tegelijkertijd menselijker en productiever? Als samenleving, als organisaties en als projecten? Ik kan de ene eigenschap de hele dag versterken ten koste van de andere. Menselijker en minder productief worden is eenvoudig. Productiever en minder menselijk worden ook. Maar hoe doen we beide?

Dit vakgebied van verandermanagement draait om het voorbereiden, toerusten en ondersteunen van onze mensen tijdens de veranderingen die we van hen vragen, zodat zij, het project en de organisatie succesvoller worden. Dat betekent menselijker en productiever worden. Daarom blijf ik bij dit vakgebied betrokken.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Daar gaan we vandaag dieper op in: de individuen achter verandering. Zonder hen gebeurt er niets. We moeten samen met hen een pad uitstippelen om verandering mogelijk te maken.

Tim Creasey: Galen, je vertelde me dat jullie de afgelopen tijd een aantal veranderingen hebben doorgevoerd, toch? Terwijl jullie organisatie groeit. Je ervaart die veranderingen zowel als leider van een verandering als vanuit je rol binnen de organisatie.

Hoe individueel elk van die trajecten is. En als we de woorden van Vince Lombardi gebruiken: de prestaties van een organisatie zijn het gecombineerde resultaat van de inspanning van ieder individu. Hij sprak over een sportteam, maar zo werkt het ook in projecten en in je organisatie wanneer je zo'n grote transformatie doormaakt. Het is persoon voor persoon dat we succes in onze organisaties kunnen bereiken. Dat is wat we doen in verandermanagement.

Galen Low: Daar hou ik van.

Ik maak hier een zijstap, want een van de dingen waar we tijdens de voorbereiding op uitkwamen, was muziek.

Je stelde me een band voor die buiten mijn gebruikelijke genre valt, als ik eerlijk ben. Je hebt een volledig verandertraject op mijn muzikale smaak toegepast. Vertel me dus iets over The Avett Brothers en wat bluegrass voor je betekent.

Tim Creasey: Wat luister je normaal gesproken?

Galen Low: Van harde, schreeuwerige elektronische metal tot gewoon popmuziek.

Tim Creasey: Mooi. Ik heb ook een zwak voor diva-pop, dus ik heb een volledige diva-popafspeellijst. The Avett Brothers zijn een americana-band uit North Carolina. Hun muziek is geweldig, ze zijn fantastische songwriters en ze hebben charisma. Maar een liveoptreden van The Avett Brothers is een ervaring.

Ik heb ze inmiddels veertien keer live gezien, plus drie gestreamde liveoptredens tijdens de pandemie. Ik zal je niet vertellen hoeveel kaartjes voor optredens vorig jaar ik moest verkopen omdat we er niet naartoe konden. Dat doet nog steeds pijn. Maar wanneer je een liveoptreden meemaakt, merk je hoe bewust ze spelen voor de emotionele, auditieve en intellectuele reis waarop ze je gedurende die negentig of hopelijk honderdtwintig minuten meenemen.

En het bijzondere is dat je, als je ze meerdere avonden kunt zien, een ervaring over meerdere dagen krijgt. Je ziet weinig herhalingen en merkt dat ze aandacht besteden aan de manier waarop ze nummers aan elkaar rijgen. Wat ik zo mooi vind, is die ervaring, die reis van een liveoptreden. Daardoor ben ik veel meer gaan letten op de reis waarop je iemand meeneemt. Niet alleen op het nummer dat je speelt, daarna het volgende nummer en daarna weer het volgende, maar op het geheel. Aan het einde van het optreden verfrommelen ze hun setlists en gooien ze die het publiek in.

Ik heb een van Bobs setlists. Het idee van een setlist als verhaal, waarbij het niet alleen om de losse onderdelen gaat maar om de reis waarop je iemand meeneemt, is een levensveranderend inzicht. Het draait om de ervaring.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik ga het aan dit gesprek koppelen, want dat is microverandering. Dat is micro-innovatie. Ze zeggen: oké, dit werkte goed; laten we het de volgende keer aanpassen. Laten we experimenteren met andere manieren om iets te doen, zodat we niet elke keer hetzelfde doen. We doen iets dat past bij dit unieke optreden.

Projecten werken toch ook zo? Ze hebben een uniek begin en einde en we zouden ze waarschijnlijk niet iedere keer op dezelfde manier moeten benaderen. We moeten zoeken naar manieren om dingen aan te passen, betere resultaten te behalen en een betere ervaring te creëren voor de klant, sponsor, doelgroep of gebruikers voor wie we deze producten maken.

Tim Creasey: Het gaat om die boog, die ontwikkeling die je doorloopt en ervaart. Ik weet dat mensen dit als audio beluisteren, maar ik maak met mijn hand een golvende beweging alsof ik de worm doe. Zelfs binnen een project: waar zijn de pieken en dalen? Wanneer wordt het stormachtig? Wanneer vieren we samen feest? Hoe ontwerpen en doordenken we de volledige ervaring waarin we mensen meenemen?

Galen Low: Mooi. Laten we erin duiken.

Vandaag hebben we het over de manier waarop teams op projectniveau innoveren en hoe die innovatie kan worden benut om duurzame organisatorische verandering te stimuleren. Veel organisaties maken momenteel een vorm van digitale transformatie door. Voor sommige organisaties is dit dé grote verandering.

Dit is innovatie met een hoofdletter I: alles wordt veranderd. Het is een noodzakelijke inhaalslag over de hele linie, zodat alles op elkaar afgestemd blijft terwijl de organisatie een stap vooruitzet. Maar Tim, iets waar jij en ik de laatste tijd over hebben gesproken, is dat verandering continu is. Om relevant te blijven, moeten organisaties verandering zien als een voortdurende, stapsgewijze inspanning.

Met andere woorden: organisaties moeten elke dag innoveren. Mijn doel vandaag is om onze luisteraars een perspectief te geven op innovatie en verandering op projectniveau van een echte expert. Daarom ben ik blij dat je hier bent, want je hebt organisaties letterlijk tientallen jaren zien worstelen met verandering. Je kent alle kanten en scenario's.

Laat ik beginnen met deze vraag: waarom is verandering zo moeilijk?

Tim Creasey: Een goede vraag. We kunnen een stap terug doen, verandering uit elkaar halen en de bewegende onderdelen begrijpen. We kunnen dit zelfs terugvoeren naar het begin van de twintigste eeuw, naar de cultureel antropoloog Arnold van Gennep.

Hij reisde de wereld rond en bestudeerde verschillende culturen en de overgangsrituelen die mensen doorliepen, bijvoorbeeld wanneer ze volwassen werden, trouwden of ouders werden. Hij verdeelde verandering in drie grote onderdelen: loskomen van hoe de zaken vandaag zijn, door een soort tussenfase gaan en vervolgens worden opgenomen in de volgende fase.

Bij Prosci beschrijven we dit als de huidige toestand, de manier waarop dingen vandaag gebeuren; de overgangstoestand, de beweging; en de toekomstige toestand waar we naartoe willen.

Verandering is om allerlei redenen moeilijk in elk van die drie fasen. De toekomst is onbekend en beangstigend en kan slechter zijn dan de huidige situatie. De toekomstige toestand brengt dus uitdagingen met zich mee.

De overgangstoestand is rommelig en onduidelijk. Ik heb misschien bepaalde oplossingen die volgens mij de juiste zijn, maar het kan anders lopen en we moeten ons door die chaos heen werken. Ook de overgangstoestand brengt dus uitdagingen met zich mee.

De huidige toestand is waar we vandaag zijn. Zelfs als die pijnlijk is, is hij bekend en vertrouwd. Ook als hij oncomfortabel is, weten we wat we kunnen verwachten. De uitdaging zit dus in het verlaten van hoe de zaken vandaag zijn, het navigeren door de verandering en het volhouden wanneer we de toekomstige toestand bereiken.

Ik denk dat elk van de drie fasen uitdagingen voor verandering met zich meebrengt. En daarbovenop leven we in een tijd waarin het tempo van verandering groter is dan ooit. We komen uit een onvrijwillige digitale transformatie die elke organisatie heeft doorgemaakt. We herdenken de toekomst van werk en wat hybride werkplekken kunnen betekenen. We bevinden ons in een voortdurende toestand van gelijktijdige, onderling verbonden veranderingen. Als we die kunnen opsplitsen in de afzonderlijke onderdelen, kunnen we mensen helpen om erin te stappen en erdoorheen te bewegen.

Galen Low: Ik vind het mooi dat je zei dat die overgangsfase rommelig is.

Tim Creasey: Ja.

Galen Low: Voor de mensen die naar verandermanagement luisteren: zij weten dat de overgang de uitdaging is. Voor projectmanagers is dat precies onze taak: ons door die rommelige overgangsfase heen werken. Het is complex en we moeten het uitzoeken. Het is een avontuur, zoals je zei.

Je koppelde het aan antropologie en overgangsrituelen om die toekomstige toestand te bereiken. Veel mensen denken op die manier over verandering, vooral bij de onvrijwillige digitale transformatie die veel organisaties hebben doorgemaakt. Maar als we het koppelen aan The Avett Brothers en aan de andere onderwerpen waarover we praten: verandering is continu.

Wat is, vanuit jouw ervaring met verandermanagement en grote, ingrijpende veranderingen, de relatie tussen grote verandering, de overgangsfase en kleine stapsgewijze veranderingen die misschien niet als een overgangsritueel of avontuur aanvoelen, maar toch naar de toekomst leiden?

Tim Creasey: We spreken vaak over de rol van de middenmanager. Mensenmanagers zijn waarschijnlijk de belangrijkste, maar vaak over het hoofd geziene bondgenoten in tijden van verandering.

Wanneer we het hebben over hun rol bij verandering, spreken we over macroveranderingen die ze ondersteunen: grote projecten met een code, een titel en een budget. En over microverandering die elke dag plaatsvindt. Hoe reageren we op de situatie die zich zojuist voor ons heeft aangediend? Hoe reageren we op een klantvraag die net is binnengekomen?

We bespreken dus vaak hoe we managers kunnen toerusten om zowel micro- als macroverandering te ondersteunen. Op dezelfde manier zijn er grote macro-innovaties en transformaties gaande, terwijl we ook veel microveranderingen zien.

Een fascinerend aspect van de wereldwijde pandemie is dat we allemaal noodgedwongen iteratief en adaptief moesten werken. In het begin probeerden we dag voor dag overeind te blijven. Daarna gingen we uitbreiden, uitzoeken hoe we konden samenwerken en werk gedaan konden krijgen. De horizon werd breder, maar we zullen te maken blijven hebben met veel iteratieve, adaptieve veranderingen met korte cycli.

We moeten praten over verandervermogen. Dat kan iets zijn wat we doen: op een project pas ik goed verandermanagement toe om mijn mensen door de overgang te helpen. Maar het kan ook iets zijn wat we worden, waarbij we de spier van vasthoudendheid, veerkracht en duurzaamheid ontwikkelen. Volgens mij speelt beide een rol wanneer we praten over innovatie en hoe die in organisaties tot leven komt.

Galen Low: Ja?

Tim Creasey: Als we kijken naar de huidige toestand, de overgangstoestand en de toekomstige toestand: in welke toestand leven je senior leiders? Waar leven je bestuurders?

Galen Low: In de toekomst, hoop ik.

Tim Creasey: In de toekomst. We betalen hen om in de toekomst te leven. We vragen hen om te bedenken wie we als organisatie zullen zijn. Waar leven onze project- en veranderteams?

Galen Low: In de rommelige overgangsfase.

Tim Creasey: Precies. Daar betalen we hen voor: kansen identificeren, problemen oplossen en afwegingen begrijpen. Waar brengt de rest van de organisatie de dag door?

Galen Low: In de huidige toestand.

Tim Creasey: Vandaag. Zij houden de organisatie draaiende. Een deel van onze taak is daarom om tijdreizigers te zijn. We helpen senior leiders en projectteams om de verbinding met de organisatie te herstellen en mensen te helpen de huidige toestand te verlaten.

Wat ik me nu realiseer, is dat innovatie met een kleine i onderdeel maken van wie we zijn, eigenlijk betekent: kunnen we de organisatie helpen om meer in die rommelige overgang te leven?

Galen Low: Het voelde zeker rommelig, toch?

Tim Creasey: Zeker. We spreken met klanten over de toekomst van de werkplek. Hoe ziet je hybride werkplek er in de toekomst uit? Hoe worden beslissingen genomen? Toen realiseerde ik me dat sommige mensen februari 2020 nog steeds als hun huidige toestand gebruiken, alsof alles tijdens de pandemie op pauze is gezet. Dat vind ik fascinerend. Wat beschouwen we als onze huidige overgangstoestand terwijl we die voortdurende rommel binnengaan?

Galen Low: Ik vind dat mooi. Het komt terug bij de aanpasbaarheid die je noemde. Organisaties moeten klaar zijn om zich aan te passen, juist omdat er voortdurend een overgangsfase is. We moeten daarvoor zijn ingericht, want de toekomst is onzeker en alles kan plotseling veranderen.

Als je vastzit in februari 2020, lees je niet wat er gebeurt. Misschien zit je in een tijdelijke schuilplaats terwijl je eigenlijk een nieuw huis zou moeten bouwen.

Tim Creasey: Absoluut. We lopen hier wel een risico: we gaan in de rommelige overgang leven en gebruiken dat als verdediging om de toekomst niet te definiëren en niet te bepalen wat we willen bereiken.

Innovatoren moeten een balans vinden. We kunnen niet zeggen dat we aan het leren en experimenteren zijn als reden om niet te verklaren wat we willen bereiken. We moeten vaststellen wat we willen bereiken, snel leren, zeggen: dit hebben we gemist of dit was te veel, en dat vervolgens meenemen in de volgende leercyclus.

Galen Low: Wanneer ik dagelijkse innovaties op projectniveau zie doorwerken in bredere organisatorische verandering, lijkt het bijna altijd een gelukkig toeval. Niet een bewust experiment. Bijvoorbeeld: digitale teams besluiten hun Agile-sprints over onderling afhankelijke teams te spreiden. Ontwerp werkt in een ander tempo dan engineering, dus de sprints hebben misschien verschillende lengtes. Ze proberen het, het werkt en iemand hoger in de organisatie merkt het op en besluit dat dit voortaan de standaardwerkwijze moet zijn.

Kan een team of organisatie bewuster omgaan met dit soort experimenten?

Tim Creasey: Veel van deze resultaten lijken verrassend gunstig, maar ze zijn niet toevallig. We hebben bewust geprobeerd iets te bereiken door de planningen te spreiden. Een zin die mijn teams vaak horen, is: ‘Met welk doel?’ Wat proberen we hier te bereiken?

We gebruiken die vraag voor een vergadering, een e-mail of het ontwerpen van een programma. Met welk doel? Wanneer we experimenten aangaan, moeten we dus bepalen wat we willen bereiken. Wat wilden we bereiken? Waarom wilden we dat bereiken? Wat gebeurde er werkelijk? Waarom was het anders dan verwacht? Kunnen we uitleggen waarom? En kunnen we dat toeval herhalen?

Dat projectteam zag iets en daarom probeerde het dit in de eerste plaats. Laat het team de uitdaging beschrijven waar het voor stond. Wij gebruiken daarvoor iets dat we SCAR-verhalen noemen: Situatie, Challenge, Approach, Results — situatie, uitdaging, aanpak en resultaten.

Wat was de situatie? Welke uitdaging kwamen we tegen? Welke aanpak kozen we? Welke resultaten leverde die op? Door zelfs die gelukkige toevalligheden en verrassende uitkomsten vast te leggen in een verhaal over situatie, uitdaging, aanpak en resultaten, kunnen we ze benutten en verder verspreiden.

Galen Low: Dat is interessant. Je zei eerder dat managers de sterkste bondgenoten van verandering zijn. In een projectomgeving kan een experiment veel zichtbaarheid missen. Niemand op senior niveau merkt misschien op dat het project goed is verlopen. Hoe kan een organisatie experimenten op projectniveau vastleggen en omzetten in een voordeel voor de hele organisatie?

Tim Creasey: Een belangrijk aspect is vastleggen welk probleem we uniek hebben opgelost. Mensen kopen geen product; ze ‘huren’ het om een bepaald probleem op te lossen. Je moet het probleem begrijpen dat ze proberen op te lossen om te begrijpen waarom ze dat product kiezen.

Bij innovaties en verrassende resultaten moeten we dus teruggaan naar het probleem dat we dankzij die innovatie uniek hebben opgelost. Daarnaast is het belangrijk om nauwkeurig vast te leggen welke resultaten anders waren dan verwacht.

Als je de menselijke kant van verandering slecht beheert, hoor je gemopper, geschreeuw en deuren die dichtslaan. Als iedereen volledig voorbereid, toegerust en ondersteund is voor een nieuw CRM-systeem, zet je de knop om en hoor je vaak niets. Stilte is dan het resultaat van goed werk.

Hetzelfde geldt voor gelukkige toevalligheden. Verrassende innovaties op microniveau kunnen onopgemerkt blijven, terwijl we ervan hadden gehoord als de oplossing niet zo mooi en innovatief was geweest. Door zorgvuldig vast te leggen welk pad we verwachtten en hoe we daarvan zijn afgeweken, kunnen we lessen leren en verdergaan.

Een collega liet al haar verandermanagementprofessionals een kort, ingesproken PowerPointverhaal maken over een situatie, uitdaging, aanpak en resultaat. Iedereen diende een video van drie tot vijf minuten in. Sommigen hielpen één persoon met een kleine verandering, anderen hielpen een hele afdeling met een enorme verandering. In het proces verzamelden ze veel lessen die ze konden meenemen naar volgende projecten.

Galen Low: Ik hou van dat verhalende aspect. Projectmanagers worden niet altijd gezien als innovators en zien zichzelf misschien ook niet zo. Toch doen ze dagelijks aan innovatie.

Je kunt een SCAR-raamwerk gebruiken en een kort verhaal vertellen. Als je een management- of leiderschapsrol hebt, maak dan ruimte hiervoor. Niet alleen een projectevaluatie met het projectteam, maar ook een presentatie: we hebben een bewust experiment uitgevoerd, zo hebben we het aangepakt en dit waren de resultaten.

Hoe kan iemand binnen een organisatie beter worden herkend als innovator vanwege de innovaties die hij of zij dagelijks realiseert?

Tim Creasey: Organisaties denken soms dat innovatie ergens anders plaatsvindt of alleen in een bepaald deel van de organisatie. Maar de meeste innovatie bij Prosci vindt elke dag plaats in de klas, op het moment zelf. Een instructeur helpt een groep iets anders te zien en daardoor een uitdaging te doorbreken.

Voor mij gaat innovatie over uitdagingen en problemen zien als kansen en mogelijkheden. Ik probeer mensen te vinden die dat doen en unieke oplossingen aandragen. Mensen die blijven vragen: hoe kunnen we dit beter doen?

Bij Prosci hebben we dat zelfs geïnstitutionaliseerd in onze waarden: impact, mensen, integriteit, inclusie, ervaring en excellentie. Onze definitie van excellentie is: we streven er voortdurend naar onszelf en ons werk te verbeteren. Het gaat niet om perfectie leveren, maar om voortdurende verbetering. Daardoor kunnen we mensen vieren die kansen zien om onszelf en ons werk steeds te verbeteren.

Galen Low: Iteratief en aanpasbaar dus. Dit moeten we van bovenaf in onze waarden en cultuur opnemen. Van onderaf betekent het: vier het en maak er aandacht voor.

Zelfs wanneer iets mislukt, kunnen we vieren dat we iets anders hebben geprobeerd om beter te worden. Niet om perfectie te bereiken en vervolgens stil te staan, maar om een voortdurende cyclus van verandering en verbetering te creëren: een kaizenmentaliteit.

Tim Creasey: De formulering is belangrijk. Als het gaat om ‘kijk naar mij’, loopt het mis. Als het gaat om ‘kijk naar het probleem dat ik heb helpen oplossen’ of ‘kijk naar de kans die ik vanuit een ander perspectief heb bekeken’, werkt het wel.

Ik hoorde onlangs de uitdrukking ‘leen me je ogen’. ‘Leen me je oren’ betekent: luister naar me. ‘Leen me je ogen’ betekent: help me dit probleem of deze kans te zien zoals jij die ziet.

Iedereen brengt eigen ervaringen, verwachtingen en vaardigheden mee. Die bepalen hoe we een probleem of kans zien. Door iemand te vragen mij zijn of haar ogen te lenen, nodig ik die persoon uit om mee te helpen deze uitdaging op te lossen.

Galen Low: Dat sluit mooi aan bij de menselijke kant van verandering. Empathie en begrijpen dat de rommelige overgangsfase draait om het samen uitzoeken. Niet proberen een ronde pin in een vierkant gat te slaan, maar kijken vanuit het perspectief van de mensen die deze verandering op alle niveaus zullen ondergaan en leiden.

Tim Creasey: Verandering heeft vaak twee kanten. Er is een technische kant, waarop we een technische oplossing ontwerpen, ontwikkelen en opleveren. En er is een menselijke kant, waarop we onze mensen betrekken zodat ze de oplossing effectief kunnen omarmen en gebruiken. Als we niet voor beide kanten zorgen, creëert de verandering niet de waarde die de organisatie nodig heeft.

Uiteindelijk gaat het om de prestatieverbetering die we via dit project willen bereiken door aandacht te besteden aan zowel de technische als de menselijke kant.

Galen Low: Dat brengt me bij mijn laatste vraag. We hebben gesproken over grote transformaties en over microverandering op projectniveau of van dag tot dag binnen een bedrijfsvoering. Vaak hoor ik dat grote consultants binnenkomen en een enorme verandering aansturen. Alles zet één stap vooruit, maar wanneer ze vertrekken, ontstaat er een vacuüm of een terugval waardoor de verandering niet beklijft.

Waar ligt de verantwoordelijkheid om de grote innovatie na het vertrek van de veranderingsbegeleider in stand te houden?

Tim Creasey: We krijgen vaak de technische kant wel voor elkaar. Daryl Conner gebruikte de termen installatie en realisatie. Bij grote transformatie-investeringen krijgen we vaak de installatie van de technische kant.

Maar aan de menselijke kant sturen we maandag een e-mail, geven we dinsdag training, gaan we woensdag live en vertrekken we donderdag. Zo bereid, toerust en ondersteun je mensen niet om de verandering tot leven te brengen in hun dagelijkse werk.

Succes ontstaat pas wanneer we beide kanten van de munt realiseren. Daarom werken we bij adviesdiensten altijd samen met een veranderingsagent van de klant. Organisaties moeten de verandering zelf oppakken en eigenaar maken om haar onderdeel te laten worden van het DNA van de organisatie en van de manier waarop we iedere dag werken.

Galen Low: Ik hou van dat samenwerkingsaspect. Iedereen herkent die e-mail: ‘Vanaf maandag gebruiken we een nieuw CRM-systeem en een nieuw klantenportaal. Hier is de wiki. Gebruik het oude systeem niet meer. Succes!’

Dat is iets anders dan samen bepalen waar we naartoe gaan, die toekomstige toestand beschrijven en ervoor zorgen dat mensen begrijpen dat de verandering niet alleen aan hen wordt opgelegd. Zij maken deel uit van de realisatie en dragen de fakkel om de innovatie voort te zetten en verder te verbeteren.

Tim Creasey: Verandering is moeilijk. Mensen uitrusten met hulpmiddelen om erdoorheen te navigeren en er controle over te nemen, is waar het om draait. Dat moet de spier van de organisatie worden. Dingen gaan niet terug naar hoe ze waren.

Galen Low: De spier van de organisatie. Projectmanagers, mensen in de dagelijkse bedrijfsvoering: jullie zijn de spier van verandering en jullie zijn innovators. Dat vind ik geweldig.

Tim, het was een genoegen om met je te praten. Bedankt dat je in de show wilde komen en je ideeën wilde delen. Wat bij mij vooral is blijven hangen, is het antropologische model van het overgangsritueel en het grote avontuur. Eigenlijk is elke dag een avontuur als we iteratief en adaptief willen werken.

Soms is verandering een groot overgangsritueel. Soms moeten we de rommelige overgangsfase omarmen en voortdurend naar de toekomst blijven kijken. Dat geldt voor dagelijkse bedrijfsvoering, projecten en voor ons allemaal. We spelen er elke dag een rol in.

Tim Creasey: Mijn kernboodschap is: verandering is moeilijk. Verandering is continu. Succesvolle verandering is bereikbaar met en door je mensen. Dat is waar we allemaal de toekomst mee tegemoet moeten treden.

Galen Low: Daar heb je het. Dames en heren: Tim van Prosci.

Tim, nogmaals bedankt. Ik kijk ernaar uit je in de nabije toekomst opnieuw in de show te hebben.

Tim Creasey: Bedankt. Het was fantastisch.

Galen Low: Wat vind jij? Zie je jouw projecten als innovaties in de manier van werken? Of zorgt het tijdelijke karakter van projecten ervoor dat ze alleen tijdelijke innovaties voortbrengen? Heb je via je projecten invloed gehad op organisatiebrede verandering? Laat je gedachten en verhalen achter in de reacties hieronder.

Als je je vaardigheden als strategische projectleider wilt aanscherpen, sluit je dan aan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende gemeenschap die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.

Van robuuste sjablonen en maandelijkse trainingssessies die je tijd en energie besparen tot collegiale ondersteuning via onze discussiefora, community-evenementen en masterminds: lid zijn van onze gemeenschap betekent dat meer dan duizend mensen achter je staan terwijl je je loopbaan in digitale projectoplevering vormgeeft.

Als je het gesprek van vandaag interessant vond, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.