Hoe ga je om met projectwijzigingen wanneer ze plaatsvinden zonder jouw goedkeuring?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Michael Mordak: Hallo, met Michael van The Digital Project Manager. De aflevering van vandaag is een opname van een evenement dat we via ons lidmaatschap hebben georganiseerd. De community had gevraagd om inzichten en advies over hoe je omgaat met wijzigingen in projecten die plaatsvinden zonder onze kennis of inbreng. Daarom hebben we een deskundig panel van DPM-experts samengesteld om enkele veelvoorkomende scenario's te bespreken waarvan ik weet dat jullie ze uit de praktijk kennen.

Na vandaag zijn jullie uitgerust om veelvoorkomende projectwijzigingen het hoofd te bieden, waaronder klanten die opleveringen toevoegen, nieuwe klanten die aan een project worden toegevoegd, teamleden die minder goed gaan presteren en meer. Dit was een fantastisch gesprek. Als je deel wilt uitmaken van het volgende gesprek, nodig ik je uit om meer te leren over het lidmaatschap op onze website via thedigitalprojectmanager.com/membership.

We zijn aan het begin van het uur, dus waarom trap ik niet af? Ik wil iedereen welkom heten. We beginnen met Pam, vicepresident Delivery Management bij Hero Digital. Ze heeft het grootste deel van haar carrière bij bureaus gewerkt, waar ze leiding gaf aan teams voor digitaal projectmanagement. Momenteel leidt ze de deliverymanagementpraktijk bij Hero, waaronder project- en programmamanagers, businessanalisten en producteigenaren vallen. Dat klinkt als veel verschillende teams en veel mogelijkheden voor extern gestuurde veranderingen.

Dus sorry, Pam, maar bedankt dat je er bent.

Pam Butkowski: Leuk iedereen te ontmoeten.

Michael Mordak: Daarnaast hebben we Patrice. Patrice is freelance projectmanager en gecertificeerd scrummaster met meer dan twintig jaar ervaring in digitale projecten en twee decennia ervaring met het omgaan met veranderingen. Tijdens haar carrière heeft ze gewerkt voor bureaus, bedrijven en alles daartussenin, in de farmaceutische industrie, financiën, bouw en e-commerce, en ook aan raceauto's. Ze heeft gewerkt aan grootschalige websites, mobiele apps, CRM- en CMS-systemen en zelfs drukwerk, als je je drukwerk nog kunt herinneren.

Bedankt, Patrice.

Patrice Embry: Ik wil wel zeggen dat dit een oude foto van mij is. Ik krijg je nog wel; dat was vóór mijn mat.

Michael Mordak: O ja. We hebben Patrice bijgewerkt naar de mat.

En als laatste, maar zeker niet de minste, de persoon die het onderwerp van vandaag heeft bedacht: Sally is sinds het begin van de jaren 2000 digitaal projectleider en heeft ervaring bij zowel wereldwijde bureaus als kleinere start-ups. Momenteel leidt ze de PM-praktijk bij...

Sally Shaughnessy: Ik werk bij Code and Theory. We zijn een in New York gevestigd technologiegericht creatief bureau; dat is onze nieuwe slogan. En ja, ik zit al sinds het begin van de jaren 2000 in het vak. Ik ben ervaren, zoals ze dat noemen.

Michael Mordak: Geweldig. Zoals je al zei, ben je ook in Denver. Bedankt allemaal dat jullie er zijn.

We gaan er nu induiken, want we hebben het over veranderingen. Het is goed, ik heb mijn best gedaan. Als DPM's doen we ons best om op de hoogte te blijven van alles wat met het project te maken heeft, maar er worden gesprekken gevoerd en beslissingen genomen waar we simpelweg geen controle over hebben. Ze vinden plaats zonder onze kennis of inbreng, maar beïnvloeden onvermijdelijk ons vermogen om op tijd, binnen budget en binnen de scope te leveren, wat ontzettend frustrerend is.

Dus wat kunnen we eraan doen? Daar zijn we hier voor. We bespreken strategieën om deze uitdagende situaties aan te pakken en te overwinnen, zodat we de grootste kans op succes hebben. Vandaag gaan we als volgt te werk: we beginnen met één scenario. Daarna zijn er nog enkele andere ingediende scenario's die we kunnen bespreken.

Wat ik ga doen, is iedereen laten stemmen over welk scenario ze als eerste willen zien. Maar terwijl dat gebeurt en mensen hun stem voor een scenario uitbrengen, duiken we in het eerste scenario. Scenario één is er een waarvan ik denk dat iedereen het herkent. Ik heb het gekozen omdat het naar mijn gevoel dagelijks lijkt te gebeuren.

De klant staat erop om opleveringen aan je project toe te voegen. Je weet dat ze buiten de scope vallen en de planning zullen ontsporen, maar de leiding wil dat je het toch voor elkaar krijgt om de klant tevreden te stellen, of om welke reden dan ook. Dus wat doen we? Ik geef dit door aan Sally, omdat zij dit scenario heeft voorgesteld.

Sally, ik hoor graag hoe jij deze situatie benadert en wat we eraan kunnen doen.

Sally Shaughnessy: Mijn eerste opmerking is: dit gebeurt vaak. Er zijn dus veel manieren waarop je dit kunt aanpakken. Mijn eerste punt is echter dat je uiteindelijk zo veel mogelijk voor het project moet opkomen.

Ik hoor de laatste tijd vaak dat mensen zeggen dat productie, zelfs wanneer dit soort opdrachten worden gegeven, nog steeds open en direct moet communiceren over de impact ervan. We willen niet dat productie gewoon stil blijft of akkoord gaat en doorgaat zonder op te komen voor het team, zonder op te komen voor het project of zonder oorzaak en gevolg te bespreken.

Als we niet voor het project opkomen of oorzaak en gevolg bespreken, waar voegen we dan waarde toe? Dat is mijn eerste punt. Ook al moet je hier op de een of andere manier mee omgaan, je moet nog steeds zeggen: ik begrijp waarom we dit willen doen. Ik zie hoe dit waarde aan het project kan toevoegen.

Ik moet teruggaan en de gevolgen voor deze projecten beoordelen. Stel hen gerust dat je hen hoort en begrijpt wat er gebeurt. Begin met empathie, maar wees duidelijk dat er duidelijke gevolgen zullen zijn. Voordat we simpelweg zeggen: ja, we voegen dit toe aan het projectplan, wil ik een open gesprek voeren over mogelijke afwegingen.

Of misschien over oorzaak en gevolg, om zeker te weten dat je akkoord bent met de impact van deze projecten. Alleen het feit dat iemand zegt dat je functies aan een project moet toevoegen, betekent niet dat je de planning nog steeds moet halen. Of dat je het budget moet halen. We moeten het gewoon voor elkaar krijgen, toch? Als je kunt, voer dan in zulke gevallen een oorzaak-en-gevolganalyse uit.

Geef iedereen duidelijkheid en zeg: ik heb wat tijd nodig om de gevolgen van deze wijzigingen te beoordelen. Laten we over 48 of 72 uur een gesprek plannen. Laat mijn team onderzoeken hoe we dit voor elkaar kunnen krijgen. En laten we het erover hebben. Ik denk dat dit vertrouwen opbouwt met je team en je klanten, omdat ze weten dat je hun belangen in gedachten houdt, maar ook de haalbaarheid probeert te bewaken.

Je probeert de belasting voor het team in balans te brengen en zegt: ik begrijp dat we dit gaan doen, maar moet het in sprint één? Kunnen we deze zaken in andere sprints uitrollen? Kunnen we de lanceringsdatum nog steeds halen en dit als een snelle vervolgstap doen? Doen we dit ten koste van andere zaken?

Wat ontbreekt, zijn de details. De klant voegt opleveringen toe. De leiding zegt dat je het moet regelen. Maar niemand geeft je de randvoorwaarden: kunnen we het budget wijzigen? Kunnen we de timing wijzigen of zelfs de scope aanpassen? Als we agile werken en zij dingen willen toevoegen, mogen we dan dingen verwijderen?

Dat is mijn les voor jullie: haal adem, verwerk het en zeg: ik hoor je, ik begrijp dat dit nu gewenst is. Ik wil over een paar dagen een gesprek plannen, wanneer mijn team de kans heeft gehad om de gevolgen te beoordelen, zodat we kunnen bespreken hoe we dit gaan realiseren.

Pam Butkowski: Ja, daar ben ik het zeker mee eens.

Een paar aanvullingen. Zorg er bij die impactanalyse voor dat de impact meetbaar is: feiten, geen gevoelens, altijd wanneer we dit soort dingen doen. Mijn technisch leider wordt misschien echt kwaad op me als we op deze manier scope toevoegen. De leiding geeft daar niets om. Je klant geeft daar niets om.

Ze geven wel om een budgetoverschrijding van een bepaald bedrag. Meetbare impact, geen impact op basis van gevoelens, is belangrijk. Eén ding dat we in mijn team doen en dat we hebben ingebouwd in ons kickoffproces voor al onze projecten, is een korte werksessie over hoe we tijdens de kickoff met veranderingen bij de klant omgaan.

Bij elke kickoff laat ik de klant de drie kanten van de ijzeren driehoek prioriteren. Ik moet in volgorde van prioriteit weten wat voor jou het belangrijkst is: scope, budget of planning? Wat op nummer drie eindigt, is het onderdeel dat ik mag beheren. Wanneer je dan bij me terugkomt en zegt dat je dit of dat wilt veranderen, weet ik welke hefboom ik heb en waar mijn speelruimte ligt, zodat ik oplossingen kan bedenken die vooral dat onderdeel beïnvloeden.

Patrice Embry: Dat ga ik allereerst stelen. Laten we dat meteen duidelijk maken. En ik denk dat ik deze situatie op Pam-manier ga aanpakken. Het gaat over de ijzeren driehoek. We gaan het op de Pam-manier doen. Ik sluit me ook aan bij de opties en consequenties. Ik zei altijd: ik zeg geen ja of nee. Ik geef opties en consequenties.

Pam Butkowski: Ja, maar. Of ja, en.

Sally Shaughnessy: Ik gebruik ja, en. Het gaat meer geld kosten. Ja, en.

Pam Butkowski: We zeggen geen nee, we geven opties.

Patrice Embry: Absoluut. Ik wil er wel aan toevoegen dat het één keer gebeurt: vervelend. Als het twee keer gebeurt bij verschillende projecten: dat is enigszins alarmerend. En als het voortdurend gebeurt, is dit misschien niet de juiste plek. Als het aan mij lag, zou het waarschijnlijk niet de juiste plek zijn om te werken. Als dit steeds gebeurt, klopt er iets niet in het proces waarmee dit verkocht wordt.

Of de klant wordt niet goed voorbereid op wat opleveringen zijn en waarmee hij instemt. Er is ergens iets mis als dit vaker gebeurt, zeker bij meer dan één klant. Dus hoewel ik het volledig eens ben met feiten en niet gevoelens, zou ik zeggen dat gevoelens belangrijk zijn als dit vaak gebeurt, omdat mensen er uiteindelijk genoeg van krijgen en vertrekken.

Je kunt je voorstellen wat er gebeurt als je minder mensen hebt om aan een project te werken waarin een klant opleveringen toevoegt. Je moet ook rekening houden met het risico dat het team opstapt. Ik denk niet dat iemand dat zou doen vanwege één of twee dingen, maar wel als het steeds opnieuw gebeurt.

Pam Butkowski: Ja, dat is een terechte opmerking.

Michael Mordak: Ik vind het geweldig hoe Sally begon met het benadrukken van empathie. Je wilt, zoals iedereen aangaf, enige weerstand bieden, vragen stellen en de details achterhalen, maar je moet het diplomatiek doen. Je kunt er niet confronterend in gaan staan en meer spanning creëren, want je moet nog steeds met deze mensen samenwerken, iets opleveren en die relaties onderhouden.

Sally Shaughnessy: Ik heb vandaag eerder een gesprek gehad met iemand die druk voelde om vragen van onze financiële afdeling te beantwoorden. Die persoon zei: zij hebben antwoorden nodig, ze gaan vragen stellen. Ik zei: je hoeft vragen niet ter plekke te beantwoorden. Je mag zeggen dat je meer tijd nodig hebt.

Je mag zeggen dat je eerst enkele variabelen moet beoordelen voordat je een volledig beeld hebt van wat er in het project gebeurt. Ik denk dat meer junior producenten en projectmanagers, en misschien zelfs mensen bij grotere bureaus met grotere merken, grotere groepen belanghebbenden en grotere klanten, dit soort situaties meemaken.

Het voelt alsof er meer druk is om het maar te slikken, mee te gaan, geen vragen te stellen, geen weerstand te bieden en niet transparant te zijn over de impact. Ik zou iedereen willen uitdagen om het tempo te vertragen en vertrouwen op te bouwen door transparantie. Dat heeft mij in mijn carrière het meest geholpen: vrijuit met klanten praten over het feit dat ik een goede partner wil zijn, het juiste voor hen wil doen, hen hoor en kan uitleggen wat ervoor nodig is. Zijn ze daarmee akkoord?

Dat is beter dan alleen maar ja zeggen. Mijn andere vorm van empathie is dus empathie voor klanten, maar ook voor het interne team en de resultaten van je bedrijf. Empathie is niet alleen menselijk; je wilt rekening houden met al die aspecten. We zijn het aan onze teams, klanten en projecten verplicht om te vertragen, transparant te zijn en meer vragen te stellen.

Patrice Embry: Ik wil iets noemen omdat ik eraan denk. Sally en ik hebben eerder samengewerkt en we hebben veel dezelfde waarden als het om dit soort zaken gaat. Ik weet dat Pam die ook heeft. Dit is niet eenvoudig als je meer junior bent. Het wordt veel gemakkelijker wanneer je dit al een tijdje doet, omdat je er heel feitelijk over kunt zijn.

Je kunt terugvallen op je ervaring en zeggen: dit heb ik eerder gezien en dit kan er gebeuren. Maar als je nog niet zover bent of je niet volledig zeker voelt om zoiets aan te kaarten, weet dan dat dit echt tot de kern van je functie behoort. Als iemand je verwijt dat je dit opbrengt, mag je zeggen: dit is mijn werk.

Ik probeer niet alleen een planning te maken of binnen budget te blijven. Het is mijn taak om je dit te vertellen. Het is niet gemakkelijk en misschien een beetje eng. En omdat de community belangrijk voor me is: die heeft me enorm geholpen. Als je niet zeker weet wat je moet zeggen, is het Slack-kanaal van DPM een geweldige plek om het voor te leggen en te vragen: klopt mijn redenering?

Wat kan ik hier zeggen? Als je doet wat Sally zegt en jezelf even de tijd geeft door te zeggen dat je de vraag nu niet kunt beantwoorden, zoek dan iemand die je vertrouwt en met wie je werkt. Je kunt één van ons een bericht sturen en zeggen dat je echt niet weet hoe je hiermee moet omgaan. Maar begrijp dat dit de kern van je functie is. Het kan eng zijn om als minder senior persoon weerstand te bieden aan de leiding. Dus pak het op, ga ermee aan de slag en neem verantwoordelijkheid.

Michael Mordak: Dat is geweldig. Je noemt iets wat ik ook wilde zeggen: als je jezelf de tijd geeft om weg te gaan en een antwoord te vinden, kun je inderdaad contact opnemen met de community. Je hebt een hele groep mensen die waarschijnlijk iets soortgelijks hebben meegemaakt en die vanuit hun eigen ervaring inzicht kunnen bieden.

Dat is een enorm voordeel dat jullie hebben. Ik rond dit scenario af en we gaan naar het volgende scenario, waar de deelnemers op hebben gestemd. Volgens mij was dat scenario vier. We gaan het hebben over een klant die uit het project is gehaald. Daar gaan we. Dit kreeg de meeste belangstelling in het Slack-kanaal.

Een klant is uit het project gestapt en een nieuwe klant is minder enthousiast over het werk. Wat doen we hier? Ik geef dit aan Pam om te beginnen, als je dat goed vindt.

Pam Butkowski: Als we zeggen dat die persoon minder enthousiast is over het werk, bedoel je dan dat diegene minder enthousiast is over het werk dat we voor hen hebben geproduceerd? Of is diegene niet enthousiast om bij het project betrokken te zijn?

Michael Mordak: Ik zou zeggen dat die persoon minder enthousiast is over het werk dat wordt geproduceerd, misschien over het project in het algemeen. Misschien was dit bijvoorbeeld niet het idee waar die persoon voor zou hebben gekozen.

Pam Butkowski: Wanneer er een verandering is in de belanghebbenden, raad ik graag aan om opnieuw de basis te leggen. Doe een korte nieuwe kickoff. Bespreek al het werk dat tot dan toe is verricht en zorg dat ze begrijpen dat dit bewuste beslissingen waren. Dit zijn de keuzes die we hebben gemaakt. Ons onderzoek en al ons ontdekkingswerk hebben ons hier gebracht. We hebben niet zomaar een beslissing genomen.

Help hen eerst te begrijpen waarom we zijn waar we zijn. Vaak zien nieuwe klanten dingen zonder de context te kennen. Ze hebben niet alle informatie over hoe we hier zijn gekomen. Ze zien iets op een scherm en zeggen: dat vind ik niet mooi. Het is onze taak om hen te informeren, mee te nemen en uit te leggen hoe we hier zijn gekomen, zodat we daarna verder kunnen. Die context is belangrijk en het is onze verantwoordelijkheid om hen daarbij te helpen.

Patrice Embry: Ja, dat is een goed punt. Soms willen nieuwe klanten, of mensen die iemand anders vervangen in een klantensituatie zoals deze, gewoon hun stempel erop zetten. Soms kun je achterhalen wat dat kan zijn. Misschien zie je dat ze een bepaalde beeldstijl mooi vinden. Dat kan iets zijn waarop je kunt inspelen en waarmee je hen in die richting kunt sturen.

Misschien kun je één klein ding doen dat niet alles overhoop haalt, maar voor hen voldoende is. Ook dit is weer een situatie van opties en consequenties: we kunnen iets anders doen, maar dit is wat daardoor verandert. Vind je dat goed?

Soms zeggen ze ja. Dat is mij zo vaak overkomen. De meest recente keer ging het om een enorme website voor een ziekenhuis. Iemand kwam binnen en zei: zo heb ik dit niet gedaan bij mijn vorige ziekenhuis. Ik zei: prima, we zijn iets meer dan halverwege het project.

We kunnen het project pauzeren, de scope opnieuw bepalen en je een addendum laten ondertekenen. Zodra ik dat benoemde, dacht die persoon: misschien kan ik toch werken binnen wat er al ligt. Als nieuwe persoon in een nieuwe functie wil je waarschijnlijk niet zeggen: overigens wil ik ook een veel groter budget.

Het kan dus helpen om hen daaraan te herinneren. Het is niet precies hetzelfde, maar ik weet niet meer wie dit tegen me zei: als je belanghebbenden toevoegt, voegt dat een bepaald bedrag toe aan je budget. Elke nieuwe persoon, zelfs als iemand vertrekt en iemand anders instapt, voegt tijd en geld toe. Dat moet je begrijpen en weten. Zelfs als ze niet zeggen dat ze niet enthousiast zijn over het werk en alleen willen dat iets anders wordt gedaan, krijg je een extra stijging. Als je een reserveringsbudget hebt, kun je dat gaan gebruiken of bespreken.

Begrijp ook dat er voor hen opstarttijd nodig is, zelfs als ze enthousiast zijn over het werk. Er kunnen dingen zijn die ze anders willen doen op het gebied van rapportage. Houd daar dus altijd rekening mee.

Pam Butkowski: Ik denk dat het ook hier belangrijk is om empathie te tonen. Het is niet gemakkelijk om halverwege een project in te stappen. De reden waarom ze instappen, is misschien ook niet prettig. Misschien is iemand ontslagen vanwege wat er op het project gebeurt en is dit een moment waarop ze zich moeten bewijzen. Misschien is het een enorme groeikans. Dit is hun grote doorbraak. Ze moeten hun stempel erop drukken. Als je begrijpt waarom de wissel heeft plaatsgevonden en waarom ze aan dit werk zijn toegewezen, kun je hen beter helpen.

Sally Shaughnessy: Dat wilde ik ook toevoegen. Naast de nieuwe kickoff, die ik heel verstandig vind, is het ontzettend belangrijk om te begrijpen waarom ze niet enthousiast zijn of waar ze naar op zoek zijn.

Nieuwe belanghebbenden of wisselingen kunnen een kwetsbaar moment zijn voor de relatie tussen je bureau en de klant. De vorige klant kan een belangrijke bondgenoot voor je groep of je bureau zijn geweest. Nieuwe klanten, vooral wanneer ze nieuw zijn aangenomen, komen soms met hun eigen voorkeursleveranciers.

Dit is een kwetsbaar moment voor de relatie met je bureau. Je wilt niet ontslagen worden zodat zij hun vertrouwde mensen kunnen binnenhalen. Zodra je hoort dat je klant vertrekt, moet je dus meteen uitzoeken wie hem vervangt. Neem contact op. Wij hadden hiervoor een formeel proces, zodat we de kans niet misten om met nieuwe klanten in gesprek te gaan.

Bij Aten hadden we een proces waarin stond dat de projectmanager, zodra die hoorde dat onze klant vertrok, onmiddellijk contact opnam met de klant en diens manager. We zeiden dat we begrepen dat er een nieuwe klant aan boord kwam en dat we die graag wilden ontmoeten. We deden bijna een kickoff die ook als presentatie voor de nieuwe klant diende.

We begrepen dat je nieuw bent in je functie. Wij zijn je bureau. We bouwen deze website al een tijdje. We weten dat week één meestal voelt alsof je uit een brandslang drinkt. We willen je agenda deze week dus niet overspoelen. Maar volgende week willen we graag met je praten over de geschiedenis van het project, de geschiedenis van onze relatie en wat we kunnen doen.

Op de agenda stond ook een introductie van het bureau, de mogelijkheden van het team en de geschiedenis van de relatie, maar vooral het luisteren naar de nieuwe klant. Wat zijn je doelen? Welke snelle resultaten wil je uit dit project halen? Hoe kunnen we je daarbij helpen? Heb je meer tijd nodig?

Moeten we wat vertragen zodat je jezelf in dit project kunt onderdompelen? Dat kan van jou als projectmanager komen, of je moet dit escaleren volgens de voorkeursmethode van je groep. Bij ons bureau waren de verkoper of accountmanager en de dagelijkse projectmanager erbij.

Zo wisten ze via welke communicatielijnen ze met het bureau konden werken. Je kon ook uitleggen waarom we dingen op de huidige manier hadden gedaan. We horen dat je waarschijnlijk niet enthousiast bent omdat je ervaring hebt met een ander ziekenhuis. Kunnen we meer praten over je visie voor je nieuwe functie en je visie op dit project?

Misschien is zelfs een kennismaking op directieniveau nodig. We hadden onlangs veranderingen in het team aan klantzijde en onze CEO nam contact op met de nieuwe klant om gewoon even hallo te zeggen en te vragen hoe het ging. Zorg voor interne duidelijkheid over de omgangsregels voor deze nieuwe klant.

Er zijn namelijk twee sporen: omgaan met de reden waarom ze het werk niet leuk vinden én je positie als voorkeursleverancier veiligstellen.

Pam Butkowski: Daar ben ik het volledig mee eens. Wij hebben dit onlangs ook op grote schaal meegemaakt. Een klant verliet het bedrijf onvrijwillig. Zij kwam uit de marketingkant van de organisatie en hield van opvallend design en spannende functionaliteit. Haar vervanger kwam uit IT en richtte zich volledig op de ervaring van de inhoudsbeheerder.

We vlogen ons team naar hun kantoor en zeiden: we gaan allemaal samen zitten. We moeten opnieuw prioriteiten stellen en bespreken wat belangrijk is gezien de beperkingen voor de rest van het project.

We stonden op het punt om naar de gebruikersacceptatietest te gaan. De ontwikkeling was klaar. We zeiden: twee dagen pauzeren zal niemand kwaad doen. Iedereen in één ruimte. Soms is dat wat je moet doen. In het vliegtuig stappen, gaan zitten en het uitzoeken.

Patrice Embry: Dat schreeuwt voor mij ook om fase twee.

Pam Butkowski: Weet je waarvoor we het hebben gebruikt? Zo win je meer werk. We liepen daar weg met een achterstand voor fase twee.

Patrice Embry: Absoluut.

Michael Mordak: Er is in de chat ook gesproken over empathie. Het is iets waar ik onlangs met Melody MacKeand over sprak. Het gaat erom hoe belangrijk het mensgerichte deel van projectmanagement is. Een groot deel van projectmanagement bestaat uit begrijpen met wie je werkt, hoe zij werken, wat hun doelen zijn en dergelijke.

Hier begint het allemaal: probeer de situatie vanuit hun perspectief te zien en neem de tijd om met hen te praten. Pam zei dat je misschien naar hen toe vliegt en persoonlijk met hen praat. Dat bouwt de relatie snel op. Ik vond dit een geweldig gesprek.

We gaan naar het volgende scenario. Op basis van ons stemsysteem lijkt dit scenario twee te zijn, waarin we moeilijke gesprekken met je team bespreken. Iemand in je team presteert onder de maat en jij bent niet diens leidinggevende. Wat doe je? Ik heb Sally en Pam al aan de beurt gehad, dus Patrice, ik geef dit eerst aan jou.

Patrice Embry: Dit is lastig voor mensen zoals ik, die zo veel om anderen geven dat ze constructieve feedback willen geven. Het kan heel moeilijk zijn, vooral als je niet hun leidinggevende bent.

Wanneer je zegt dat iemand in je team onder de maat presteert, neem ik aan dat je het projectteam bedoelt en dat je daarom niet hun leidinggevende bent. Ik praat er vaak over, vooral wanneer ik weet dat iemand een groot ego heeft of dit als een klap voor zijn ego kan ervaren. Misschien waardeert die persoon het niet dat iemand die geen leidinggevende is feedback geeft.

Praat er gewoon over in termen van het project. Zeg bijvoorbeeld: volgens mij hebben we hier wat meer van nodig; wat denk jij? Betrek hen bij het gesprek. Vaak weten ze zelf dat ze onderpresteren, zeker als ze een wat seniorere rol hebben.

Ze weten dat ze niet alles geven. Soms is het genoeg als iemand zoals jij het op een niet-confronterende manier benoemt, zodat die persoon kan zeggen: ja, dat weet ik, ik moet dit echt doen. En dan beginnen de zaken beter te verlopen. Bij een junior persoon zou ik soms naar de leidinggevende gaan en zeggen: ik heb het gevoel dat deze persoon misschien boven zijn niveau werkt. Ik heb dit besproken, maar diegene wist niet goed wat ermee te doen. Misschien zou het goed zijn om dit met hen te doen. Ik wilde het alleen even melden om te vragen of jij dat wilt oppakken.

Ik heb dat eerder gedaan. Het is niet zozeer achter iemands rug om gaan, maar hen steun geven die ze misschien zelf niet beseffen nodig te hebben.

Dat is dus altijd een mogelijkheid. Als het echt misgaat, ga ik niet graag naar leidinggevenden om over iemand te klagen. Soms is het echter onvermijdelijk en moet je zeggen: luister, de enige reden dat ik met je praat, is dat mijn project, dit project, zal mislukken.

Dat is slecht voor iedereen. Ik wil dit dus met je bespreken en je steun krijgen om de zaken op orde te brengen. Probeer zeker eerst op een constructieve manier zelf iets te doen voordat je naar de leidinggevende gaat. Maar ik hoor graag wat Pam en Sally hiervan vinden, want dit is niet mijn sterkste punt.

Pam Butkowski: Het is onze belangrijkste taak om ervoor te zorgen dat onze projecten succesvol worden opgeleverd. Dat is ons hele werk. Dat lukt niet als iemand onder de maat presteert. Je moet het dus aanpakken. Je kunt het niet laten doorgaan. Tegelijk betekent een succesvolle oplevering niet alleen op tijd, binnen budget en binnen scope.

Er zijn veel andere factoren. Ik zou een project ook niet succesvol noemen als iedereen elkaar aan het einde haat. Ga er dus met mildheid mee om en probeer, zoals Patrice zei, eerst een partner voor die persoon te zijn. Jullie zitten in hetzelfde team. Je hebt de verantwoordelijkheid om succesvol te leveren, maar dat lukt niet als je voortdurend escaleert en je team je niet vertrouwt.

Kom vanuit vertrouwen en zeg: laten we hier samen doorheen komen. Hoe kan ik je helpen? Waar loop je tegenaan? Misschien weten ze niet wat er speelt. Misschien kun je hen helpen omdat ze vragen hebben.

Of er speelt iets in hun persoonlijke leven, waarna je kunt adviseren om met hun manager te praten. Benader hen eerst als partner, pleitbezorger en vriend en probeer het zo op te lossen. Maar ik ben het volledig met je eens, Patrice: als je moet escaleren, moet je dat doen.

Patrice Embry: Jammer.

Sally Shaughnessy: Ik zou wat je zegt samenvatten in drie dingen: beoordelen, reageren en plannen. Beoordelen: gaat het om een vaardigheidsprobleem, een stijlprobleem of een patroon van problemen? Is het een capaciteitsprobleem? Met welk soort problemen heb je te maken? Beoordeel eerst wat voor probleem dit waarschijnlijk is, want dat kan bepalen of je het rechtstreeks met die persoon oplost.

Of ga je meteen naar de manager? Of doe je beide? Ik zou altijd eerst rechtstreeks en onderling proberen het probleem op te lossen. Bouw het ritme en het vertrouwen binnen het team op. Negen van de tien keer moet je proberen rechtstreeks met hen te praten.

Mensen worden defensief wanneer hun manager iets hoort. Probeer dus, hoewel het moed en moeilijke gesprekken vereist, het rechtstreeks zelf op te lossen. Ik ben het volledig eens met Patrice dat je hen bij het gesprek moet betrekken en toestemming moet vragen om het te bespreken. Zeg: kunnen we even over het project praten? Heb je een paar minuten? Ik heb een paar dingen opgemerkt.

Je vraagt bijna toestemming om feedback te geven. Niemand wil hierdoor overvallen worden. Ik heb geleerd om bij feedback te praten over wat wordt verwacht, wat je ziet en wat de risico's of resultaten daarvan zijn. We verwachten dat je 40 uur werkt en ik zie dat je er 20 werkt. Het resultaat is waarschijnlijk dat we achter op schema raken.

Of: we verwachten dat je op tijd deelneemt aan klantgesprekken zodat we goed voor de dag komen. Wanneer je te laat komt, tast dat het vertrouwen aan. Kan ik je helpen om op tijd bij deze vergaderingen te komen? Wat speelt er in je planning? Bied ook hulp aan. Dit verwacht ik, dit zie ik gebeuren en dit is het risico of resultaat.

Als het een gedragspatroon, coachingsprobleem of vaardigheidsprobleem is, en duidelijk is dat iemand niet weet wat hij doet, ga dan naar de manager of je resourceteam. Volgens mij hebben we niet de juiste mensen op het project. Hoe lossen we dat op? Ik weet dat deze persoon in deze rol wil groeien, maar Drupal niet begrijpt en meer training nodig heeft. Hoe kunnen we dat regelen?

Beoordeel dus wat er speelt, reageer richting de juiste mensen en maak vervolgens een plan. Wat gebeurt er als niemand je helpt dit probleem op te lossen? Je hebt een noodplan nodig. Wat is het moment waarop je besluit om wel of niet door te gaan als zelf oplossen niet werkt of de manager het niet belangrijk vindt? Zorg dat je een noodplan hebt, zodat je niet met lege handen staat als het project de benodigde verandering niet laat zien.

Patrice Embry: Dit is ook één van de situaties waarin empathie volgens mij het belangrijkst is. Als iemand zich anders gedraagt dan je gewend bent, onderpresteert terwijl dat normaal niet zo is, is het een goed idee om te zeggen: hé, je klinkt niet als jezelf. Ik ben ooit van een project gehaald en ik ben freelancer.

Dat is ongeveer hetzelfde als ontslagen worden. Mijn vader was net overleden en mijn stiefmoeder stierf zes maanden later plotseling aan een hartaanval. Ik was mezelf niet. Met mijn vader was het een lange periode geweest en ik wist dat het niet goed met me ging. Uiteindelijk kwam iemand naar me toe en zei: is alles in orde?

Toen stortte ik mijn verhaal uit. Er hoort meestal een kleine muur te staan tussen je privéleven en je werk, maar soms moet je iemand vragen: gaat alles goed? Misschien blijkt er achter de schermen iets enorms te spelen. Dan begrijp je wat er aan de hand is. Wat kan ik doen om je te ondersteunen en ervoor te zorgen dat dit wordt afgerond? Dit zijn de minimale zaken die moeten gebeuren. Kun je die doen? Vind je het goed als ik kijk of iemand anders kan helpen met de rest?

Voor mij is dit bij uitstek het moment voor empathie.

Pam Butkowski: Daar ben ik het volledig mee eens.

Michael Mordak: Dit gesprek is op een bepaalde manier bij al deze scenario's een gesprek over empathie geworden. Het kwam steeds terug: begrijpen waar mensen vandaan komen. Erika noemde in de chat, voortbouwend op wat Sally zei, dat duidelijkheid een vorm van vriendelijkheid is.

Als er onduidelijkheid is, helpt dat de situatie niet. Het helpt geen van beide kanten om te begrijpen wat de beste volgende stap is. Dit was een goed gesprek over moeilijke gesprekken, want die komen voortdurend voor. Zoals uit Patrice' voorbeeld blijkt, kunnen mensen verschillende situaties meemaken die hen op een bepaalde dag of gedurende een bepaalde periode sterker beïnvloeden. Je weet nooit wat iemand doormaakt.

Het is dus altijd goed om even de tijd te nemen om het te begrijpen. Nu gaan we naar ons volgende scenario. Hiervoor was een beslissende stem nodig. Ik denk dat dit ons laatste scenario is, waarna we afronden. Een project starten terwijl je er nog niet klaar voor bent. De leiding zegt dat je een project moet starten, maar jij bent nog niet klaar.

Ik verwacht vragen als: niet klaar in welke zin? Sally, volgens mij heb jij dit scenario voorgesteld. Wil je wat meer details geven, waarna we erin kunnen duiken?

Sally Shaughnessy: Ik weet niet of iemand anders hier voor een beursgenoteerd bedrijf werkt, maar beursgenoteerde bedrijven hebben bepaalde verplichtingen rond financiële rapportage. Ze hebben ook financiële doelstellingen waaraan meer voorwaarden verbonden zijn dan bij kleinere, niet-beursgenoteerde bedrijven.

Ik werk voor een beursgenoteerd bedrijf en dit scenario komt voortdurend voor omdat onze leiding financiële doelstellingen heeft die ze wil halen of overtreffen. Een project starten betekent dat we zo snel mogelijk omzet kunnen toerekenen. Zodra iets is ondertekend, willen ze dat we beginnen.

Dit is dus een veelvoorkomend probleem waar ik voortdurend met mijn team aan werk. Het gaat opnieuw terug naar wat ik eerder zei: mensen voelen druk wanneer de leiding zegt dat ze iets nodig heeft of wil, en onze mensen willen dan meteen springen. Ze willen ja zeggen en bevestigen dat ze alles kunnen doen.

Ik coach mensen om in hun rol te groeien en de neiging te weerstaan om blindelings vooruit te gaan. Waar zou je eerlijk gezegd mee vooruitgaan? Om een project te starten heb je duidelijkheid over de scope nodig. Je moet de hulpmiddelen instellen. Je moet een team samenstellen. Misschien werkt dat team nog aan iets anders.

Niet klaar zijn kan betekenen dat we geen handtekening hebben. Het kan betekenen dat je geen team hebt dat kan beginnen. Of dat je geen toegang hebt tot de analyses of achterkant van de website van de klant. Misschien heb je nog geen hostingprovider gekozen, zodat je zelfs geen omgevingen kunt opzetten om te ontwerpen of te werken.

Er zijn een miljoen redenen waarom je niet klaar kunt zijn. Ik coach mijn team om te vragen aan degene die wil dat je start: wat betekent starten voor jou? Is er een financiële doelstelling die je wilt halen? Als ze zeggen dat ze in de eerste maand €50.000 willen toerekenen, beoordeel dan misschien je projectplan en zeg: het projectmanagementteam kan met de klant praten over een voorbereidende kickoff, maar we hebben de middelen nog niet klaar. Misschien kunnen we een halve kickoff doen waarin we de klant ontmoeten en praten over het projectcharter, de belanghebbendenmatrix en dergelijke, zonder de projectverbranding te verstoren.

Als de klant zegt dat hij in de eerste maand €50.000 wil factureren, zeg ik tegen mijn team: het leven is een onderhandeling. Vraag misschien of €20.000 ook goed is. En zeg opnieuw: als we €50.000 moeten factureren terwijl we niet klaar zijn, zal ik zeggen dat dat verschil van 30 procent waarschijnlijk een investering aan het einde wordt, omdat we geen waardevol werk zullen doen.

Ben je daarop voorbereid? Ja, en. Ja, dat kunnen we doen. En het betekent dat we aan het einde van het project nutteloze uren zullen hebben gemaakt die we weggooien. Ik raad ook aan om dit schriftelijk vast te leggen: op 1 maart kreeg je de opdracht om vroeg te starten, maar je had geen middelen beschikbaar. Dit is dus waarmee je kunt beginnen.

Dit is waarmee je niet kunt beginnen. Zo word je niet verantwoordelijk gehouden wanneer het project aan het einde verliesgevend wordt omdat je uren hebt verbrand met rondjes draaien en te vroeg bespreken wat je zou moeten doen. Samengevat: leg schriftelijk vast dat je de opdracht hebt gekregen.

Onderhandel als dat kan. Bekijk je projectplan, activiteiten en opleveringen opnieuw om te zien waarmee je kunt beginnen zonder schade te veroorzaken of later opnieuw werk te moeten doen. Bespreek ook je risico. Wat gebeurt er als je een project start zonder handtekening? Wat als de klant het project intrekt en je het werk dat je al hebt gestart niet kunt factureren omdat het contract nooit is ondertekend?

Ook dit is een moment om te vertragen, adem te halen, de risico's te bepalen, te kijken wat je kunt doen om je project en jezelf te beschermen, en jezelf in te dekken. Zorg dat je over zes maanden kunt zeggen: je hebt me gevraagd vroeg te beginnen en ik zal je daaraan herinneren.

Patrice Embry: Overigens: als ik een stuiver had gekregen voor elke keer dat dit mij is overkomen, hoefde ik niet meer te werken. Echt, zo vaak.

Sally Shaughnessy: Dit is voor ons een groot onderwerp omdat we beursgenoteerd zijn en financiële prognoses hebben. Wat hier meestal het grootste probleem vormt, is dat mensen aan andere projecten werken.

We verwachtten op 1 april te starten en je vraagt ons op 1 maart te beginnen. Ik kan deze andere mensen nog niet vrijmaken van hun project. Wat wil je dat ik doe? Bij mijn vorige bureau was er opnieuw transparantie en het opbouwen van vertrouwen. We hadden er geen moeite mee klanten teleur te stellen en hadden niet de financiële druk die mijn huidige bedrijf heeft.

Hoewel we allemaal enthousiast waren om te beginnen, hadden we een kickoffproces in drie fasen waarmee we de projectstart geleidelijk konden aanpakken. Teams kregen de tijd om hun projecten af te ronden voordat ze aan de eerste mijlpalen werden gekoppeld. Veel daarvan ging over operationele en projectmanagementvoorbereiding.

Het projectoverzicht schrijven, toegang krijgen tot de achterkant van systemen en toegang krijgen tot hun analyses, zodat we ons huiswerk vóór de kickoff konden doen. Klanten waren daar vaak erg langzaam mee. Daardoor kregen wij tijd om mensen vrij te maken en een goede start voor te bereiden in plaats van een hectische, halfslachtige start.

Een project starten is een belangrijk moment. Als je verkeerd begint, gaat daarna vaker wel dan niet alles mis. Een goede start zo veel mogelijk redden, is dus in ieders belang.

Pam Butkowski: Ik vind de strategie van kruipen, lopen en rennen geweldig. We hebben dat ook in al onze SOW's ingebouwd. We hebben een onderdompelingssessie van twee weken waarin we onderzoek verzamelen en het team versterken. Alles is factureerbaar, zodat we omzet kunnen gaan opbouwen. Dit is voor mij een interessante situatie omdat ik degene ben die mijn teams aanspoort om zo snel mogelijk te beginnen.

Ik weet dat we ons hebben vastgelegd op omzetdoelen, omzetdoelstellingen en prognoses. Ik ben verantwoordelijk voor de omzetprognoses. Wat ik van mijn team nodig heb als ik hen te hard push, zijn feiten en gegevens. Ik moet begrijpen wat de blokkades zijn.

Als de klant twee weken op vakantie is, kunnen we daar niets aan doen. Er is niemand om de kickoff mee te doen. Zijn er dingen die we op de achtergrond kunnen doen terwijl we wachten tot ze terug zijn? Ik moet opnieuw begrijpen wat de blokkades zijn, zodat we kunnen bepalen hoe we eromheen werken.

Kunnen we eromheen werken? Zijn we echt geblokkeerd en kunnen we niet starten omdat we geen enkele persoon beschikbaar hebben voor dit team? Goed om te weten. Komt het doordat we nog geen hostingoplossing hebben gekozen? Daar kan ik omheen werken. Dan kunnen we andere dingen doen en ons op andere gebieden richten.

Als ik aan de kant sta van degene die teams aanspoort om te beginnen, wil ik weten wat hen blokkeert, zodat we eromheen kunnen werken. Ga dus terug naar de leiding en zeg: dit zijn de exacte redenen waarom ik nu niet op volle snelheid kan starten. Kom met een plan. Dit is waarmee ik kan beginnen. In zulke situaties is iets beter dan niets.

Patrice Embry: Absoluut. Ik bekijk dit niet vanuit het oogpunt van omzetverantwoording zoals jullie. Bij mij gebeurt dit vaak omdat de klant druk uitoefent op de leiding of sales het heeft verkocht alsof het onmiddellijk zou starten.

Als je kunt zeggen: dit zijn de dingen die ik nu kan doen, maak dan van het samenstellen van een team een mijlpaal. Vertel de klant dat dit gebeurt. Het is normaal misschien geen mijlpaal, maar maak er één van.

Bij een kleiner bureau, wanneer de leiding me vraagt dit te doen, zeg ik soms: wat zou er gebeuren als we nee zeggen? Wat zou er gebeuren als we de klant vertellen dat we nu niet kunnen starten? Vaak zeggen ze: dat kan ik hen vertellen. Of: de verkoper heeft dit beloofd. Dan kunnen we misschien zeggen dat een efficiëntere startdatum voor ons dit moment zou zijn, omdat deze discipline dan beschikbaar is. Dat is voor ons het meest logisch gezien het budget.

Je kunt veel oplossingen bedenken. Maar als je net begint, is het moeilijk om te zeggen: wat zou er gebeuren als we het deden? Als je kunt voelen dat het het juiste is om te doen, en de druk voortkomt uit het feit dat iemand dit vóór de verkoop heeft beloofd en zijn reputatie als bureau op het spel staat, vraag dan: wat zou er gebeuren als we het niet deden?

Als ze zeggen dat het echt moet of dat de vertraging door sales kwam en wij het verschil moeten goedmaken — sales, doe dit alsjeblieft niet — dan kun je proberen normale kleine zaken groter te laten lijken. Het projectoverzicht maken, een agenda voor de kickoff opstellen: dat kan ook als een activiteit worden behandeld.

Je kunt het niet starten maskeren door enkele andere dingen te doen, maar het verbrandt wel budget. Je kunt aan het begin veel budget verbranden als je alleen maar bezig blijft totdat er echt iets kan gebeuren. Uiteindelijk kun je geen tijd of team uit het niets creëren.

Als de leiding zegt dat het moet gebeuren, vraag dan: hoe zou jij dat doen? Deze persoon is niet klaar, die persoon is niet klaar en die persoon is niet klaar. Hoe stel je voor dat ik dit doe? Ik weet het even niet. Het is oké om dat te zeggen. Het is oké om te zeggen: ik weet niet hoe ik dit moet starten. We zijn er niet klaar voor.

Wat wil je doen? Hoe wil je dat ik mensen hierover benader? Er is niets mis mee om dat te zeggen. Het voelt misschien alsof je toegeeft dat je niet weet wat je doet, maar dat doe je niet. Je geeft toe dat het een onmogelijke situatie is en dat jij degene bent die de beslissing kan nemen.

Pam Butkowski: Als dit chronisch gebeurt binnen je organisatie, als het een blijvend probleem is en bij elk project voorkomt, is er iets mis in het verkoopproces. We scheppen verkeerde verwachtingen bij onze klanten.

Het verkoopteam begrijpt misschien niet volledig hoe de onboarding- en opstartperiode eruitziet. Het kan zo eenvoudig zijn als hen daarover informeren. Ik zou zeggen dat dit een kans is voor ons als deliveryleiders om samen te werken met sales en te vragen hoe we dit soepeler kunnen maken.

Het is ook een slechte ervaring voor klanten wanneer hun eerst één ding wordt verteld en wij daarna zeggen: grapje, we spreken je over drie weken. Dat is vervelend voor hen. Dit is dus opnieuw een kans om die kloof te overbruggen en het kapotte proces te herstellen. Als het voortdurend gebeurt, is er iets stuk en wij zijn probleemoplossers.

Het valt volledig binnen onze verantwoordelijkheid om te helpen het verkoopproces te herstellen, ook al ligt dat niet uitsluitend bij delivery.

Sally Shaughnessy: Dat opent een heel andere workshop over hoe je producenten en productie bij het verkoopproces betrekt en voor delivery laat opkomen.

Pam Butkowski: Daar zou ik graag naar luisteren.

Patrice Embry: O ja.

Michael Mordak: Doe mee.

Pam Butkowski: We hebben dit succesvol gedaan en het werkt heel goed. Daar zou ik graag over praten.

Sally Shaughnessy: Het werkt wanneer alle disciplines worden geraadpleegd en iedereen een gedeelde visie heeft op wat we verkopen, hoe we het verkopen en hoe we het leveren. Dat is magisch.

Pam Butkowski: Magie. Eenhoorns. Regenbogen.

Sally Shaughnessy: De enige gedachte die ik nog wil toevoegen, heb ik in de chat gezet: Patrice zei, hoe wil je dat ik dat doe?

Dat is één van de belangrijkste adviezen uit het onderhandelingsboek Never Split the Difference, een van de tien beste zakelijke boeken die iedereen zou moeten lezen. Als je de YouTube-video's van Chris Voss of de masterclass met Chris Voss bekijkt: wanneer iemand onderhandelt met terroristen en ontvoerders en zij zeggen dat ze binnen dertig minuten een helikopter nodig hebben, is zijn beroemde antwoord: hoe wil je dat ik dat voor elkaar krijg?

In plaats van hen te laten antwoorden met ja of nee, leg je de vraag terug bij degene die het verzoek doet. Zo betrek je die persoon bij de oplossing en laat je hem begrijpen hoe moeilijk het voor jou werkelijk is om dit voor elkaar te krijgen.

Michael Mordak: Ik vind die samenvatting geweldig. Heel erg bedankt. Ik realiseer me nu dat we ook bijna aan het einde van het uur zijn. Ik wil iedereen opnieuw bedanken voor het komen. Dit was bijzonder inzichtelijk en bevatte veel informatie. Dat was alles wat ik voor jullie had. Heel erg bedankt voor jullie deelname. Ik waardeer ieders tijd enorm. Nogmaals bedankt aan onze panelleden en tot de volgende keer. Ik kijk er echt naar uit.