Hoe je de kracht van de PMO van je organisatie benut bij digitale transformatie

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet 100% van de tijd gelijk.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden en zelfvertrouwen op te bouwen en met elkaar verbonden te raken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Oké, vandaag hebben we het over de rol van het projectmanagementbureau bij organisatiebrede initiatieven voor digitale transformatie en over de juiste manier om niet alleen projectmanagement, maar ook waardelevering te integreren in de bedrijfsvoering. Vandaag is Joe Pusz bij me, de oprichter en president van The PMO Squad en presentator van de podcast Project Management Office Hours. Maar velen van jullie kennen hem misschien simpelweg als PMO Joe.

Joe, geweldig dat je in de show bent.

Joe Pusz: Dank je, Galen. Fijn om hier te zijn. Ik praat graag met jouw publiek en kijk uit naar een leuk gesprek.

Galen Low: Absoluut. En een kleine spoiler: Joe en ik hadden net een heel goed gesprek in de wachtruimte dat ik waarschijnlijk had moeten opnemen, maar ik sta te popelen om erin te duiken.

PMO is echt jouw ding. Je doet dit al ruim tien jaar en ik wil graag onderzoeken wat dit betekent voor organisaties die zich halsoverkop door dit tijdperk van digitale transformatie bewegen. Ik wil daar zeker induiken, maar eerst: ik zei het al in de introductie, iedereen kent PMO Joe. Maar voor luisteraars die jou niet kennen: zou je kort kunnen vertellen over je achtergrond, hoe The PMO Squad is ontstaan en wat voor soort mensen je helpt?

Joe Pusz: Zeker. Bedankt. The PMO Squad bestaat, zoals je zei, inmiddels iets meer dan tien jaar, maar ik doe al projecten sinds—zoals je aan het grijs in mijn baard kunt zien—meer dan twintig jaar, toch? Uiteindelijk was ik projectmanager in het bedrijfsleven, klom ik op tot PMO-manager en uitvoerend directeur van PMO's, en leidde ik PMO's in meerdere sectoren. Steeds kwam hetzelfde terug. Mijn baas vroeg me altijd om consultants in te schakelen die de organisatie konden helpen beter te worden met PMO's.

We konden Deloitte en Accenture vinden, alle grote vier adviesbureaus, maar er waren eigenlijk geen gespecialiseerde bureaus die zich op PMO's richtten. Uiteindelijk betaalden we veel geld voor meestal zeer onervaren mensen die niets van PMO's wisten. Ik dacht: ik weet meer van PMO's dan deze persoon die het adviesbureau net heeft binnengebracht.

We betaalden hen enorm veel. Mijn vrouw werd het zat dat ik daar thuis over klaagde en zei: waarom begin je niet gewoon een bedrijf dat organisaties kan helpen? Dan doe je niets anders dan je richten op projectmanagement en PMO's. Ik zei: zeker, waarom niet? Behalve dan dat jij thuisblijfmoeder bent en ik vier kinderen heb, toch?

Hoe gaan we dit laten werken? En zij zei: zorg gewoon dat je niet faalt.

Galen Low: Geen druk.

Joe Pusz: En hier zijn we dan, tien jaar later. Al die druk ligt op ons, en The PMO Squad blijft groeien. We helpen echt klanten in de hele VS en ook in Canada. We zijn dus ontzettend enthousiast. Het is een geweldige reis geweest en ik denk dat we eigenlijk nog maar net begonnen zijn. Er ligt nog een lange weg voor ons.

Galen Low: Ik hou van het ontstaansverhaal. Ik vind het mooi dat het het juiste idee en de juiste druk waren, want dat klinkt inderdaad als een enorme hoeveelheid druk. Maar zoals je zegt: het was iets waar je steeds naar werd gevraagd. Er was een gat in de markt en je bent erin gesprongen. Dat vind ik geweldig.

En ik bedoel, het staat in je naam, in de bedrijfsnaam; het was het juiste idee gezien de vraag. Ik kan me voorstellen dat het iets was waar je gepassioneerd over was, wat PMO betreft. Klopt dat?

Joe Pusz: Ja, want wat ik door mijn eigen werk en door gesprekken met klanten ontdekte, is dat het een zeer verkeerd begrepen onderdeel van onze sector is, toch?

Elk bedrijf heeft zijn bedrijfsvoering goed geregeld. Welk product of welke dienst ze ook maken, ze hebben standaardprocedures, iedereen weet waar hij moet staan. Alles is ingericht om te kunnen produceren. Maar bij het uitvoeren van projecten laat elk bedrijf de bal vallen, toch? Toen ik voor het eerst over projectmanagement hoorde, wist ik niet eens dat het een beroep was.

Ik deed het al voordat ik wist dat het bestond. Op een dag zei mijn baas Dennis tegen me: Joe, hoe gaat het met het project? Ik was een jonge man van ergens in de twintig die bij een softwarebedrijf op klantlocaties werkte. Ik zei: Dennis, wat is een project? Ik heb geen idee waar je het over hebt. Nadat hij het had uitgelegd, zei ik: dat is blijkbaar precies hoe ik in elkaar zit. Dat ben ik gewoon. Ik hoef niet iets anders te zijn. Als ik dit als carrière kan doen, hoe geweldig zou dat zijn? Want dit is gewoon wie ik ben. Ik heb dus het geluk gehad een beroep te vinden dat bij mijn DNA past.

Ik hoef niet te doen alsof wanneer ik naar mijn werk ga. Ik hoef thuis niet te doen alsof. Ik ben altijd PMO Joe, omdat dat gewoon is wie ik ben. Zo zit ik in elkaar. Dus bedrijven kunnen helpen en daarvoor betaald worden, dat is een beetje zoals een professionele basketballer, Michael Jordan, die zegt: ik word betaald om iets te doen waar ik goed in ben en waar ik van hou.

Zo voel ik me. Ik mag gewoon doen waar ik van hou en tegelijkertijd bedrijven helpen.

Galen Low: Ik vind dat verhaal mooi: gewoon ontdekken: oh, wat ik doe is projectmanagement. Ik had nog nooit over projectmanagement nagedacht. Je kunt dat zelfs opschalen, toch? Ik kan me voorstellen dat je dit vaak ziet: organisaties voeren projecten uit zonder dat ze denken dat het projecten zijn. Omdat het vaag is, vermengd is met de bedrijfsvoering, of omdat iemand gewoon iets wilde doen en er geen formaliteit omheen zat.

En daardoor is het waarschijnlijk een achilleshiel van sommige van deze organisaties. Ze voeren informeel projecten uit die in het grotere geheel eigenlijk heel belangrijk zijn om goed te doen.

Joe Pusz: Wij noemen dat graag toevallige projecten, waarbij het gewoon gebeurt. We gaan naar een conferentie of netwerkevenement, luisteren naar mensen om ons heen en horen voortdurend het woord project. Niet omdat ze bewust over een project praten dat we uitvoeren, maar omdat ze zeggen: ons bedrijf doet een project.

Dan ga ik erheen en begin ik een gesprek over projectmanagement. Je ziet hun ogen groot worden en ze zeggen: nee, nee, nee, nee, nee. Daar hebben we het niet over. En ik zeg: jawel, dat deden jullie wel. Jullie wisten het alleen niet, toch? Wat we proberen te doen, is dit niveau van educatie naar organisaties van elke omvang brengen: het is prima om over projectlevering te praten, net zoals je over bedrijfsvoering praat, en over hoe we de organisatie beter kunnen maken.

Een van de belangrijkste dingen die we ontdekken wanneer we PMO-beoordelingen voor bedrijven uitvoeren, is dat we een lijst met bevindingen opstellen. Meestal gaat ongeveer 70% van de bevindingen over het beter maken van de organisatie, niet over de PMO. Denk aan wat we eerder buiten de uitzending bespraken: het facturatieproces. De boekhouding beheert het facturatieproces, maar iedereen in het bedrijf neemt eraan deel. Hoe? Door de boekhouding facturen te laten versturen. Iemand van marketing verstuurt de facturen niet. Iemand van engineering verstuurt de facturen niet.

Als ze dat wel deden, zou het chaos zijn. Niemand zou ze kunnen volgen. Maar bij projectmanagement begint iemand een project en weet niemand dat het gebeurt. Waarom is het dan wel oké om zomaar een project te starten, maar niet om zomaar een factuur te versturen? De bedrijfsvoering is strak geregeld wat betreft operationele zaken die onze producten ondersteunen, maar niet wat betreft het realiseren van verandering via projecten in de organisatie.

Voor mij is dat de ontwikkeling waar PMO's naartoe gaan: waarde leveren op dezelfde manier waarop we waarde leveren vanuit de bedrijfsvoering.

Galen Low: Dat is waarschijnlijk een goede overgang. In aanloop naar dit gesprek sprak ik met mensen uit onze community, en veel van hen komen uit de bureauwereld.

Er is ook een groot deel dat vanuit een interne organisatie komt. Wanneer we over PMO's praten, denken zij meestal meteen aan de traditionele enterprise-PMO: de PMO die mensen bij elkaar brengt, die losse groepen mensen uit verschillende afdelingen door een project sleept, desnoods tegenstribbelend, op de "juiste" manier.

Of soms is het meer als luchtverkeersleiding: ervoor zorgen dat projecten daadwerkelijk lopen en niet met elkaar botsen wat betreft middelen, doelen enzovoort. Het is meer management op hoog niveau. Maar ik keek naar je profiel en achtergrond, en je doet dit al een tijd, met name met een specifieke focus op PMO in de afgelopen tien jaar. Ik kan me voorstellen dat dit behoorlijk is geëvolueerd, vooral in organisaties die meer projectmatig zijn ingericht, of ze dat nu weten of niet.

Of in digitale organisaties die heel snel proberen te transformeren. Ik wil graag jouw perspectief horen. Wat is vandaag het grootste verschil tussen de aard en het doel van een PMO in 2023 en wat een PMO was toen je The PMO Squad ongeveer tien jaar geleden oprichtte?

Joe Pusz: Luister, ik ben slachtoffer van mijn eigen begrip van vroeger. De eerste PMO's die ik bouwde, waren wat destijds geaccepteerd was: zwaar op processen, bureaucratisch, gericht op het proces en op de audit die we zouden krijgen om ervoor te zorgen dat we ons aan dat proces hielden. Maar ik had een doorbraakmoment. Ik leidde een PMO voor een zorgorganisatie. We rapporteerden aan de CIO, en de CIO werkte ook op de spoedeisende hulp.

Hij was dus een beetje Batman. Overdag was hij Bruce Wayne en 's nachts Batman. Hij had twee rollen: CIO en arts op de spoedeisende hulp. We voerden een project uit met een methode met beslispoorten. We voerden een project uit om een van de zorgprocedures binnen de organisatie te wijzigen.

We kwamen bij een poortbeoordeling en ik zei als PMO-directeur: nee, je mag niet naar de volgende poort, want je hebt een van je checklists niet voltooid. Wij waren een governanceorganisatie en moesten ervoor zorgen dat je het proces volgde. De projectsponsor schreeuwde tegen me: je begrijpt niet welke impact je tegenhoudt.

We kunnen hiermee niet vooruit en patiënten zullen hierdoor worden getroffen. Ik zei: dat maakt niet uit, dit is het proces. Daarna kwam mijn baas naar me toe, want de sponsor had met hem gesproken. Hij zei: Joe, wat is belangrijker? Het leven van een patiënt redden of het proces volgen?

Jezus, dat had niemand me ooit gevraagd. Bij iedere andere vraag zou ik waarschijnlijk hebben gezegd: volg het proces. Natuurlijk moeten we het leven van de patiënt redden. Dat is ontzettend belangrijk. Hij legde uit: ik wil dat je met me meegaat op een rondleiding door de spoedeisende hulp en kijkt hoe we daar werken.

Niet medisch opereren, maar hoe we functioneren. Wat ik zag, was dat ze voor alles een standaardproces hadden. Een patiënt komt binnen, je begint met triage, gaat naar de volgende stap enzovoort. Maar het enige dat telde, was ervoor zorgen dat de patiënt in leven bleef, zodat die naar de volgende procedure kon gaan om te worden gestabiliseerd of de nodige zorg te krijgen.

Dat veranderde mijn hele kijk op PMO's. Het was een verschuiving, en dat is wat er in de loop der tijd met PMO's is gebeurd. Vroeger werden bureaucratie en governance geaccepteerd. Zorg ervoor dat we projecten op de juiste manier uitvoeren. Nu komen organisaties in opstand en zeggen ze: we willen een bureau voor waardemanagement. We willen een bureau voor strategierealisatie.

We willen een XMO. PMI publiceerde onlangs een artikel over XMO's. De enige reden daarvoor was dat PMO's geen strategie en waarde leveren. Als ze dat al van hun PMO kregen, hadden ze niet om een nieuwe functie hoeven vragen. We zijn waarschijnlijk tien jaar geleden verschoven. Wij liepen ver op deze ontwikkeling vooruit en zeiden: daar zouden we op moeten sturen.

Een ander aspect is dat we naar onze klanten luisteren. Het is mooi als consultants zeggen: hé, we hebben een nieuwe manier om zaken te doen. Iedereen moet die volgen. En dan vraag je: waar heb je die bedacht? Geen idee, achter in een kamer midden in de nacht toen ik niet kon slapen.

Ik heb een nieuw proces bedacht. Maar wie geeft daar om? Als je naar je klanten luistert en steeds hetzelfde verhaal hoort, ga je denken: hoe kan ik hen helpen met de behoeften die ze hebben? Het gaat me niet om wat ik creëer. Ik probeer hun behoefte op te lossen. Historisch gezien bleven klanten tegen ons zeggen: luister, ik ben PMO-leider.

Ik heb je hulp nodig, want mijn baas blijft zeggen dat we geen waarde creëren. Bij het volgende bedrijf: waarom zijn we hier? Mijn baas blijft zeggen dat we niet op strategische resultaten gericht zijn. Bij het volgende bedrijf: we leveren geen waarde zoals mijn baas dat wil. Dan zeggen we opeens: luister, dit is de trend en we hebben er ons eigen proces voor ontwikkeld.

We hebben PMO veranderd. Project Management Office, dat kent iedereen. Voor ons staat het voor purpose, measure, optimize: doel, meten, optimaliseren. Het maakt niet uit hoe groot je bent, welke omvang je hebt of in welke sector je werkt. Wat is het doel van projectlevering binnen jouw bedrijf? Hoe meet je of je succesvol bent? En hoe optimaliseer je om ervoor te zorgen dat je succesvol bent?

Op die manier gaat het niet om bureaucratie, maar om resultaten. Het doel vertelt je immers wat je probeert te bereiken. Dat is onze ontwikkeling. Zo heb ik PMO's in de loop der tijd zien evolueren. De sector is er nog niet helemaal. De sector beweegt in de goede richting, maar we zijn druk, wat betekent dat mensen het nog steeds niet begrijpen.

Ze zitten nog vast in de ouderwetse PMO-mindset en wij helpen hen verder. Er is vooruitgang, maar we zijn er nog niet.

Galen Low: Dat is eigenlijk heel interessant, want zelfs bij projectmanagement is er bijna een kloof. Je noemde het eerder: mensen voeren projecten uit zonder het te weten, of ze willen geen diepgaand gesprek over processen binnen projectmanagement.

En dat is wat projectmanagement is. Het gaat om processen, al die modewoorden kennen, weten hoe je een Monte-Carlosimulatie uitvoert en dat soort zaken. Wij willen gewoon een project doen, laat ons met rust. Zelfs op dat niveau wordt de definitie van een PMO soms losgekoppeld van het doel, omdat alles zo procesgericht is.

Misschien zijn ze daar ook voor ingericht: vanwege ISO-normen of omdat alles op dezelfde manier moet worden uitgevoerd. Dan wordt het doel van de PMO een rigide proces en naleving, en is het niet strategisch. Vervolgens komt de vraag: nu hebben we een bureau voor waardelevering nodig, of een SRO, terwijl we deze PMO als proceslaag nog steeds nodig hebben.

Terwijl het eigenlijk meer zou moeten aansluiten bij wat een SRO doet, of bij wat leiders fundamenteel van hun projecten verwachten.

Joe Pusz: Er is een geweldig boek dat we waarschijnlijk allemaal kennen: het boek van Simon Sinek, Begin met waarom. De meeste PMO's gaan organisaties binnen en willen zeggen: hoe gaan we werken en wat wordt ons proces?

Wij hebben dat omgedraaid en zeggen: het begint met waarom. Waarom bestaat je PMO? Wat is je doel? Wanneer we bij nieuwe klanten binnenkomen, is de eerste oefening die we met hen doen rond PMO's dat we hun directie en PMO-leider afzonderlijk laten opschrijven wat het doel van de PMO is. Dat doen we nu al meer dan tien jaar.

In tien jaar tijd hebben de PMO-directeur en de directie nooit hetzelfde opgeschreven. Vanaf het begin zijn ze het oneens over waarom de PMO bestaat. Daardoor kunnen ze nooit aan de verwachtingen voldoen. De PMO kan niet aan de verwachtingen van de directie voldoen als zij denken dat de PMO om een andere reden bestaat.

Daarom werken we met hen aan een gezamenlijk doel. Daardoor beginnen alle betrokkenen met dezelfde verwachtingen. Meestal richt de PMO-directeur zich op processen, terwijl de directie zich richt op resultaten. We veranderen de mindset van projectmanagement naar projectlevering. Lever het resultaat van het project in plaats van te focussen op het proces waarmee je het project uitvoert. Het proces blijft belangrijk, maar de directie geeft daar niet om. Zij geeft om het resultaat. Wat ga je met dit project aan de directie opleveren?

Werk dus met een doelgerichte PMO: Doel, Meten, Optimaliseren. Waarom je PMO bestaat, is belangrijker dan wat je scope is en hoe je werkt. Waarom wordt belangrijker dan hoe en wat. Zo helpen we organisaties op weg. Daardoor ligt de focus op resultaten en niet op de audit of we een proces op een bepaalde manier volgen.

Galen Low: Zet dat alles dan volledig op zijn kop voor iemand die uitvoerend projectdirecteur of PMO-leider wordt? Meestal zijn ze aangenomen met een procesgerichte mindset: ik ben hier omdat ik weet hoe ik deze processen moet implementeren zodat projecten goed worden uitgevoerd.

En dan komt jouw team binnen en zegt: eigenlijk moeten we een volledig nieuw geheel bouwen rond je doel. Trekt dat het tapijt dan niet onder de teams vandaan? Zeggen zij: wacht, we moeten hier helemaal opnieuw beginnen?

We dachten dat we een draaiboek hadden, maar eigenlijk is alles wat we weten onjuist.

Joe Pusz: Het is voor hen een aardbeving. Alles wordt door elkaar geschud. Maar we zeggen niet dat ze het proces moeten weggooien. We zeggen alleen dat het ondergeschikt moet zijn aan de reden waarom je bestaat. Je wilt nog steeds goede resultaten en meestal is consistente levering gebaseerd op een degelijk proces. Maar begin daar niet mee. Zeg niet tegen de organisatie: we gaan dit proces volgen, want dat levert resultaten op.

We hebben genoeg historische gegevens. Of je nu kijkt naar het Standish-rapport of naar PMI's Pulse of the Profession: 50% tot 70% van de projecten mislukt. We moeten veranderen.

Wanneer ik dit met hen bespreek, gebruik ik het voorbeeld van een pizzeria. Ik kom oorspronkelijk uit New York en hou van pizza. Als je een pizzeria binnenloopt, twee stukken met pepperoni bestelt en gaat zitten, vindt er in de keuken een proces plaats. Jij als klant geeft niets om dat proces.

Je hebt een verwachting. Zij weten wat ze doen en zullen het op de juiste manier uitvoeren. Maar als ze met twee stukken met champignons naar buiten komen in plaats van pepperoni, ben ik een ontevreden klant, omdat ze niet hebben geleverd wat ik vroeg.

De eigenaar komt dan naar me toe en vraagt: smaakt je pizza goed? Dat is een ja-of-neevraag. We vragen onze leidinggevenden of sponsors van projecten niet: smaakt je project goed? Want dat richt zich op het resultaat. Heb je gekregen wat je wilde? In plaats daarvan laten we allerlei procesmetingen zien, terwijl zij daar niet om geven.

Wij geven meer om het proces dan zij. Zij geven om de resultaten. Dat is niet uniek voor projectmanagement. Dat geldt voor elke afdeling. Leidinggevenden geven niet om hoe je iets hebt ontworpen; ze willen alleen weten of wat je hebt ontworpen waarde oplevert voor het bedrijf. Hetzelfde geldt voor marketing, financiën en juridische zaken.

Het maakt niet uit om welke afdeling het gaat. Er wordt van je verwacht dat je dat proces beheert en er goed in bent. Leidinggevenden willen resultaten. Wij hebben ons niet op resultaten gericht. We hebben ons gericht op processen, omdat we voortdurend falen en onze faalpercentages hoog zijn.

De aardbeving die we veroorzaken is dat we deze leiders wakker schudden en zeggen: stop met denken over proceszaken en begin na te denken over waarom je bestaat. Als je hier bent om waarde voor het bedrijf te creëren, laten we dan zorgen dat we dat leveren. Maak je niet druk om de poortbeoordeling en het feit dat je checklist niet compleet is. Daarom mag je niet naar de volgende fase. Waarom? We vertragen de voortgang. We kunnen die checklist onderweg afmaken. Laten we vooruitgaan, want we hebben een resultaat nodig dat waarde oplevert voor het bedrijf.

Galen Low: Om de metafoor nog wat verder door te trekken: ik ben het er volledig mee eens. Ik zou geen pizza willen kopen die niet lekker smaakt. Zelfs met het beste proces ga ik niet voor een pizza die niet lekker is. Maar terug naar iets wat je eerder zei: je liet de PMO-directeur en de leidinggevende opschrijven wat het doel van de PMO is.

Het was nooit hetzelfde. In hoeverre ligt er dan verantwoordelijkheid bij de leiding om uit te leggen wat ze willen? Niet een pepperonipizza bestellen en vervolgens teleurgesteld zijn als ze een champignonpizza krijgen, maar hebben ze de bestelling eigenlijk wel geplaatst?

Joe Pusz: Mijn visie is dat ze de bestelling wel hebben geplaatst en dat de PMO niet heeft geleverd wat ze vroegen. Waarom is dat zo? De PMO-leider is nooit naar de directie gegaan om de bestelling te bevestigen: je wilde twee stukken met pepperoni, klopt dat? We denken dat we hebben gehoord wat we hebben gehoord, maar we hebben het niet bevestigd.

Daarom doen we deze sessie: om hen bij elkaar te brengen en ervoor te zorgen dat ze op één lijn zitten. Moet de directie ook worden bevestigd? Hé, heb je die pepperonibestelling gekregen die ik heb geplaatst? Ja, we moeten ook verantwoordelijkheid bij de directie leggen. Maar vanuit een klantgerichte mindset wil ik de verantwoordelijkheid bij mezelf leggen.

Ik wil die niet bij de klant leggen. Zij hebben me al verteld wat ze wilden. Tijdens het sollicitatieproces hebben ze waarschijnlijk uitgelegd waar ze naar zochten. In mijn hoofd hoorde ik: zorg ervoor dat we een goed proces hebben. Zij zeiden: we moeten dit jaar 20% groei realiseren. En jij denkt: ik moet een geweldig proces opzetten om die 20% groei te bereiken. Ik richt me op mijn proces. Dat is een enorme verschuiving in mindset.

Galen Low: Ik zie dat precies gebeuren. Zij zeggen het ene, wij als PMO's horen iets anders, omdat onze hersenen nu eenmaal zo werken en omdat we zo zijn getraind om een probleem op te lossen.

Joe Pusz: Een deel van de reden is dat de mensen die PMO's leiden vroeger projectmanagers waren. We promoveren goede projectmanagers naar een leiderschapsrol. Het enige waarop zij zich hebben gericht, is een individueel project.

Of misschien voeren ze meerdere projecten tegelijk uit. Ze hebben niet nagedacht over een afdeling of functie binnen de organisatie die waarde levert. Ze denken na over welk voordeel dit project oplevert, niet over welke waarde de afdeling oplevert. Dat is een grote verschuiving.

Aan de operationele kant zijn alle mechanismen aanwezig om mensen door niveaus heen te laten groeien en de training te geven die nodig is om de organisatie succesvol te maken. Maar voor projectlevering bestaat er niets voor promotie en leiderschapstraining.

Er is dus een kloof in de manier waarop we leiders in projectlevering opleiden en ontwikkelen. Dat maakt alles erger, omdat er mensen zitten die niet begrijpen wat het bedrijf van hen nodig heeft. Ze vallen terug op wat ze kennen: het projectproces. Dus daar richten ze zich op.

Galen Low: Dat is in zoveel vakgebieden en bedrijfssectoren gebruikelijk: je bent hier best goed in, dus we promoveren je. Je gebruikt die vaardigheden en doet meer van hetzelfde. Mensen richten hun carrière daarop in. Maar terwijl je dit vertelt, realiseer ik me dat een goede PMO-leider niet per se een goede projectmanager hoeft te zijn, en dat een goede projectmanager niet automatisch een goede PMO-leider is.

Welke eigenschappen heeft iemand nodig om een succesvolle PMO-leider te zijn, zodat diegene de begeleiding van jouw team kan begrijpen en weet wat ermee te doen? Waarin verschilt een PMO-leider van een goede project- of programmamanager?

Joe Pusz: Absoluut, goede vraag. Voor mij staat zakelijk inzicht op nummer één. Begrijpen waarvoor het bedrijf bestaat. Als projectmanager denken we alleen aan het project. Maar als functioneel leider van het projectleveringsteam moeten we denken: hoe helpt dit het bedrijf zijn strategische doelen te bereiken?

Welke waarde levert mijn afdeling aan de organisatie? Hoe bereid ik de organisatie voor op de verandering die ontstaat wanneer we levering door de hele organisatie heen brengen? Zakelijk inzicht dus, en begrijpen hoe je kunt werken binnen de regels die het bedrijf heeft opgebouwd. Ik zou ook noemen dat je met collega's op directieniveau moet kunnen samenwerken. Ook als de PMO onder de CIO of een functioneel leider valt, zijn al je klanten de directieleden. Je moet met hen kunnen praten.

Ik adviseer altijd om mensen mee uit lunchen of ontbijten te nemen. Leer hen persoonlijk kennen. Begin een relatie met hen op te bouwen, zodat je begrijpt hoe ze denken, functioneren en werken, en wat ze nodig hebben. Als projectmanager doe je dat misschien niet, omdat je je alleen richt op het individuele project.

Een PMO-leider is voor mij een zeer hoge positie in de organisatie, gericht op bedrijfsresultaten en niet op projectvoordelen. Je moet dus anders leren denken. Je moet je team goed coachen en leiden, zodat je het beste uit hen haalt en ze vooruitgang kunnen boeken in hun carrière.

Op een project richt je je alleen op jezelf, niet op het bevorderen van de rest van het team. Het is een veel hoger en breder perspectief met een grotere vaardighedenbasis. Het gaat niet meer om een individueel project, maar om mensen en het team. Ik vergelijk het graag met honkbal. Als je speler bent, bijvoorbeeld Aaron Judge van de Yankees, betekent dat niet dat je ook een geweldige manager van de Yankees zult zijn.

Dat hij vorig jaar de MVP was en het record voor de meeste homeruns in een seizoen verbrak, betekent niet dat hij een geweldige manager wordt. Het betekent dat hij een geweldige speler is. Wanneer hij manager wordt, gaat hij niet naar de plaat om een homerun te slaan. Hij rent niet naar het outfield om een geweldige vangbal te maken. Als manager is je rol anders. Het gaat erom hoe je je team inzet om de meeste waarde te leveren, overwinningen te behalen en hopelijk de World Series te bereiken. Hetzelfde geldt voor de PMO-leider. Jij bent de manager van het team. Je bent niet langer een van de spelers.

Galen Low: Het is interessant om alleen al na te denken over het idee dat projectmanagement draait om tijdelijke projecten. Het gaat ook om relaties en mensen, maar vaak zijn die relaties tijdelijk. Je bouwt niet noodzakelijk langdurige relaties op met sponsors of zelfs met je teams.

Terwijl je dit zegt, denk ik: je moet jezelf bijna opnieuw trainen om langdurige relaties op te bouwen met het directieteam en de C-suite, en echt onderdeel van de machine te worden. Niet alleen je missie-onmogelijke opdracht aannemen, die vervolgens ontploft, het ding uitvoeren en terugkomen voor een nieuwe opdracht.

Dat is tijdelijk en cyclisch, tegenover de mindset van: ik ben een kernonderdeel van het bedrijf en van de manier waarop het werkt. Ik moet er vanuit een bedrijfsperspectief naar kijken, minstens evenveel en misschien zelfs meer dan vanuit een projectperspectief.

Joe Pusz: Organisaties hebben chief operating officers die ervoor zorgen dat de bedrijfsvoering efficiënt en winstgevend is. Projecten zijn unieke ondernemingen. In essentie zijn het veranderingen. Elk project verandert iets. Wie is dan de chief change officer van de organisatie? Die is er niet. Daarom zeg ik altijd tegen degene die de PMO leidt: gedraag je alsof je de chief change officer bent.

De bedrijfsvoering wordt door de CEO geregeld. Die zorgt ervoor dat de dagelijkse bedrijfsactiviteiten werken zoals nodig. Maar elk project dat binnenkomt verandert de manier waarop de organisatie werkt. Hopelijk ten goede, want dat is het hele punt van een nieuw project: iets verbeteren. Maar de organisatie is daar niet aan gewend.

Ze zijn gewend aan standaardprocedures. Nu ga je iets anders doen. De hele organisatie wordt daardoor geraakt, niet alleen het projectteam. Vaak verzetten projectteamleden zich. Ze zeggen: ik wil niet op dit project werken, want ik moet mijn gewone werk doen.

Dat is de mindset van hoe we dit gaan doen, niet waarom we dit gaan doen. Het waarom zou zijn: we vragen je aan dit project mee te werken omdat we je dagelijkse werk proberen te verbeteren. We gaan je dagelijkse werk gemakkelijker maken. Je zou dus aan dit project willen werken om ervoor te zorgen dat het voor jou zo goed mogelijk wordt.

In plaats daarvan denken ze: mijn beoordelingsgesprek zal hieronder lijden, want als ik 25% van mijn tijd aan dit project besteed, kan ik niet hetzelfde aantal producten maken als vroeger.

Galen Low: Wat zou je aanraden aan mensen die als individu zakelijk inzicht willen ontwikkelen en willen leren hoe een PMO wordt geleid? En omgekeerd: als je een organisatie bent die iemand van projectmanager wilt ontwikkelen tot toekomstige PMO-leider, waar stuur je die persoon dan naartoe? Welke training geef je?

Joe Pusz: De meeste organisaties hebben al leiderschapsontwikkelingsprogramma's, maar ze betrekken de PMO daar nooit bij. Het zijn altijd de mensen uit de bedrijfsvoering. Identificeer dus enkele zeer getalenteerde PM's met veel potentieel en neem hen op in je bestaande leiderschapsprogramma.

Als ik PMO-leider ben en mijn vaardigheden wil verbeteren, zou ik beginnen met mentoring en coaching. Ik zou een directielid binnen mijn bedrijf zoeken dat niets met projectmanagement te maken heeft en vragen of die persoon bereid is mij een jaar lang te begeleiden.

Leidinggevenden zijn daar dol op. Ze geven graag iets terug. Het geeft hen het gevoel belangrijk te zijn, en dat zijn ze ook. Maar al hun wijsheid, ervaring en succes kunnen ze met jou delen. Dat geeft je een volledig ander perspectief dan je krijgt door projecten te leiden.

Mijn eerste advies is dus altijd: stap op iemand af en vraag of je één keer per maand samen kunt lunchen en een of twee uur kunt praten. Dit is een verschuiving in de mindset van de organisatie: we moeten bedrijven helpen met meer dan alleen projecten. Het gaat erom hoe we leveren in verhouding tot het operationele ritme dat we vandaag hebben.

Galen Low: Kunnen we daarop ingaan? Ik denk dat dit de kern raakt van mijn kijk op PMO's, digitale transformatie en verandering. Vanuit mijn perspectief hebben veel organisaties enorm veel projecten uitgevoerd, vooral tijdens en na de pandemie, om hun bedrijf ingrijpend te transformeren omdat het moest.

Dat heeft waarschijnlijk minder weerstand opgeroepen, omdat het duidelijk was waarom er veel moest veranderen: een callcenter op afstand opzetten, van fysieke winkels naar e-commerce gaan, of iets dergelijks. Al die dingen gebeurden als onderdeel van digitale transformatie, of organisaties ze nu digitale-transformatie-initiatieven noemden of niet.

En dat lijkt rechtstreeks in conflict te komen met de traditionele opvatting dat projecten losstaan van de rest. Ze gebeuren naast het dagelijkse werk. Je moet je gewone werk neerleggen en een kwartaal lang een kwart van je tijd aan dit project besteden, en dat is vervelend. Het hoort niet bij je rol. Wat jij zegt, spreekt me daarom erg aan: projecten zijn katalysatoren.

Het zijn veranderingen. Ze sturen verandering aan. Ze zijn belangrijk. Toch worden ze in organisaties bijna altijd als iets extra's gezien. Je moet een deel van je tijd besteden aan iets anders dan je dagelijkse werk en misschien je doelstellingen minder goed halen omdat we je op dit project nodig hebben.

Je hebt eerder gesproken over integratie. Hoe ziet een geïntegreerde PMO eruit wanneer die echt onderdeel is van de bedrijfsvoering? Wat doen organisaties soms verkeerd bij het integreren van hun PMO? Veel mensen denken dat hun PMO geïntegreerd is, maar dat is waarschijnlijk niet zo als mensen zeggen: ik moet ook nog aan dit project werken.

Joe Pusz: We werken allemaal voor hetzelfde bedrijf: bedrijfsvoering en projectlevering. Wat is het doel van de organisatie? Stel dat het bedrijfsdoel dit jaar 20% groei is.

Dat is het belangrijkste doel voor iedereen. Wat hebben bedrijfsvoering en projecten gemeen? We zouden allebei moeten werken aan die 20% groei. Als we geïntegreerd zijn, verloopt dat naadloos. Maar in de meeste organisaties is het wij tegen zij. Ik werk óf in de bedrijfsvoering óf in projectlevering. Wij proberen samen met het operationele team te bepalen hoe we partners kunnen worden om die 20% groei te realiseren.

Want ik wil net zo graag mijn bedrijfsbonus als jij. Wat we proberen uit te leggen, is dat wanneer de bedrijfsvoering een zogenaamd donker project start dat niet als onderdeel van de portefeuille is goedgekeurd, er middelen worden ingezet voor een hobbyproject dat misschien niet aansluit op die 20% groei.

Het kan wel aansluiten bij een goede beoordelingsscore voor jou, maar het zal geen groei opleveren. Het bedrijf heeft een portefeuille met projecten goedgekeurd. We moeten gezamenlijk zorgen dat we die leveren, omdat er een verwacht rendement op zit dat ons moet helpen groeien.

We gaan dus niet praten in projectmanagementtermen. Dat proberen we mensen te leren. In de projectwereld moeten we leren de taal van de bedrijfsvoering te spreken. Stop met denken dat zij het begrijpen wanneer we zeggen: we moeten een WBS maken. Dan zijn ze ons kwijt.

We moeten vragen: kun je vertellen hoe je je werk vandaag uitvoert? Vervolgens schrijven we dat op en maken we een WBS. We vragen hen in hun eigen woorden om voor ons een WBS op te bouwen, omdat zij niet om een WBS geven.

Wanneer zij kritieke pad zeggen, hoor je dat voortdurend in organisaties. Iemand zegt: dit ligt op het kritieke pad. Dat betekent niet dat die persoon daadwerkelijk een planning heeft gemaakt en het kritieke pad heeft bepaald. Het betekent alleen dat het een belangrijke taak is.

We moeten dus hun betekenis van kritisch pad begrijpen, niet onze versie daarvan. We brengen onze taal mee en zijn bijna vertalers. Wij spreken projecttaal. We moeten leren de taal van de bedrijfsvoering te spreken en alleen in hun taal met hen praten. Daarna vertalen we dat terug naar ons project, bouwen we onze projectvereisten en laten we zien waarom we dit doen. Zo worden we geïntegreerd.

Het operationele team zou de hoeveelheid projectwerk die medewerkers doen moeten meenemen in hun beoordelingsgesprekken. Werknemers zouden niet alleen op hun operationele werk moeten worden beoordeeld. Ze moeten dit weten en begrijpen. We moeten werken aan de manier waarop we leveren.

We moeten niet gericht zijn op het maken van planningen en hulpmiddelen die alleen wij begrijpen. Hoe betrekken we de teams erbij en gebruiken we hulpmiddelen die zij begrijpen? The PMO Squad deed vorig jaar een onderzoeksrapport en vroeg: wat is de belangrijkste tool voor projectmanagement in jullie bedrijf? Het antwoord nummer één was Microsoft Excel.

Iedereen hoort dat en zegt: o nee, wat zijn we slecht, we gebruiken onze projectmanagementtools niet. Maar ik zei: jullie gebruiken hulpmiddelen die het bedrijf begrijpt. De persoon op de boekhouding of marketing die niet weet hoe Microsoft Project of een ander hulpmiddel werkt, vormt geen probleem, want we kunnen met hen in Excel praten.

Manieren vinden om naast elkaar te bestaan in plaats van wij en zij te zijn, maakt je tot een geïntegreerde PMO. In de ruim tien jaar dat wij bestaan, zou ik zeggen dat misschien 5% van de PMO's geïntegreerd was. Er is altijd strijd en een wij-tegen-zij-situatie. Wij proberen de muren af te breken en een brug te bouwen over de gracht die ons scheidt.

We hebben twee kastelen in het bedrijf, met grachten ertussen. We moeten een brug bouwen om aan de overkant te komen. Dat doen we niet door projectmanagement door hun strot te duwen, maar door zelf meer te leren over bedrijfsvoering, zakelijk inzicht en bedrijfsdoelstellingen, en onze vaardigheden te gebruiken om die doelen voor hen te realiseren.

Het gaat om wat we mét jullie doen, niet wat we jullie aandoen. Dat is een grote culturele verschuiving en niet eenvoudig te bereiken. Maar als je daar niet mee begint, bereik je nooit het einddoel. Dat gezamenlijk vastgestelde doel voor de projectleveringsfunctie is het begin.

De operationele leiders in de C-suite helpen je immers je doel te definiëren. Wanneer er later conflicten ontstaan, heb je een centraal punt om naar terug te keren. Iemand uit je team werkt misschien voor de marketingafdeling en zegt: ik wil niet aan dit project werken, want het neemt tijd weg van mijn creatieve werk.

Dan kun je zeggen: ik begrijp wat je zegt, maar het doel van onze organisatie is veranderingen implementeren die de financiële voordelen opleveren die het bedrijf zoekt. We doen hetzelfde. Laten we bij je baas controleren of we hierover op één lijn zitten. Probeer gesprekken over wij en zij te voorkomen en vraag: wat doen we samen?

Galen Low: Wat ik hier mooi aan vind, is dat het meerdere lagen heeft. Het begint onderaan: laten we de muren afbreken en geen tegenstanders zijn. Het gaat niet om iets afpakken, maar om samenwerken. Ook valt me het belang op van wat je zei over donkere projecten. Ik zie dat voortdurend. Vaak komt dat doordat er geen overeenstemming is over de portefeuille die van bovenaf is doorgestuurd.

Ook de leiding heeft de verantwoordelijkheid om mensen mee te krijgen in de strategische portefeuille of het programma van projecten dat we moeten uitvoeren om het doel te bereiken dat we allemaal delen, bijvoorbeeld 20% groei dit jaar. Die twee zaken samen betekenen: laten we onze bonussen verdienen, onze missie uitvoeren en beseffen dat we hetzelfde doen. We concurreren niet als bedrijfsvoering tegen projecten.

Joe Pusz: Het gaat om vertrouwen opbouwen dat we gemeenschappelijke doelen hebben, geen concurrerende doelen. Als ik je niet vertrouw, wil ik niet met je samenwerken. In het verleden hebben jullie alles bureaucratisch gemaakt en mijn vermogen om mijn werk goed te doen vertraagd. Daarom vertrouw ik jullie niet.

We moeten dat overwinnen. De geschiedenis is er. We mogen daar niet voor wegkijken. We moeten die erkennen en het anders aanpakken, zodat we vertrouwen kunnen opbouwen met de operationele kant van het bedrijf en kunnen samenwerken aan een gemeenschappelijk doel.

Op dit moment denken zij dat wij andere doelen hebben dan zij, vanwege de manier waarop projectlevering altijd is uitgevoerd. We moeten dus bereid zijn te veranderen.

Galen Low: Het is interessant dat je zei dat slechts 5% van de PMO's die je hebt gezien geïntegreerd is. Dat betekent ook dat 95% van de organisaties met een PMO nog iets te herstellen heeft: vertrouwen, vertaling en samenwerking.

Zodat we projectprocessen en jargon dat zij nog nooit hebben gezien en niet willen begrijpen niet door hun strot duwen, maar samen vertrouwen kunnen opbouwen en waarde kunnen leveren.

Joe Pusz: Dat is eigenlijk geen onbekend feit. Ik noemde het onderzoek dat we vorig jaar deden. Een andere vraag was: is jullie PMO succesvol? Slechts 43% van de PMO-leiders zei dat hun PMO succesvol was. Minder dan de helft weet dus al dat ze niet succesvol zijn.

Ze begrijpen dit, maar weten niet hoe ze het moeten oplossen, omdat ze het grootste deel van hun carrière projectmanager zijn geweest. Ze zijn nooit PMO-leider geweest en weten dus niet hoe ze iets moeten repareren waarvoor ze hun hele leven zijn opgeleid.

PMI heeft geen certificering voor PMO-leiderschap. Er is geen PRINCE2-oplossing voor PMO-leiderschap. Iedereen wordt opgeleid om een project te leveren, maar niet om een team, functie of organisatie te leiden. Daar ligt een groot deel van het probleem.

Ze zijn bereid te zeggen: hier zijn we niet goed in, we zijn niet succesvol en ik weet niet wat ik moet doen om dat te repareren. Daarvoor bestaat PMO Squad al meer dan tien jaar: om bedrijven te helpen dit op te lossen. We begrijpen het, en het gaat niet alleen om mij. Het team, de squad, bestaat uit meerdere mensen. We zijn PMO-leiders geweest en weten hoe het is om in jouw situatie te zitten. We komen met oplossingen die erop gericht zijn jou succesvol te maken.

Galen Low: Misschien om het af te ronden: uiteindelijk draait het allemaal om de vaardigheden van de PMO-leider. Relaties opbouwen, communiceren en georganiseerd zijn. Ja, procesgericht zijn, maar al die zaken verbinden om waarde te leveren en verandering in een organisatie te realiseren.

Veel mensen met wie ik praat zijn projectmanager, senior projectmanager of projectdirecteur, en PMO-leider lijkt hun aantrekkelijk. Maar zoals je zegt, hebben ze waarschijnlijk nog niet de training en ervaring om die rol uit te voeren.

Wat zou je aanraden aan mensen die zakelijk inzicht willen ontwikkelen en willen leren hoe een PMO wordt geleid? En omgekeerd: als organisatie iemand van projectmanager tot toekomstige PMO-leider ontwikkelen, waar stuur je die persoon dan naartoe? Welke training geef je?

Joe Pusz: De meeste organisaties hebben al leiderschapsontwikkelingsprogramma's, maar betrekken de PMO daar nooit bij. Het zijn altijd de mensen uit de bedrijfsvoering. Identificeer dus enkele zeer getalenteerde PM's met veel potentieel en neem hen op in je bestaande leiderschapsprogramma.

Als ik PMO-leider ben en mijn vaardigheden wil verbeteren, zou ik beginnen met mentoring en coaching. Ik zou een directielid zoeken dat niets met projectmanagement te maken heeft en vragen of die persoon mij een jaar wil begeleiden. Leidinggevenden vinden dat geweldig.

Ze geven graag iets terug. Het geeft hen het gevoel belangrijk te zijn, en dat zijn ze ook. Maar ze kunnen al hun wijsheid, ervaring en succes met je delen. Dat geeft je een volledig ander perspectief dan je krijgt door projecten te leiden. Mijn eerste advies is dus: zoek iemand op en vraag of je één keer per maand samen kunt lunchen.

Vraag daarnaast om professionele coaching. De beste sporters ter wereld hebben coaches. De beste acteurs, zangers en bands ter wereld hebben coaches. Iedereen in de kunst heeft coaches. Wij in de projectwereld denken: ik ben professional, waarom heb ik een coach nodig? Er wordt verwacht dat ik alles weet wat ik moet weten. Misschien is dat niet zo. Er zijn mensen die je kunnen helpen het beste uit jezelf te halen.

Als organisaties een opleidingsbudget hebben, zou ik vragen: kan ik mijn opleidingsbudget gebruiken om een professionele coach te betalen die mij in mijn rol helpt? Met een coach en mentor krijg je een heel ander perspectief op projectlevering en leiderschap in een organisatie dan je ooit eerder hebt gehad.

Galen Low: Ik zie zoveel mensen, mezelf inbegrepen, vastlopen op het idee: als ik een coach nodig heb, ben ik waarschijnlijk niet goed in mijn werk. Om de een of andere reden voelt dat niet goed. Wat ik ook mooi vind, is dat ik dacht: Joe gaat een PMO-leider aanraden. Maar jij zei: nee, praat met iemand die niets met projecten te maken heeft, want dat maakt je blik breder.

Zo kom je uit je projectmanagementbijziendheid en begin je een bedrijf te zien zoals het is, hoe het werkt en hoe leiders over problemen denken. Dan begrijp je de waarde die je levert. Anders denk je dat je waarde levert door een project af te ronden of ervoor te zorgen dat een hele portefeuille is afgerond. Maar dat is niet noodzakelijk waarde, net zoals een pizza met een geweldig proces die niet lekker smaakt geen goede pizza is.

Joe Pusz: Precies. Het gaat om het resultaat. Er is opnieuw de verwachting dat wij het proces beheersen. Maar wat leveren we aan het bedrijf? We moeten die mindset veranderen. Iedereen moet op het resultaat worden afgestemd en beginnen met waarom. Waarom werken we aan dit project? Dat creëert een emotionele band.

Ik vertel je een kort verhaal. Er was een bedrijf dat kleppen maakte, hartkleppen voor mensen. Het was een productiebedrijf dat in zijn groei was vastgelopen. De eigenaren wilden groeien, maar wisten niet hoe. Ze schakelden, volgens mij, McKinsey in om onderzoek te doen.

Na een maand kwam McKinsey terug en zei: we hebben jullie oplossing. We willen twee posters ophangen. De leidinggevenden waren verbaasd: we hebben zoveel geld uitgegeven aan McKinsey en jullie komen terug met twee posters? Waarom zouden we daarin investeren? McKinsey zei: ik zal het uitleggen.

Jullie maken hartkleppen. Ten eerste is er een gemeenschappelijke ingang naar jullie fabriek. Daar willen we een poster ophangen met mensen die jullie hartkleppen hebben gekregen. Zo ziet iedereen in de organisatie niet alleen een hartklep die ze produceren, maar ook een persoon die ervan profiteert.

Ten tweede is er een gezamenlijke kantine. Daar willen we een poster ophangen van jullie eigen medewerkers die jullie hartkleppen hebben gekregen. Het zijn dus niet zomaar willekeurige mensen, maar mensen die bij jullie werken en jullie eigen hartkleppen hebben ontvangen. We willen dat iedereen in de organisatie dit ziet.

De leiding voerde het uit. Zes maanden later was de efficiëntie met 20% gestegen. Ze hadden niets anders aan de productielijn of het proces veranderd, maar mensen hadden nu een gezamenlijk waarom. Ze begrepen dat hun werk niet alleen bestond uit het steeds opnieuw produceren van duizenden producten.

Het betekende: ik red levens en ben belangrijker omdat ik levens red, niet alleen omdat ik producten maak. Wanneer we dat met projecten doen, hebben we een hoger slagingspercentage. We kunnen leveren omdat er een gezamenlijk waarom is. Er ontstaat een emotionele band met iets dat groter is dan project 107. Het is het resultaat waaraan je je hebt verbonden en iedereen wil daar deel van uitmaken.

Ook dit begint met waarom: deze doelgerichte mindset, de doelgerichte PMO, zodat we die in de organisatie kunnen integreren en gezamenlijk resultaten voor het bedrijf kunnen leveren, in plaats van wij tegen zij.

Galen Low: Geweldig. Joe, bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Het was een eer je in de show te hebben. Voordat we onze luisteraars laten gaan: hoe kunnen mensen meer te weten komen over wat je doet en over jouw squad, The PMO Squad?

Joe Pusz: Uiteraard kunnen mensen ons op LinkedIn vinden. Zoek naar PMO Joe, er is er natuurlijk maar één, en ga naar thepmosquad. com. Daar kun je meer over ons leren. We hebben ook een wereldwijde community genaamd The PMO Leader. Dat is gratis lidmaatschap en kost niets. Het doel is elkaar te helpen betere PMO-leiders te worden, te netwerken, informatie te delen en uit te wisselen. Het is een wereldwijde organisatie.

Dus LinkedIn, PMO Squad of PMO Leader: op alle drie horen we graag van je. Neem ook gerust contact met me op. Galen, bedankt voor je tijd vandaag. Ik waardeer het enorm.

Galen Low: Dank je wel dat je tijd met ons hebt doorgebracht. Het was een genoegen. Ik heb zeker veel geleerd. Nogmaals bedankt.

Joe Pusz: Het was geweldig om hier te zijn.

Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, word dan lid van onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het gesprek van vandaag interessant vond, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.