Geheimen van een uitstekend presterend bedrijfsleveringsteam

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Je zit dus in een ruimte met de engineeringlead, de producteigenaar en drie senior vicepresidenten. Je hebt maar 40 minuten om de voorbereidende informatie voor je vergadering met de CEO van volgende week te perfectioneren.

Ze zal willen weten hoe het publiciteitsrisico wordt beheerd voor dit zeer zichtbare bedrijfsinitiatief dat jij leidt. Jij wilt dat zij een go/no-go-besluit neemt over de lanceringsdatum.

Alles moet als een uurwerk verlopen, anders duurt het nog eens drie weken voordat je opnieuw tijd in haar agenda kunt krijgen.

Dit is niet het moment om je te laten intimideren door de titels in de ruimte. Dit is het moment om de doelstellingen van je vergadering te bewaken, overeenstemming te creëren en duidelijkheid te bereiken, zodat je programma op het juiste moment de juiste verandering mogelijk maakt en het bedrijf voorop blijft lopen.

Hoewel dit klinkt als een scène uit Suits, is het dagelijks werk voor een programmamanager binnen een onderneming die de waarde van zijn of haar bijdrage echt begrijpt.

Vraag je je af of je hebt wat nodig is om deel uit te maken van een uiterst effectief programmamanagementteam binnen een onderneming? Blijf luisteren.

We gaan diep in op hoe een sterk team van programmamanagers boven zijn stereotiepe reputatie van administratieve uitvoerders kan uitstijgen en het breed gerespecteerde interventieteam kan worden dat bekendstaat om het versnellen van strategische bedrijfstransformaties.

Bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen deskundiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we onze projecten doelgericht en met impact kunnen opleveren. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Maar om te beginnen vroeg ik me af of je ons iets kunt vertellen over de professionele versie van jezelf. Hoe lang ben je al technisch programmamanager en voor welke organisaties heb je in het verleden gewerkt?

Dharma Mehta: Goede vraag. Ik ben nu al meer dan vijf jaar TPM. In het verleden werkte ik voor advies- en technologiebedrijven, waaronder Accenture, PayPal en Amazon. Daarvoor werkte ik bij een start-up.

Zoals je weet werk ik momenteel bij Roku op het gebied van programmamanagement.

Galen Low: Geweldig, heel interessant. Kun je ons iets vertellen over je rol bij Roku en wat je doet?

Dharma Mehta: Zeker. Ik maak deel uit van een gecentraliseerde organisatie voor programmamanagement en wij doen programmamanagement voor twee soorten initiatieven. De eerste zijn bedrijfsbrede initiatieven die vanuit het kantoor van de CEO komen. Het andere type bestaat uit initiatieven binnen het platformbedrijf. Alles wat met omzet te maken heeft, valt onder die categorie.

We doen doorgaans geen traditioneel programmamanagement. We worden meestal betrokken wanneer de bedrijfsproblemen uiterst uniek zijn of wanneer teams onder zeer strakke deadlines moeten werken.

Er is behoefte aan samenwerking tussen verschillende functies en organisaties, of de weg vooruit is soms onzeker. Daarom doen we selectief programmamanagement voor zeer bijzondere of specifieke programma's binnen de organisatie.

Galen Low: Dat is echt interessant. Je bent dus een soort EPMO, maar dan als interventieteam. Je komt binnen wanneer er een echt bijzondere opdracht is.

Dharma Mehta: Precies. We noemen onszelf bewust geen PMO, omdat we onszelf beschouwen als interne consultants die gespecialiseerd zijn in het oplossen van unieke problemen. We noemen onszelf graag de laag van uitzonderlijke deskundigheid binnen de organisatie.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik hou echt van die manier van formuleren; die ga ik waarschijnlijk stelen. Maar hoe verschilt dit van een enterprise-PMO?

Ik denk dat er een goede reden is waarom jullie jezelf geen PMO noemen: jullie vormen die laag van uitzonderlijke deskundigheid, jullie zijn consultants, jullie krijgen mandaat en jullie sturen deze initiatieven vooruit vanuit de directie of voor zeer complexe platformen. Alleen dat klinkt voor mij al als: dit is iets anders dan gewoon projectmanager of zelfs programmamanager zijn.

Dat is dus ontzettend interessant. Misschien kun je wat dieper ingaan op de soorten projecten die jullie teams beheren.

Dharma Mehta: Zeker. Zoals ik zei, delen we onze programma's op in twee verschillende onderdelen. De bedrijfsinitiatieven omvatten zaken als fusies en overnames, strategische integraties met externe partners of het omgaan met unieke situaties.

We plannen bijvoorbeeld momenteel voor de wereld na COVID, waarin mensen weer naar kantoor terugkeren. Daar is veel denkwerk voor nodig. In het hele bedrijf moeten veel zaken worden geregeld om medewerkers veilig weer aan het werk te laten gaan. Ook voor dit soort initiatieven doen wij het programmamanagement. Aan de kant van het platformbedrijf werken we aan strategische of operationele projecten en programma's voor advertentieverkoop, productontwikkeling of ondersteuning van het Roku Pay-platform.

Afhankelijk van de situatie kunnen we dus binnen het platformbedrijf met een of meer van dergelijke initiatieven bezig zijn.

Galen Low: Dat is interessant, omdat je twee dingen beschrijft waarvan veel mensen zouden denken dat ze heel verschillend zijn. Het platform klinkt erg technisch, terwijl de bedrijfsinitiatieven niet per se technisch lijken. Maar wanneer je het uitlegt, denk je: eigenlijk zijn ze dat wel. Fusies en overnames, partnerintegraties en terugkeer naar kantoor zijn bedrijfsinitiatieven, maar er zijn veel technische onderdelen bij betrokken.

Er is veel technologie bij betrokken. Klopt dat?

Dharma Mehta: Dat hangt van het programma af, maar ja. Ik heb bijvoorbeeld onlangs gewerkt aan de integratie van een muziekaanbieder in het ecosysteem van Roku. Een belangrijke vaardigheid voor deze functie is het kunnen omgaan met zowel technische als niet-technische gesprekken.

Wanneer je met leiders praat, blijven gesprekken meestal op een hoger technisch of niet-technisch niveau. Er zijn echter altijd situaties waarin je de onderliggende technologie moet begrijpen om hetzelfde gesprek met iemand uit een technisch team te kunnen voeren, omdat je die details nodig hebt om je programma vooruit te helpen.

Dus hoewel de programma's op het hoogste niveau niet technisch klinken, krijg je bij het uitvoeren ervan meestal met bepaalde technische onderdelen te maken.

Galen Low: Dat is logisch. Jouw rol bestaat er dus deels uit technologie te vertalen naar bedrijfsdoelstellingen en bedrijfsbegrip voor bepaalde doelgroepen.

Maar je zit ook nog steeds midden in de inhoud met het team en voert de technische gesprekken wanneer dat nodig is voor je project.

Dharma Mehta: Precies.

Galen Low: Heel interessant. Hoe zou je, in dat verband, je managementstijl als technisch programmamanager omschrijven?

Dharma Mehta: Dat is een goede vraag.

Het hangt er echt van af. Het is een hybride stijl. Meestal bestaat er geen standaardaanpak die voor iedereen werkt. Als TPM wil je doorgaans geliefd zijn en vertrouwensrelaties opbouwen in de hele organisatie, omdat een belangrijke vaardigheid die je helpt succesvol te zijn, invloed uitoefenen zonder formele macht is. Dat begint met vertrouwen.

In zo'n situatie wil je meestal een democratische managementstijl hanteren, omdat je wilt dat mensen deel uitmaken van je initiatief en er niet tegenover staan. Meestal ben ik dus democratisch, maar soms vereist de situatie een meer directieve stijl wanneer zaken uit de hand dreigen te lopen.

Bijvoorbeeld tijdens een vergadering met senior leiders, of een vergadering met vijftien tot twintig mensen, waarin gesprekken de verkeerde kant op gaan, sommige mensen niet op één lijn zitten en onmiddellijke overeenstemming nodig is omdat de planning cruciaal is. Dan moet je directief durven zijn en moeilijke gesprekken durven voeren, één-op-één of waar anderen bij zijn, afhankelijk van de situatie.

Ik zou dus zeggen dat het een hybride aanpak is. Mijn voorkeur gaat uit naar een democratische stijl, maar wanneer dat nodig is, helpt een directieve stijl mij ook om succesvol te zijn.

Galen Low: Dat vind ik goed. Ik hou van die dynamische bandbreedte: samenwerkend en democratisch, maar soms moet je, om het werk gedaan te krijgen en zaken weer in beweging te krijgen, overschakelen naar een andere versnelling die directiever aanvoelt, maar uiteindelijk in het belang van het project en het beste gebruik van ieders tijd is.

Dharma Mehta: Precies. Zolang je begrijpt wat er nodig is, wat de klant nodig heeft en wat het juiste is voor het bedrijf, is directief zijn geen slechte zaak. Als je vertrouwen en goede relaties hebt met je projectteams, zullen ze het uiteindelijk begrijpen. Misschien vinden ze het op dat moment niet prettig, maar wanneer alles achter de rug is, kun je altijd het gesprek aangaan.

Als het nodig is, bied je je excuses aan en leg je uit: 'Dit is de reden waarom ik directief moest zijn.' Mensen begrijpen dat. Dat vertrouwen is belangrijk, want anders kan het ook averechts werken.

Galen Low: Dat klopt. Het werkt omdat je die basis van vertrouwen hebt en omdat je in de meeste situaties redelijk en democratisch bent geweest. Soms moet je gewoon het werk gedaan krijgen en je misschien later verontschuldigen.

Nee, maar ik denk dat vertrouwen inderdaad ontzettend belangrijk is.

Dharma Mehta: Je moet het wel oprecht doen. Je kunt niet alleen je excuses aanbieden om het aanbieden van excuses. Niemand vindt het prettig om directief te zijn. Mensen in mijn rol meestal al helemaal niet. Het is dus prima om het te doen zolang je het echt meent. De andere persoon zal jouw perspectief dan zeker begrijpen.

Galen Low: Dat is een interessant perspectief. Wanneer je met meer mensen praat die ervaring hebben met project- en programmamanagers, hoor je soms dat niet alle ervaringen geweldig zijn, omdat mensen in zulke functies slechts één versnelling gebruiken: de directieve versnelling. 'Ik ben de baas, mijn reputatie staat op het spel, doe wat ik zeg.'

Daardoor bouwen ze geen vertrouwen op en brengen ze het project niet echt op een productieve manier vooruit. Het gaat alleen blind vooruit, zonder dat het team er echt achter staat. Het heeft niet dezelfde kracht en vaart.

Dharma Mehta: Als DPM's beheren jullie doorgaans projecten waarbij je geen directe macht hebt over de betrokken organisaties. Het is multifunctioneel, dus mensen rapporteren niet aan jou binnen de hiërarchie. Je moet die dynamiek dus zeker begrijpen wanneer je aan projecten en programma's werkt.

Galen Low: Absoluut. Dat is er zeker een groot onderdeel van. Dat is misschien een goede overgang.

Ik wil eerst even het uitgangspunt voor onze luisteraars schetsen. Dharma en ik hebben het gehad over de waarde die een programmamanager binnen een onderneming levert en over het feit dat de verwachtingen van deze rol binnen een toonaangevende technologieorganisatie veel verder gaan dan alleen het bewaken van de ijzeren driehoek van scope, planning en budget. En je doet dat ook niet vanaf de zijlijn.

Omdat digitale oplossingen verweven zijn met elk niveau van een digitale onderneming, zijn deze programma's vaak doordrenkt met de druk en urgentie die horen bij elk zeer zichtbaar project dat rechtstreeks verbonden is met de manier waarop omzet en winstgevendheid binnen een beursgenoteerd bedrijf worden gerapporteerd.

Ja, het is enorm waardevol om ervoor te zorgen dat programma's volgens planning en binnen budget verlopen, maar in veel opzichten is dat de basisverwachting. De echte waarde ligt in iemands vermogen om de verschillende lagen van de organisatie samen te brengen, van engineering en productteams tot senior leiderschap en de directie, om doelgericht actie te ondernemen en bedrijfsresultaten effectief en strategisch te leveren.

Dus dat is mijn algemene kader. Alles waar je het sinds het begin van ons gesprek over hebt gehad, komt daarop neer: verschillende soorten mensen samenbrengen en je communicatie- en managementstijl aanpassen aan verschillende doelgroepen, van senior leiders tot mensen die aan het technische product werken, code schrijven en testen uitvoeren.

Je brengt al deze groepen samen om actie te ondernemen. De belangen zijn groot in een technologieorganisatie, want dit is geen zijproject. Dit is het bedrijf. Dit is de ontwikkeling van het bedrijf en het komt van bovenaf.

Daarom wil ik voor onze luisteraars eenvoudig beginnen met de vraag: wat zijn volgens jou de belangrijkste kwaliteiten die een programmamanager in jouw team moet meebrengen?

Dharma Mehta: Dat is een goede vraag, en we hebben dit ook kort besproken in ons vorige gesprek.

Er zijn een paar kwaliteiten waar we naar zoeken. Zoals je zei, is de ijzeren driehoek slechts 20% van het werk, omdat dat de basis is. Je zou het voorwaarden voor succes kunnen noemen, niet alleen in ons team maar in het algemeen. In mijn ervaring van de afgelopen jaren zijn dit basisvereisten.

Maar daarnaast hebben mensen in deze rol nog een aantal andere eigenschappen nodig. Een daarvan is een extreem groot comfort met ambiguïteit. We komen in situaties terecht waarin geen van de projectteamleden of multifunctionele leiders weet wat de volgende stap moet zijn. Als programmamanager heb je misschien wel of geen inhoudelijke expertise, maar je moet je allereerst comfortabel voelen bij die ambiguïteit.

Ten tweede moet je de juiste vragen stellen om de richting te bepalen en het team de goede kant op te sturen. Het is niet erg als je niet weet wat er daarna moet gebeuren, zolang je maar weet: dit is het doel en dit is waar we nu staan. Als mensen de route nog niet kennen, kun je hen helpen door de juiste vragen te stellen en stap voor stap vooruit te gaan.

Een andere vereiste, of goede eigenschap, is het leiden van multifunctionele teams zonder bang te zijn voor titels. Dat was een zeer waardevolle les die een van de leidinggevenden mij enkele jaren geleden gaf.

Hij zei dat wanneer je een programmavergadering organiseert en die uit jouw agenda komt, jij de eigenaar bent. Dat betekent dat je alles mag doen wat nodig is om de vergadering succesvol te maken. Als er bijvoorbeeld twee senior leiders in de vergadering zitten die sterk van mening verschillen en een gesprek voeren waarvan jij als programmamanager weet dat het je doel ondermijnt, moet je de ruimte krijgen om te zeggen: 'Kunnen we dit gesprek tot een volgende keer uitstellen?' of 'Laten we dit buiten de vergadering voortzetten.'

Het leiden van multifunctionele teams met mensen die experts zijn op hun vakgebied is belangrijk. Daar hoort bij dat je niet bang bent voor titels.

Ook vragen stellen, en veel goede vragen stellen, is belangrijk. Een andere belangrijke vaardigheid is proactief risicomanagement. Project- en programmateams richten zich vaak op wat er nu gebeurt of op de volgende stap, maar programmamanagers moeten twee stappen vooruitdenken.

Ze moeten voortdurend aan het einddoel denken, uitzoeken wat risico's vormt of het risico voor het resultaat kan vergroten, en die punten gaan beoordelen. Of op zijn minst een plan hebben om ze te beoordelen als de situatie die kant op gaat. Dat is een belangrijke vaardigheid.

Binnen ons bedrijf staan mensen in mijn rol bekend om hun gedisciplineerde en consistente aanpak. Die aanpak moet ook passen bij de bedrijfscultuur, want dat is belangrijk.

Als je tegen de cultuur ingaat of daarvan afwijkt, moet je daar een zeer sterke reden voor hebben. Anders is het moeilijk vol te houden en zullen mensen waarschijnlijk hun vertrouwen verliezen wanneer ze zaken in je programma zien die tegen de cultuur ingaan.

Je moet dus consistent zijn met de cultuur. Bij programmamanagement binnen een onderneming zijn zaken bovendien niet zwart-wit. Er zijn grijze gebieden waarin het eigenaarschap niet is gedefinieerd. Onze werkwijze is dat we eigenaar worden van een actiepunt of vraag zolang niemand anders dat doet, totdat we een geschikte eigenaar hebben gevonden. Dat motiveert ons om de juiste eigenaar te vinden en ervoor te zorgen dat onze programma's de goede kant op gaan.

Zoals je zei: dit is echt zakelijk werk. Het tijdig en met de juiste kwaliteit behalen van het doel is belangrijk. We moeten dus doen wat nodig is om dat doel te bereiken.

Tot slot richten we ons op unieke bedrijfs- of technologieproblemen. Daarom moeten we draaiboeken opstellen. Programmamanagement verschilt van operationeel werk. We worden ingezet voor unieke situaties, maar als we steeds opnieuw terugkomen en alles opnieuw doen, voegen we geen echte waarde toe.

We komen in een unieke situatie, lossen die op, stellen een draaiboek op zodat teams het voortaan zelf kunnen oplossen en gaan dan door naar het volgende probleem. Dat zijn enkele eigenschappen die mensen in onze rol helpen om succesvol te zijn.

Galen Low: Dat vind ik goed. Ik wil terugkomen op iets wat je zei: 'een aanpak, een gedisciplineerde aanpak.' Je zei niet 'methodologie' en je zei dat die aanpak moet passen bij de bedrijfscultuur. Sommige mensen denken misschien dat aanpak en methodologie hetzelfde zijn, maar volgens mij bedoel jij dat niet zo. Jullie lossen unieke problemen op.

Kun je iets vertellen over die aanpak? Is die consistent in de manier waarop je haar uitvoert, of betekent consistent dat je altijd dezelfde methodologie gebruikt?

Dharma Mehta: Goede vraag. De methodologie kan, afhankelijk van het programma en het probleem dat we oplossen, wel of niet consistent zijn. De aanpak is dat wel.

Wanneer mensen ons vragen om betrokken te raken, zijn er eerst bepaalde basisverwachtingen van die belanghebbenden. Zij weten dat ze, zodra een van onze programmamanagers betrokken is, vijf dingen moeten doen om ons te helpen succesvol te zijn. Dat is voor mij onderdeel van de aanpak.

Daarnaast gebruiken we, wanneer we ergens diep induiken, een standaardkader voor hoe we het probleem benaderen. We definiëren rollen en verantwoordelijkheden, bepalen het vastgestelde plan, brengen openstaande punten en mogelijke risico's in kaart en bepalen voorlopige of belangrijke mijlpalen. Vervolgens werken we week na week aan elk onderdeel totdat we het einddoel bereiken. Dat bedoel ik met aanpak.

Galen Low: Dat vind ik erg goed. Het sluit ook aan bij mijn volgende vraag over draaiboeken. Als iemand die vooral aan bureauzijde projectmanager is geweest, herken ik niet dat we altijd als interne consultants werden gezien. Maar wat je beschreef klinkt als: dit team komt binnen en verwacht vijf dingen van ons.

We moeten onze zaken op orde brengen, want zij gaan de trein vooruit trekken en wij moeten bijblijven. En wanneer zij klaar zijn, moeten wij het vanaf dat moment zelf beheren.

Het lijkt dus een zeer gerespecteerde en ook zeer gemachtigde rol. De vaste pijlers en de manier waarop jullie werken blijven hetzelfde, maar de toepassing kan per uniek probleem verschillen. Mensen weten wat ze kunnen verwachten en wat ze moeten doen om hun deel goed te beheren.

Over het algemeen klinkt het alsof al deze zaken zeer zichtbaar en belangrijk zijn.

Dharma Mehta: Precies.

Galen Low: Dat is erg interessant. Kun je misschien uitleggen wat je verwacht van iemand die verantwoordelijk is voor het leveren van een bedrijfsinitiatief? Waar moeten ze aan denken en waarover moeten ze communiceren? Wat moeten ze mogelijk maken en wat moeten ze voorkomen?

Dharma Mehta: Goede vraag. Een deel daarvan hebben we al beantwoord bij de kwaliteiten waarnaar we zoeken. Daarnaast verwachten we nog twee of drie dingen.

Ten eerste moet iemand vooruit kunnen kijken. Het team richt zich doorgaans op de eigen onderdelen tijdens de uitvoeringsfase, maar een succesvolle programmamanager moet twee stappen vooruitdenken. Wat is het einddoel? Wat is een mogelijk risico? Wat moet er vanaf nu tot het einde worden gedaan? Wanneer moet het gebeuren? Wie moet ervan weten? Voortdurend nadenken over het einddoel en hoe we daar vanaf vandaag komen is belangrijk.

Ten tweede is communicatie belangrijk. Het juiste zeggen tegen het juiste publiek op het juiste moment is essentieel voor succes. Het is een kunst. Ook ik heb daar soms moeite mee, maar ik leer nog steeds.

Je moet allereerst respect hebben voor ieders tijd. Wij organiseren bijvoorbeeld wekelijkse vergaderingen met senior leiders uit verschillende domeinen. In een van de projectteams die ik leid, zitten leiders uit marketing, financiën, engineering, productontwikkeling en verkoop.

Dat zijn multifunctionele leiders die het ontzettend druk hebben. Als je wekelijks 30 tot 50 minuten van hun tijd vraagt, moet je daarop voorbereid zijn en ervoor zorgen dat die tijd zo goed mogelijk wordt besteed. Goed communiceren en zorgvuldig omgaan met de tijd van de mensen die aan je programma of project deelnemen is belangrijk.

Ten slotte gaat het niet alleen om het volgen van mijlpalen, budget of scope. We moeten waar nodig ook leiderschapsrollen vervullen. Wanneer er een grijs gebied is, eigenaarschap ontbreekt of niemand weet wie een belangrijke vraag moet beantwoorden, is de programmamanager de standaardverantwoordelijke totdat die persoon het oplost of de juiste eigenaar vindt. Ook dat leiderschap is belangrijk om in deze rol succesvol te zijn.

Galen Low: Wat ik goed vind aan die beschrijving is dat je als het ware een niveau hoger gaat. Er zijn vaardigheden waar we aan denken bij programma- en projectmanagement. Wat jij beschrijft is de laag daarboven: eigenaar zijn van de weg vooruit, van de communicatie, van het filteren en op het juiste moment op de juiste manier leveren van informatie. Dat komt voor mij samen in leiderschap.

Je bent degene die het geheel beheert, als kapitein van het schip, zodat iedereen weet wat er moet gebeuren, wat er op het spel staat en wat urgent is versus wat kan wachten. Je navigeert het totale proces.

Dharma Mehta: Precies. Navigeren is hier de sleutel. Ik herinner me een situatie op een vrijdagmiddag waarin we moesten beslissen of we een product zouden lanceren. Het was geen intern product, dus zodra we besloten te lanceren, moesten we binnen een uur een openbare aankondiging doen. Het hele lanceringsteam werkte eraan.

Binnen dertig minuten werd de beslissing genomen met het kernteam van vijf leiders. Er waren veertig mensen bij het project betrokken. Vijf mensen gingen van 'nee, we lanceren niet' naar 'ja, we moeten lanceren', omdat we daar redenen voor hadden. Die vijf mensen richtten zich daarna op de productlancering.

Mijn verantwoordelijkheid werd ervoor te zorgen dat de overige 35 mensen hierin meegingen, want ook zij moesten hun rol voor de lancering vervullen. Binnen twee uur maakten we de lancering openbaar. Dat was een ander soort leiderschapsrol: terwijl vijf belangrijke mensen de beslissing namen, moest ik ervoor zorgen dat de overige 35 mensen ervan wisten en hun rol vervulden.

Galen Low: Dat gaat dus niet alleen over het sturen naar een besluit, wat al veel druk met zich meebrengt, maar ook over het eigenaarschap van wat daarna gebeurt. Het team van veertig, inclusief de mensen die niet bij de besluitvorming aanwezig waren, moet zich aansluiten en samen een product onder een grote merknaam lanceren.

Dharma Mehta: Eigenaarschap is daar inderdaad een onderdeel van, maar je moet ook weten wat er moet gebeuren. Je moet in zo'n situatie extreem reactief zijn. Zoals ik zei, draait 90% om hoe ik reageer, want wat je in de volgende twee uur doet, is cruciaal voor succes.

Je kunt zes of zeven maanden hard hebben gewerkt, maar als je in die twee uur faalt, kan de hele inspanning minder succesvol zijn. Eigenaarschap nemen en weten wat er moet gebeuren is in zo'n situatie dus ook belangrijk.

Galen Low: Heel interessant. Dat klinkt spannend en ook erg stressvol.

Dharma Mehta: Dat hoort bij ons werk.

Galen Low: Laten we het hebben over de reputatie van jullie team. Jullie zijn interne consultants met die laag van uitzonderlijke deskundigheid, maar hoe wordt programmamanagement binnen de organisatie gezien? Zijn jullie geliefd en gerespecteerd, worden jullie gevreesd, of allebei?

Dharma Mehta: Dat hangt van de situatie af, maar over het algemeen zijn we in negen van de tien gevallen geliefd en gerespecteerd.

Voor mij is dat enorm belangrijk en een teken van succes. Mensen weten waar wij waarde toevoegen. Bij een kleine start-up wordt deze rol misschien niet als zo belangrijk gezien, omdat er minder behoefte is aan coördinatie en er minder mensen zijn. Maar zodra een organisatie meer dan ongeveer 150 tot 200 medewerkers heeft, blijft het belang van programmamanagement groeien.

In grote organisaties is de rol tegenwoordig sterk gestandaardiseerd, ook bij grote en kleinere technologiebedrijven. We zijn dus meestal geliefd en gerespecteerd, maar dat komt met verwachtingen en voorwaarden. Wanneer mensen om hulp vragen, zijn we duidelijk: 'We helpen je graag, maar dit hebben we vooraf van je nodig. En dit zijn de vijf verplichtingen die we tijdens het programma van je verwachten. Ben je bereid die aan te gaan?'

Het antwoord is meestal ja of misschien. Bij een misschien bespreken we waarom dat zo is. Soms zijn mensen terughoudend, maar we mengen ons toch in zulke programma's omdat we weten dat dit het juiste is voor het bedrijf.

Sommige mensen zien problemen die de verantwoordelijke misschien zelf niet ziet. Dan moeten we niet alleen zorgen dat het programma de juiste kant op gaat, maar ook onze boodschap aan die persoon bewijzen. Dat is moeilijk, maar sommige situaties vragen daarom en wanneer nodig kunnen we dat doen.

Galen Low: Ik vind de vergelijking met een fitnesscoach passend: iemand die je in vorm brengt, maar waarvoor je wel bereid moet zijn vroeg op te staan, goed te eten en te veranderen. Jullie zijn ook transformatieconsultants. Jullie resultaten spreken voor zich.

Mensen hebben jullie nodig omdat ze succes hebben gezien. Jullie maken geen formele reclame; het gaat om mond-tot-mondreclame. Jullie vertrouwen erop dat het werk voor zichzelf spreekt.

Dharma Mehta: Dat klopt. We doen geen officiële of formele publiciteit voor wat ons team doet. Mensen willen ons omdat ze ons succes hebben gezien bij een specifiek bedrijfs- of technologieprobleem. Daarna vragen ze ons om hulp bij iets vergelijkbaars of juist totaal anders.

We geloven in wat we doen en vertrouwen erop dat ons werk voor zich spreekt. Zo slagen we en bouwen we onze teams verder uit.

Galen Low: Dat is een geweldige positie. Jullie worden bijna legendarisch door de resultaten die jullie behalen. Mensen denken aan jullie wanneer er iets gedaan moet worden.

Dharma Mehta: Precies.

Galen Low: We zouden een hele podcastaflevering kunnen wijden aan de draaiboeken, maar daar komen we later op terug. Laten we het over uitdagingen hebben. Wat zijn de meest voorkomende uitdagingen wanneer jullie met alle verschillende niveaus van de organisatie werken, van engineering tot de directie?

Dharma Mehta: Omdat we aan unieke problemen werken, verschillen de uitdagingen per programma. Toch zijn er terugkerende thema's.

De eerste uitdaging is communicatie. Ik werk hier al jaren aan en leer nog steeds. De juiste boodschap op het juiste moment, in de juiste vorm, aan het juiste publiek overbrengen is moeilijk. Je kunt dit deels leren via cursussen, maar vooral door ervaring en echte situaties.

Een andere uitdaging is omgaan met uiterst complexe en onderling verbonden problemen. Tegelijk moet je de volgende stappen voor de programmamedewerkers vereenvoudigen, zodat zij zich daarop kunnen richten. Ook wanneer je niet alle antwoorden hebt of zelf volledig in de war bent, moet je de juiste specifieke vragen kunnen stellen, zodat je team een richting op kan gaan.

Een derde uitdaging is multifunctionele overeenstemming bereiken. Rollen en verantwoordelijkheden zijn in groeiende organisaties niet altijd duidelijk. Soms ontbreekt eigenaarschap. Wij nemen het dan op ons totdat we het oplossen of een eigenaar vinden. Dat maakt het voor anderen eenvoudiger, maar voor ons is het uitdagend, omdat we soms helemaal geen kennis hebben van de situatie, het probleem of het domein.

We moeten dan vanaf nul leren terwijl de tijd beperkt is en tegelijk uitzoeken hoe we het probleem oplossen. Dat is moeilijk.

Tot slot is proactief risicomanagement lastig. Het is leuk om unieke problemen op te lossen, maar moeilijk om risico's vooraf te identificeren wanneer je nog niet eerder in zo'n situatie bent geweest.

COVID is een goed voorbeeld. Toen COVID begon, deden we programmamanagement voor thuiswerken. Er waren veel onbekenden. Mijn manager leidde dat project voor het hele bedrijf en moest risico's inschatten in een situatie waarin niemand wist wat er daarna zou gebeuren.

Toen we thuiswerken voor het eerst aankondigden, werd in de Bay Area gezegd dat het drie of vier weken zou duren en dat we daarna weer op kantoor zouden zijn. We zijn nog steeds niet volledig terug op kantoor. Hoe had je dat vooraf kunnen voorspellen? Waarschijnlijk niet. Maar zulke situaties herkennen is wel moeilijk en uitdagend.

Soms zijn ook culturele veranderingen binnen bedrijven nodig. Dat is lastig, want verandering is in het algemeen moeilijk. Wanneer je mensen vraagt dingen anders te doen, wordt het nog moeilijker.

Galen Low: Dat herken ik. Bij veranderingen in leiderschap of wanneer afdelingen worden samengevoegd, ontstaat vaak grijsheid. Mensen weten misschien wie hun nieuwe baas is, maar blijven zich verbonden voelen met hun voormalige baas. Je moet die groepen en relaties navigeren.

Niemand traint je hier echt voor. Je leert op het werk hoe je met politiek, nuances en organisatorische ambiguïteit omgaat. Als intern team krijg je de kans de organisatie diepgaand te leren kennen en relaties met allerlei mensen op te bouwen.

Je ontwikkelt als het ware een gegevensbestand in je hoofd: je weet welke teams niet goed samenwerken, wie bepaalde problemen niet kan oplossen en wie wel over de technische vaardigheden beschikt. Vervolgens breng je de juiste mensen samen.

Probleemoplossing betekent niet altijd dat je iedereen bij elkaar brengt en vraagt wat je moet doen. Soms stel je een hypothese op, test je die en bepaal je op basis van het resultaat de volgende stap. Je maakt de stappen eenvoudig, zodat de slimme mensen in de ruimte vooruitgang kunnen boeken, ook als het resultaat de eerste keer niet perfect is.

Dharma Mehta: In bijna alle situaties hebben we misschien niet het antwoord. We gebruiken daarom vaak het woord hypothese. Dit is de hypothese; als die niet werkt, proberen we een andere hypothese, totdat we bij een oplossing komen.

We bouwen ook een gegevensbestand op. We hebben een intern netwerk van programmamanagers in het hele bedrijf en delen onze ervaringen. Dat is kennisdeling binnen onze gemeenschap. Als ik iets heb meegemaakt met een specifiek team, wil ik dat mijn teamleden en partners daarvan weten, omdat zij met een vergelijkbare situatie te maken kunnen krijgen.

Elke twee maanden organiseren we bijeenkomsten voor programmamanagement waarin we goede werkwijzen uit de afgelopen periode delen. Dat helpt ons op de lange termijn succesvol te zijn.

Galen Low: Ik vind het goed dat het niet te gestructureerd is. Het lijkt bijna op verhalen vertellen. Het hoeft geen rapport te zijn met de kenmerken van ieder team; het gaat om de ervaring die je hebt opgedaan en die onderdeel wordt van je gereedschapskist.

Dharma Mehta: Wat ik meestal ervaar, is dat bijna iedereen de juiste instelling heeft. Iedereen wil dat het bedrijf succesvol is en het juiste doen voor de klant. Ze zijn het alleen niet altijd met je eens, omdat hun beperkingen, prioriteiten, doelen of middelen anders zijn ingericht.

Ik probeer bij conflicten altijd een win-winsituatie te creëren. Wat kan ik voor het andere team doen, zodat die persoon of dat team mij kan helpen mijn programma succesvol te maken? Die houding helpt programma's de juiste kant op.

Galen Low: We blijven steeds terugkomen op communicatievaardigheden. Wat is de waardevolste communicatievaardigheid die je als programmamanager in toonaangevende technologieorganisaties hebt ontwikkeld? Vertel ons je geheimen.

Dharma Mehta: Er zijn geen geheimen. Ik leer nog steeds. Mijn ervaring is dat hoe hoger je in de hiërarchie komt, hoe minder informatie aantrekkelijk en bruikbaar is.

Er was een situatie waarin we senior leiders overeenstemming wilden laten bereiken over een extreem complex probleem. We planden een vergadering van 50 minuten. De presentatie die ik had gemaakt, doorliep meer dan 150 versies in drie à vier weken.

We wilden de juiste boodschap op het juiste moment aan een zeer belangrijk publiek overbrengen. We slaagden omdat we de vergadering van 50 minuten in 25 minuten konden afronden, met overeenstemming van het senior leiderschap. Als programmamanager is dat zeer bevredigend, omdat ik meer dan twintig minuten van de tijd van mijn leiders heb bespaard.

Galen Low: Dat is niet de meest voor de hand liggende succesmaatstaf, maar wel een heel belangrijke. Het gaat om informatie terugbrengen tot de kern, zodat die in kortere tijd impact heeft.

Dharma Mehta: Er zijn twee kanten aan. Enerzijds moet je alle nodige informatie geven om een beslissing te nemen. Anderzijds kun je hun aandacht verliezen door te veel informatie te geven. De juiste balans vinden is buitengewoon moeilijk.

In dit voorbeeld begonnen we met ongeveer 45 dia's en eindigden we met 18. Wanneer je het aantal dia's zo sterk vermindert, telt elk woord. Ik ging letterlijk woord voor woord na of dit iets was wat de betreffende persoon moest zien. Zo kwamen we tot het eindresultaat.

Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe aantrekkelijker minder informatie meestal is, tenzij er een reden is om meer details te geven.

Galen Low: Wat is jouw aanpak wanneer een vergadering met senior leiders moet worden teruggebracht naar het juiste resultaat?

Dharma Mehta: Voorbereiding is het allerbelangrijkste. Je wilt niet onvoorbereid een vergadering met een senior leider ingaan. Je kunt de vergadering beter annuleren en opnieuw plannen. Stuur idealiter vooraf materiaal, zodat mensen weten wat ze kunnen verwachten, welke beslissing moet worden genomen en wat er van hen wordt verwacht.

Daarnaast is vertrouwen belangrijk. Dat ontstaat niet van de ene dag op de andere, maar door ervaring en deskundigheid in programmamanagement. Als je een vertrouwde partner bent, zullen mensen naar je luisteren.

Ten derde: wees niet bang voor titels. Het is jouw vergadering. Dat betekent niet dat je autoritair moet zijn. Wees gewoon niet bang omdat iemand een inhoudelijk expert of een zeer senior leider is. Als een gesprek niet relevant is, te diep de details ingaat of er geen tijd voor is, mag je de leiding weer nemen en dat beleefd aangeven.

Galen Low: Dat klinkt niet gemakkelijk. Soms laat je een senior vicepresident gewoon doorpraten tot er een pauze komt. Maar dat is niet altijd de juiste aanpak.

Dharma Mehta: Er zijn verschillende manieren om ermee om te gaan. Je hoeft niet bot te zeggen: 'Kun je alsjeblieft ophouden met praten?' Je kunt zeggen: 'Kunnen we dit binnen twee minuten afronden, zodat we ons op iets anders kunnen richten?' Of: 'Ik heb een vriendelijk verzoek: kunnen we dit gesprek buiten de vergadering voortzetten? Ik moet deze twee punten nog behandelen om tot het besluit te komen.'

Als je beleefd bent en de juiste intentie hebt, zullen mensen uiteindelijk naar je luisteren.

Galen Low: Dat vriendelijke verzoek ga ik onthouden.

Dharma Mehta: Soms werkt het niet, maar het is een goed uitgangspunt.

Galen Low: Laten we uitzoomen. Wat is de impact die een goede programmamanager op een bedrijfsinitiatief kan hebben?

Dharma Mehta: Een programmamanager kan rechtstreeks of indirect invloed hebben op kostenbesparing, omzetgroei, de toekomstige strategie, de routekaart voor drie tot vijf jaar, kritieke beslissingen of zelfs de toekomstige richting van het bedrijf.

Het klinkt misschien overdreven, maar ik heb vaak gezien dat mensen in deze rollen rechtstreeks invloed uitoefenen op kritieke zaken voor een bedrijf. Daarom vind ik deze rol bijzonder. Mensen in deze functie kunnen veel belangrijke dingen doen die het bedrijf helpen slagen, zowel op de markt als intern voor alle medewerkers.

Galen Low: Dat is een goed perspectief. Iedereen heeft wel eens aan een klein project gewerkt waar niemand om gaf. Maar bij programma's op het niveau van grote bedrijfsinitiatieven gaat het over concurrentiekracht, salarissen, groei en relevantie op de markt.

Het gaat om tijdige en betaalbare levering met de juiste scope, maar ook om efficiëntie, kostenbesparing, omzetmodellen en het mogelijk maken van de toekomst van de organisatie.

Dharma Mehta: Wanneer je dagelijks met een opdracht bezig bent, is het moeilijk om dat perspectief te behouden. Daarom is het belangrijk regelmatig stil te staan bij je werk. Toen we bijvoorbeeld twintig minuten van de tijd van ons senior leiderschapsteam bespaarden, was dat feitelijk kostenbesparing.

Niemand komt je vertellen wat je impact was. Je moet dat zelf begrijpen en er trots op zijn dat je het hebt bereikt. Regelmatig reflecteren, bijvoorbeeld elk kwartaal of halfjaar, helpt je gemotiveerd te blijven, te begrijpen waar je waarde toevoegt en nieuwe mogelijkheden te ontdekken.

Galen Low: Wat is je beste advies voor iemand die een carrière in programmamanagement binnen een ondernemingsomgeving wil opbouwen? Op welke vaardigheden moet iemand zich richten?

Dharma Mehta: Het is een combinatie van alles wat we vandaag hebben besproken. Op het hoogste niveau: als iemand wil groeien als TPM, technisch programmamanager, is technische kennis belangrijk. Niet programmeren, maar systeemontwerp begrijpen en technische gesprekken kunnen voeren met het juiste publiek.

Vanuit programmamanagementperspectief zijn passende bedrijfs- en sociale vaardigheden, gecombineerd met leiderschapsvaardigheden, belangrijk. Ik heb een paar artikelen geschreven over wat het betekent om TPM te zijn. Die kunnen we later met dit publiek delen.

Galen Low: Het overkoepelende thema is volgens mij reflectie: niet voortdurend analyseren, maar momenten nemen om na te denken over welke vaardigheden je kunt verbeteren en hoe je die achterstand kunt inlopen.

Het antwoord is niet altijd formele training. Soms bestaat die training niet. Het gaat om de balans tussen vaardigheden, de combinatie van vakmanschap en sociale vaardigheden en jezelf blootstellen aan ervaringen die je vaardigheden met mensen ontwikkelen.

Dharma Mehta: Je hebt dit perfect samengevat. Ik vond het geweldig.

Galen Low: Dharma, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was. Ik waardeer het dat je tijd met ons hebt gedeeld. Je inzichten zijn bijzonder waardevol en je hebt een duidelijk beeld geschetst van hoe iemand in deze rol succesvol kan zijn en welke impact de rol heeft.

Dharma Mehta: Geweldig. Ik heb echt genoten van ons gesprek. Bedankt voor de uitnodiging. Hopelijk kunnen we later nog een paar gesprekken voeren.

Galen Low: Dat klinkt als een plan.

Dharma Mehta: Bedankt.

Galen Low: Hé iedereen — bedankt dat jullie met ons hebben geluisterd naar de DPM-podcast.

Mijn gast van vandaag heeft meer dan tien jaar ervaring met het beheren van complexe technische programma's voor enkele van de meest prominente organisaties in de digitale wereld, waaronder Amazon, Accenture en PayPal. Tegenwoordig is hij directeur programmamanagement bij Roku, waar hij zijn technologische en zakelijke achtergrond gebruikt om zeer zichtbare bedrijfs- en platforminitiatieven op alle niveaus van de organisatie te leiden.

Buiten zijn werk is hij getrouwd met zijn partner van vele jaren, verblijft hij in en rond de Bay Area, speelt hij cricket en doet hij vrijwilligerswerk bij BAPS Charities, een sociaal-spirituele organisatie die zich richt op initiatieven voor de ontwikkeling van jonge kinderen.

Welkom, Dharma Mehta. Hallo, Dharma!

Dharma Mehta: Hé Galen. Hoe gaat het?

Galen Low: Hoe gaat het met jou?

Dharma Mehta: Goed. De COVID-beperkingen worden versoepeld, dus ik maak sinds enkele weekenden wat uitstapjes naar buiten en geniet daarvan.

Galen Low: Heb je goed weer gehad?

Dharma Mehta: Ja. Het weer is vandaag geweldig. Het is buiten helder en zonnig.

Galen Low: Geweldig. Is er de laatste tijd iets in je wereld dat je inspireert?

Dharma Mehta: Goede vraag. Twee dagen geleden kwam ik een citaat van Charles Swindoll tegen: "Het leven bestaat voor 10% uit wat mij overkomt en voor 90% uit hoe ik daarop reageer."

Professioneel gezien sluit dat volledig aan bij ons werk. Programmamanagers moeten zich niet alleen richten op de 10% van wat er gebeurt; veel van onze tijd gaat ook naar de 90% van hoe we op de situatie reageren.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Het doet me denken aan een gesprek uit onze vorige podcastaflevering over reacties en hoe belangrijk het is om die reacties te beheersen wanneer je onder druk staat.

Dharma Mehta: Waarschijnlijk wel.

Galen Low: Heel interessant. Laten we beginnen. Laten we onderzoeken wat de waarde van een programmamanager binnen een onderneming zo zichtbaar maakt in een grote digitale organisatie en wat ervoor nodig is om op het niveau van jouw team te werken.

Is dit standaard voor de rol van technisch programmamanager, of is het een extra laag politiek boven op een al moeilijke functie?

Vertel ons een verhaal: wat is de hardste feedback die je ooit van een senior belanghebbende hebt gekregen, en was die nuttig?

Als je meer wilt leren en vooruit wilt komen in je werk, kun je overwegen DPM-lid te worden. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot ons expertsforum, onze bibliotheek met sjablonen, mastermindgroepen, maandelijkse workshops, live mentoringsessies, vraag-maar-raak-sessies, e-books en meer!

Als je hebt genoten van wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.