Een mindset voor verandering ontwikkelen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd 100% bij het rechte eind.

Galen Low: Daar ben je weer, midden in de nacht, bezig met je derde wijzigingsopdracht in drie weken. Of is dit inmiddels vroege ochtend?

Ondertussen vraagt een klein radertje achter in je hoofd zich af of dit allemaal leidt tot een grote reorganisatie of leiderschapswijziging, die vervolgens weer leidt tot een initiatief om prioriteiten opnieuw te bepalen en je projecten in een complete existentiële crisis kan storten.

Kan er niet gewoon even iets stabiel blijven, zodat je deze projecten kunt opleveren in de vorm die je had beloofd?

Soms is verandering als projectmanager het laatste wat we over ons heen willen krijgen. Maar daardoor kunnen we soms aan de verkeerde kant van de verandering terechtkomen.

Als je moeite hebt met het vinden van de balans tussen openstaan voor verandering en toch orde houden in je werkleven, blijf dan luisteren. We gaan het verandermanagementproces bespreken en bekijken hoe projectmanagers voordeel kunnen halen uit het ontwikkelen van een mindset voor verandering.

Hallo allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Goed. Vandaag hebben we het over verandermanagement en de vraag of het ontwikkelen van een mindset voor verandering projectmanagers kan helpen hun doelen te behalen, of dat het beter is om enigszins weerstand te bieden aan verandering terwijl we de scope, middelen en algemene prioriteit van onze projecten verdedigen.

Vandaag praat ik met Melody MacKeand, specialist in de uitrol van platforms en kampioen van verandermanagement. Ze heeft meer dan twaalf jaar ervaring in projectmanagement, bij zowel bureaus als ngo's.

Welkom, Melody!

Melody MacKeand: Hoi, Galen! Fijn om hier te zijn. Ik kijk er echt naar uit om te praten.

Galen Low: Ja, ik kijk er ook naar uit. Fijn dat je er bent. Ik ben erg gefascineerd door je achtergrond. Daarin komt van alles samen. Zou je ons iets over je achtergrond kunnen vertellen en misschien over het pad dat je naar je huidige rol bij Teamwork heeft geleid?

Melody MacKeand: Zeker. Ik heb verschillende rollen gehad binnen projectmanagement. Ik ben projectmanager geweest, resource manager, portfoliomanager en directeur projectmanagement. Ik heb dus het hele spectrum binnen de wereld van projectmanagement doorlopen. Daaruit is een liefde voor processen ontstaan: het opbouwen en uitrollen van processen, waarbij veel van die processen gekoppeld waren aan projectmanagementplatforms.

Ik heb er behoorlijk wat gebruikt. Van veel daarvan hield ik. Van sommige misschien wat minder. En zo ben ik verliefd geworden op Teamwork: een projectmanagementplatform dat is gebouwd voor dienstverlening aan klanten. Nu werk ik aan de kant van Teamwork en help ik organisaties hun processen, workflows en projecten te implementeren, die verandering te managen en hun teams te trainen.

Ik neem dus al die ervaring met projectmanagement en processen mee naar de technische kant en help organisaties hetzelfde te doen. Het is echt een leuke ontwikkeling geweest.

Galen Low: Ik vind het geweldig hoe dat zich heeft ontwikkeld: je houdt van processen, je houdt van software, dus je gaat werken bij een softwarebedrijf waar je daar meer mee kunt doen.

Een van de dingen waar jij en ik het over hebben gehad, is verandermanagement in brede zin. Het valt me op dat je daar echt gepassioneerd over bent. Dus ik wilde vragen: waarom is verandermanagement zo belangrijk voor je?

Melody MacKeand: Al vroeg in mijn carrière merkte ik dat ik behoorlijk afkerig was van verandering. Je zou ook kunnen zeggen: ik bood weerstand tegen verandering. Als projectmanager zit het in mijn bloed. Mijn beide ouders waren projectmanagers. Ik ben geboren en getogen als projectmanager en zo werkt mijn brein ook. Ik wil nadenken over elk mogelijk scenario, elk mogelijk risico en elke impact. Dat is geweldig in een projectmanagementrol.

Maar wanneer je als medewerker onderdeel bent van een verandering, bijvoorbeeld een organisatorische verandering of een systeemwijziging, kun je een soort ergste vijand worden. Al vroeg voelde ik die spanning: ik zie de visie achter de verandering en wil daar deel van uitmaken, maar ik ben ook degene die duizend vragen stelt en te diep op de details ingaat.

Wat ik volgens mij heb geleerd, is dat ik óf een vijand óf een bondgenoot ben, dus ik moet een kant kiezen. Ik begon mezelf te verdiepen in de beste praktijken voor verandermanagement en ontdekte dat ik niet alleen hield van het opbouwen van processen, maar ook van de vraag hoe je zo'n proces daadwerkelijk binnen je teams uitrolt. Daarna kreeg ik veel kansen om betrokken te zijn bij verandertrajecten binnen de organisaties waarvoor ik werkte.

Ik vond het erg leuk om dat proces te leren kennen en erbij betrokken te zijn, en misschien andere mensen die weerstand boden aan verandering mee te krijgen naar de kant van de voorvechters. Het is dus erg leuk geweest om dat aanvullende aandachtsgebied naast projectmanagement te ontwikkelen, omdat de twee zo sterk met elkaar verbonden zijn.

Galen Low: Ik vind het geweldig dat je uit een familie van projectmanagers komt. Dat is de eerste keer dat ik zoiets tegenkom. Niet dat projectmanagement zo'n jonge discipline is. Ik vind het mooi dat je een soort familielijn hebt waarin projectmanagement letterlijk in je DNA zit. Dat is bijzonder.

Maar ik vind dat idee ook mooi, en opnieuw zie ik die ontwikkeling. Je houdt van processen, je levert projecten op, je erkent dat verandering plaatsvindt, projecten verandering veroorzaken, maar verandering heeft ook invloed op projecten.

Er is een wereld waarin het begrijpen van die verandering en de manier waarop die mensen beïnvloedt, niet alleen binnen onze projecten maar ook daarbuiten, je een breder perspectief geeft op wat we doen. Dat is geweldig.

Ik wil teruggaan naar de soorten projecten die je in het verleden hebt geleid. Het valt me op dat je gedurende je carrière veel digitale veranderinitiatieven hebt geleid. Die liepen waarschijnlijk uiteen van kleine en middelgrote creatieve projecten tot grootschalige, organisatiebrede uitrol van platforms.

Heeft de schaal van de verandering invloed op de manier waarop je een uitrol aanpakt? En zo ja, op welke manieren?

Melody MacKeand: Dat is een goede vraag. Ik denk dat schaal invloed heeft. De kernonderdelen blijven bestaan, ongeacht de schaal. Je hebt een verandermanagementplan en kernonderdelen die betrokken moeten zijn voor een succesvolle uitrol. Waarschijnlijk schaal je die op of af.

Misschien geef je een training. Bij een kleinschalige verandering kan dat een vergadering van dertig minuten zijn. Bij een grootschalige verandering heb je misschien een sessie van een hele dag met iedereen erbij. Je gebruikt dus de knoppen om te bepalen hoe groot je moet gaan in je verandermanagementplan.

Bij de schaal van de aanpak spelen ook andere kritieke factoren een rol, zoals de omvang van de risico's die door de verandering worden veroorzaakt en misschien zelfs de cultuur van de betrokken teams. Dat kan bepalen hoe we de verandering willen voortzetten of benaderen.

Misschien heb je een team dat een beetje bang is voor de verandering. Dan kan het helpen om de verandering eerst te testen met een aantal eerste gebruikers, een paar projecten in het nieuwe proces te plaatsen, de problemen eruit te halen en daarna volledig uit te rollen. Dat wordt vooral bepaald door de vraag hoe risicobereid je team is en hoe gemakkelijk het in een verandering kan stappen.

Het komt ook neer op de betrokken mensen en de vraag hoe zij die verandering succesvol gaan implementeren. In het begin van mijn carrière had ik een project dat invloed had op de manier waarop veel medewerkers evenementen in een nieuw systeem invoerden. Die medewerkers waren allemaal behoorlijk terughoudend tegenover technologie.

Alleen een training geven en hen daarna hun gang laten gaan zou tot een mislukking hebben geleid. Daarom vlogen we ernaartoe, verzorgden we de training en ging ik vervolgens met elke medewerker zitten. Ik liep met hen door de stappen die nodig waren om een evenement via het systeem in te dienen. Ze hadden die persoonlijke begeleiding nodig om te kunnen zeggen: ik weet precies hoe ik dit aan mijn bureau, op mijn scherm, moet doen.

Dat was voor hen nodig. Bij een andere organisatie misschien niet. Daar spelen we met de knoppen van schaal en impact, omdat het soms simpelweg afhangt van de betrokken mensen.

Galen Low: Ik kan me goed vinden in dat idee van risico. Het is logisch om de aanpak rond risico op te bouwen. Soms had ik een klein project waarbij het risico enorm was, omdat de eindgebruiker een bestuurder was. Die was niet zo technisch vaardig als hij waarschijnlijk had gewild.

Hij was bang voor veranderingen in zijn workflow en voor de manier waarop hij die in zijn dagelijks werk moest inpassen. Hij wilde zich niet plotseling onzeker voelen. Hoewel het een klein project was, was dat het grootste risico en moesten we het als verandermanagement behandelen. Achteraf gezien noemden we het toen niet zo, maar we vroegen ons wel af: wat moeten we doen?

Dus om dit af te ronden en je mening te horen: voor mensen die denken: mijn project is waarschijnlijk te klein om zelfs maar aan verandermanagement te denken, hebben zij gelijk?

Melody MacKeand: Ik zou niet zeggen dat er ooit een project te klein is of een verandering te klein is om op zijn minst wat basisverandermanagement toe te passen. De kern is eigenlijk: waarom veranderen we? Wat is de impact? Wat zijn de risico's? Hoe veranderen we? Hoe communiceren we over die verandering?

Die elementen bestaan allemaal binnen verandermanagement. Het kan gaan om een snelle e-mail, maar ook om een bijeenkomst voor een hele organisatie waarin een verandering wordt geïntroduceerd. Die onderdelen kunnen dus altijd aanwezig zijn, ook als het heel klein voelt. Zoals je zei: soms heeft iets wat als een klein project of een kleine verandering voelt, juist een zeer grote impact. Als je bepaalde processen en werkwijzen niet toepast, kan dat een behoorlijk hoog risico opleveren.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Laten we dieper ingaan op verandering en enkele van deze risico's. Veel mensen, zeker in de kringen waarin ik me beweeg, zeggen: je project heeft een bepaalde omvang en verandermanagement is een onderdeel op de begroting. Iemand moet dat veranderingsaspect leiden.

Het is niet echt de verantwoordelijkheid van de projectmanager en eerlijk gezegd misschien ook niet van iemand anders in het projectteam. Maar vanuit jouw ervaring: is het beter om één persoon centraal de verandermanagementinspanning te laten leiden? Of denk je dat het meer een gedeelde verantwoordelijkheid is? En hoe ziet dat er dan uit?

Melody MacKeand: Er zal altijd een primaire veranderkampioen zijn, iemand die de verandering daadwerkelijk uitvoert, maar uiteindelijk is iedereen betrokken. Als je door de verandering wordt beïnvloed, ben je betrokken. Als we kijken naar het senior leiderschap van een organisatie, zijn dat de belanghebbenden, de mensen die de verandering sponsoren.

Zij zorgen ervoor dat mensen enthousiast worden over de verandering en begrijpen waarom we veranderen. Vaak keurt een senior leider een verandering goed, ondertekent die en zegt vervolgens: ik zie je aan de andere kant. Maar eigenlijk moeten zij op kritieke momenten betrokken zijn, zodat mensen kunnen zien dat er op elk punt in het proces draagvlak is.

Dan heb je de veranderkampioenen, die uiteraard sterk betrokken zijn. Daarnaast zijn er people managers, projectmanagers en mensen die worden beïnvloed omdat hun medewerkers, teams of projecten worden geraakt. Zij kunnen voor de verandering pleiten, haar ondersteunen en erover communiceren op manieren die mensen enthousiast of juist bang kunnen maken. Zij hebben dus veel invloed op het succes van de verandering.

En dan zijn er alle medewerkers op de werkvloer, de mensen die door de verandering worden geraakt. Zij zijn verantwoordelijk voor het aangaan, accepteren en gebruiken ervan. Misschien benoemen zij risico's die het leiderschap of de veranderkampioenen niet zien. Zij voelen wat er gebeurt en kunnen die risico's snel naar boven brengen. Iedereen die betrokken is, maakt dus deel uit van de verandering. Misschien voelt dat niet altijd zo, maar uiteindelijk zijn ze wel betrokken.

Galen Low: Vanuit verandermanagementperspectief weet je misschien niet precies waar je in terechtkomt, met alle nuances van de organisatie, teams en individuen die verandering ondergaan.

Het lijkt erop dat je soms ter plekke moet reageren. Als medewerkers op de werkvloer zeggen: wij hebben hier eigenlijk ook een stem in, dit zijn onze zorgen, hoe komt dat dan weer naar boven zonder chaos te veroorzaken in de geplande verandering?

Melody MacKeand: Er is simpelweg behoefte aan horen en luisteren. De stemmen bepalen misschien niet direct een wijziging van het plan, maar er is waarde in luisteren. Als mensen zich niet gehoord voelen, zullen ze niet achter een verandering staan. Op elk niveau moeten mensen zich dus comfortabel voelen om tegen degene naar wie ze gaan te zeggen: ik begrijp dit niet, of ik weet niet hoe dit mijn rol beïnvloedt.

Dat moet allemaal naar boven kunnen komen. Een goede veranderkampioen creëert feedbackritmes op een gecontroleerde manier. Je wilt bijvoorbeeld niet in een training van een hele dag terechtkomen waarin iemand opstaat en zegt: ik heb honderd dingen waar ik gefrustreerd over ben.

Daarom creëer je feedbacklussen. Je kunt bijvoorbeeld spreekuren houden: ik zit elke week twee uur aan dit bureau en iedereen kan met vragen of frustraties langskomen. Hier wordt niemand veroordeeld. Ik wil gewoon horen hoe je je voelt.

Aan de ene kant moeten medewerkers op de werkvloer communiceren en open en direct zijn. Aan de andere kant moeten ze begrijpen hoe zij verandering ontvangen. Sommige mensen willen ergens toegang toe krijgen, het leren kennen, er zelf mee spelen en daarna betrokken worden bij de verandering. Op dat moment staan ze erachter.

Anderen willen het hele proces op een mooie visuele manier in kaart brengen, zodat ze telkens kunnen zien wat ze moeten doen in het nieuwe proces. Zij kunnen daar vervolgens voor pleiten en er zelfs verantwoordelijkheid voor nemen.

Het gaat dus om leren hoe jij verandert, hoe je betrokken kunt raken en hoe je risico's en vragen naar boven kunt brengen.

Galen Low: Ik vind dat afstemmen op het publiek mooi. Dat is iets waar je ter plekke flexibel mee kunt omgaan. Maar tijdens je uitleg dacht ik: in je huidige rol is die beslissing eigenlijk al genomen.

Tegen de tijd dat jij of je team instapt, is het besluit al gevallen. Je kunt luisteren, maar op dat moment is de beslissing genomen. Zijn er dingen die je klanten of organisaties die een platform uitrollen aanraadt om vooraf te doen, voordat de uitrol begint, zodat het verandermanagement soepeler verloopt?

Melody MacKeand: Zeker. Wanneer ik aanvankelijk met een klant werk, staat die erachter, maar het team misschien nog niet. Dat is de overgang van het structureel opbouwen van processen en workflows naar het trainen van het team. In die periode moet je ervoor zorgen dat het team weet dat de verandering eraan komt.

Vaak organiseren ze een training en ben ik degene die het team vertelt dat ze naar een nieuw systeem overstappen. Dat is geen geweldige aanpak. Heb je je team zorgvuldig geïnformeerd over wat dit nieuwe platform zal zijn en waarom jullie erop overstappen?

Meestal vraag ik hen om een korte toespraak te houden om hun team enthousiast te maken over de verandering. Daarna kan ik de verandering ondersteunen en misschien wat stress wegnemen, omdat een expert hen erdoorheen begeleidt.

Maar er is vooraf wel communicatie nodig, zodat het team niet naar die sessie komt met de houding dat het weerstand wil bieden aan de verandering. Dat willen we vooraf aanpakken. Tijdens de trainingen gaat het dan meer om: we staan erachter, laten we dit doen.

Misschien hebben we vragen over hoe het zal verlopen, maar uiteindelijk weten we dat het gaat gebeuren en kijken we ernaar uit.

Galen Low: Een ander punt dat je noemde en dat ik belangrijk vind, is het idee dat procesontwerp of herontwerp meestal de context vormt waarin de verandering plaatsvindt.

In een ideale wereld worden die processen dus ontworpen of herontworpen met input van enkele van deze mensen. Tegen de tijd dat je zegt: we hebben dit platform gekozen, of help ons dit platform te kiezen, sluit het platform daadwerkelijk aan op de processen die we aan het ontwerpen zijn.

Melody MacKeand: Precies. Bij elke verandering is er een kans om andere goede veranderingen eraan te koppelen. Bij een platformuitrol ga je misschien van het ene systeem naar het andere. In theorie kan dat een vrij eenvoudige verandering zijn, maar het is ook een kans om opnieuw na te denken over hoe we werken, hoe onze teams samenwerken en hoe onze projecten verlopen.

Laten we ons proces niet simpelweg van het ene systeem naar het andere verplaatsen. Laten we ons voorstellen wat we nu kunnen doen met een nieuw systeem. Tijdens de training gaat het dus niet alleen om waar een knop staat of waar je informatie vindt.

Het kan ook gaan over wat er nu van mij als eindgebruiker wordt verwacht, wat er van mij wordt verwacht wanneer ik aan een project werk en hoe ik succesvol kan zijn binnen dit platform. Daarmee bouw je goede protocollen op in plaats van oude werkwijzen alleen maar te versterken.

Ik hoor bijvoorbeeld vaak: we hielden onze tijd bij in dit systeem, maar niet iedereen deed dat. Dan maken we daar een kans van: nu je je tijd bijhoudt in Teamwork, zijn dit enkele beste praktijken die managers kunnen gebruiken. En als eindgebruiker krijg je tips en trucs, zodat het een gemakkelijk onderdeel van je dagelijkse gewoonten wordt.

Galen Low: Dat vind ik goed. Het onbekende is natuurlijk ongemakkelijk voor mensen. Ze zijn er bang voor. Maar als je er een creatieve activiteit van kunt maken, kun je zeggen: laten we niet automatisch blijven doen wat we gisteren ook deden. Laten we de tijd nemen om te bekijken hoe dit voor jou kan werken, waar we pijnpunten kunnen aanpakken en hoe we jou erbij kunnen betrekken.

We hebben het over risico's gehad. Misschien kunnen we de deksel eens optillen en kijken wat er gebeurt als dingen misgaan. Waar moeten mensen die bij verandering betrokken zijn op letten? En hoe kunnen ze problemen aanpakken voordat het ontspoort?

Melody MacKeand: Er zal waarschijnlijk iets misgaan, dus dat is een veilige aanname. Als je de verandering niet leidt en de verandering jou overkomt, heb je vaak geen controle over die risico's.

Misschien wordt de verandering heel snel doorgevoerd, waarschijnlijk te snel. Misschien drukt het leiderschap een verandering door zonder draagvlak bij belangrijke mensen. Dat zijn risicovolle ondernemingen. Als iemand die door de verandering wordt geraakt maar weinig invloed heeft op de verandering, wil je jezelf soms afvragen: wat kan ik beheersen?

Ik kan bepaalde onderdelen niet beheersen, maar ik kan wel mijn eigen invloedssfeer beheersen. Ik kan bepalen hoe ik word beïnvloed, hoe mijn mensen worden beïnvloed en hoe mijn projecten worden beïnvloed. Ik kan er op zijn minst voor zorgen dat de verandering in mijn gebied succesvol is en anderen onderweg helpen.

Dat kan betekenen dat je zelf documentatie maakt of zelfstandig met je teams communiceert. Zo kan in elk geval jouw invloedssfeer de verandering goed opvangen.

Je wilt die risico's ook benoemen. Je wilt enthousiasme voor de verandering tonen, maar ook zeggen: ik zie deze risico's, omdat ik misschien lager in de hiërarchie sta en beter zicht heb op de dagelijkse werkzaamheden. Ik wil dat je weet dat dit kan gebeuren. Laten we deze risico's zo vroeg mogelijk beperken.

Wanneer je de verandering leidt, kan er veel misgaan. Er zijn veel risico's. Het meest voorkomende risico is volgens mij weerstand, omdat mensen zich niet bewust zijn van de reden waarom een verandering plaatsvindt.

Vaak wordt de verandering niet duidelijk, zorgvuldig of vaak genoeg gecommuniceerd. Je moet dus goed letten op hoe de communicatie verloopt. Wie communiceert? Wat zeggen ze? Tegen wie zeggen ze het? Wanneer zeggen ze het? Hoe zeggen ze het? Dat heeft allemaal invloed.

Als je je organisatie op vrijdag om vier uur 's middags een e-mail stuurt dat er een verandering aankomt, communiceer je waarschijnlijk niet goed. Vraag je dus af of de communicatie van de algemeen directeur of iemand uit het senior leiderschap moet komen, en of een bijeenkomst geschikter is dan een e-mail.

En hoe vaak communiceren we? Mensen kunnen het gevoel hebben dat ze te veel communiceren, maar dat gebeurt volgens mij zelden. Ik heb gehoord dat iemand een boodschap vijf tot zeven keer moet horen voordat die blijft hangen. Je wilt de boodschap dus blijven herhalen.

Toen ik eerder een verandering uitrolde, stuurde ik elke week een samenvatting: dit hebben we deze week gecommuniceerd, dit hebben we bereikt, dit zijn enkele successen en dit gebeurt er volgende week. Zo krijgen mensen zicht op wat eraan komt en begrijpen ze waar ze zich in de tijdlijn bevinden.

Misschien hebben ze een belangrijke e-mail gemist. Dan helpt zo'n samenvatting om comfort te creëren over wat er gaat gebeuren.

Galen Low: Ik vind dat idee van waar ben ik in de tijdlijn erg goed. Ik heb beide dingen vaak gezien. Het eerste is: heb je de memo die we drie maanden geleden stuurden niet gelezen? Dan komt de dag waarop de verandering plaatsvindt.

Het andere is dat de verandering niet bij de juiste mensen terechtkomt en iemand buiten de lus valt. Als projectmanager herken ik dat. Je moet dat risico benoemen en vragen: hebben jullie IT erbij betrokken?

Die gevoeligheid om te denken: dit is een risico, en vervolgens je aanpak of strategie voor verandermanagement daarop aanpassen.

Melody MacKeand: Ik zie zeker situaties waarin het leiderschap een verandering naar beneden communiceert en middenmanagers vertelt dat zij die met hun teams kunnen delen. Dan krijg je heel verschillende manieren van communiceren.

De ene manager houdt een teamvergadering, de andere stuurt een Slack-bericht dat tien minuten later onderaan staat. Sommige leiders staan achter de verandering en andere niet. Hun teams krijgen dan een veel beperktere vorm van communicatie dan wanneer het gelijktijdig binnen de hele groep was aangepakt.

Je moet je bewust zijn van zulke risico's, want daar kan weerstand tegen verandering ontstaan. Mensen kunnen de verandering of de reden ervan ter discussie stellen. Dat kan een groot risico vormen, vooral als het om managers gaat of om mensen die veel relaties en invloed binnen een organisatie hebben. Die houding kan zich heel snel naar anderen verspreiden.

Galen Low: Dat vind ik interessant. Laten we daarop inzoomen, want dit is een belangrijk stukje van de puzzel.

We hebben het vaak over verandering op leiderschapsniveau en over de impact op mensen die bijvoorbeeld een hulpmiddel gaan gebruiken of dagelijks een nieuw proces uitvoeren.

Maar er is ook die middelste laag. Soms ben ik daar zelf onderdeel van geweest. Het management krijgt de verandering van bovenaf aangereikt en zegt tegen het team: goed, we moeten dit blijkbaar doen. Hoe heb je in het verleden met weerstand op dat middelste niveau omgegaan?

Melody MacKeand: De eerste stap is begrijpen waarom ze weerstand bieden. Wat is de belemmering? Begrijpen ze niet waarom we veranderen? Worden ze gestimuleerd om niet te veranderen? Misschien hadden ze positieve prikkels voor de oude manier van werken en zien ze die motivatie nu niet meer.

Misschien beschikken ze niet over de kennis of het vermogen om de verandering te maken en is er daarom angst. Begrijp dus wat de kern is van die weerstand. Medewerkers die weerstand bieden, kunnen je grootste voorvechters van verandering worden als je ze erbij betrekt.

Betrek ze bij het proces, misschien al vroeg. Wanneer je een verandering test, kunnen zij de testers zijn die feedback geven. Mensen die weerstand bieden zijn vaak detailgericht en kunnen doordachte feedback geven.

Dat kan enorm helpen. Betrek ze erbij, vraag om feedback en benoem hen zelfs publiekelijk. Zeg bijvoorbeeld: deze manager is een geweldige steun geweest bij deze verandering en helpt jullie ook bij de uitrol. Laat mensen met vragen naar hen toe gaan en geef hun een duidelijk doel.

Weerstandbieders kunnen gemakkelijk veranderen in voorstanders en veranderkampioenen wanneer ze zich gehoord, begrepen en toegerust voelen om op een betekenisvolle manier betrokken te zijn.

Galen Low: Ik vind die omschakeling interessant. Vaak bieden mensen niet simpelweg uit koppigheid weerstand. Soms is het politiek, maar in veel gevallen zijn het detailgerichte mensen die gewoon meer informatie willen.

De informatie komt niet op een manier door die hen de zekerheid geeft dat ze begrijpen wat er wordt gecommuniceerd. Ze moeten daarom bij het proces worden betrokken en kunnen vervolgens kampioenen en bondgenoten worden in plaats van weerstandbieders.

Ik vraag me af of we dit kunnen koppelen aan projectmanagement. Als projectmanagers bieden we soms weerstand tegen verandering. We denken zelfs dat het onze taak is om weerstand te bieden, omdat we volgens een plan werken en deadlines moeten halen.

De motivaties en prikkels zijn niet altijd duidelijk wanneer iemand zegt: zorg dat dit volgens plan verloopt, maar ik voeg ondertussen verandering toe. Soms is verandering het laatste wat we als projectmanagers willen. Toch worden onze projecten soms beïnvloed door organisatorische veranderingen waar we geen controle over hebben.

We raken dan uit balans, alsof een satelliet uit zijn baan is gestoten. Jij hebt dat ook meegemaakt. Je zei eerder dat je op een bepaald moment in je loopbaan een projectmanager was die meer weerstand bood tegen verandering.

Hoe kunnen wij als projectmanagers opener worden voor verandering in plaats van er weerstand tegen te bieden? En hoe helpt dat ons?

Melody MacKeand: Er zijn eigenlijk twee gebieden van verandering. Er is de organisatorische verandering die naar beneden doorwerkt en invloed heeft op projectteams en projecten. En er is de verandering die binnen projecten plaatsvindt en onvermijdelijk is: een tijdlijn verschuift, de scope verandert, vereisten veranderen.

Projectmanagers willen die verandering beheren, maar weten ook wat de volledige impact ervan is. Ik kan zes maanden vooruitkijken en voorspellen hoe de verandering zaken zal beïnvloeden. Dat is een geweldig perspectief en we moeten het in ons voordeel gebruiken.

Wanneer verandering eraan komt, en dat doet ze, is het niet de bedoeling haar te vermijden of tegen te houden. Het gaat om beoordelen, erop inspelen, ervoor plannen en erover communiceren.

Bij een organisatorische verandering moet je je als projectmanager aansluiten als je weet dat die grote impact op je projecten heeft. Gebruik de invloed die je op je projectteams hebt en neem een deel van hun angst weg. Spring misschien bij en maak documentatie.

Bij een eerdere organisatie hadden we een grote systeemwijziging. Ik dacht: wat ik nodig heb, is documentatie. Ik moet alle stappen kennen die ik moet uitvoeren, zodat ik me comfortabel voel bij deze verandering. Dus ik maakte die documentatie en gaf haar aan het team met de boodschap: als dit nuttig voor jullie is, geweldig. Zo niet, dan heeft het mij geholpen.

Spring dus bij en doe mee. Niet noodzakelijk als officieel onderdeel van de verandering, maar door te vragen: welke impact heeft dit op mij en anderen? Laat me dit onderzoeken.

Bij projectverandering zijn er twee manieren van communiceren: extern naar je klanten en intern. Extern moet je de impact van de verandering beoordelen. Een klant komt op het laatste moment met een gewijzigde vereiste en jij moet enthousiast reageren: wat een goed idee, ik moet alleen even bij het team nagaan wat de impact is.

Ondertussen draait je hoofd overuren met alle gevolgen die je kunt bedenken. Je moet echter zeggen: dit is goed, ik begrijp waar je vandaan komt. Dit is de impact en dit zijn de risico's.

Bel of videobel de klant en voer het gesprek rechtstreeks. Een fout die ik vroeger maakte, was een e-mail sturen met alle risico's voor het project als gevolg van een verandering die de klant wilde invoeren. Dat werd niet goed ontvangen. Toon dus begrip voor de toon en het enthousiasme van de klant; dat kan veel verschil maken.

Intern is erkenning belangrijk wanneer er verandering komt. Als je met bijvoorbeeld een creatief team werkt, steken zij hun hart in hun werk. Het is hun kunst. Wanneer een oplevering wordt gewijzigd, is dat moeilijk.

Kijk daar als projectmanager naar en zeg: ik hoor je, ik zie je frustratie en ik geef je inzicht in waarom de verandering plaatsvindt. Vaak zeggen we alleen dat de verandering gebeurt zonder de reden te erkennen. Betrek hen dus bij het gesprek en geef ruimte aan hun frustratie, terwijl je erkent dat het werk uiteindelijk moet worden afgemaakt.

Neem even de tijd om geïrriteerd te zijn en ga daarna verder.

Galen Low: Ik hou van dat productieve gesprek. We zeggen niet dat projectmanagers altijd moeten zeggen: ja, laten we alles veranderen. We zijn eerder een filter.

Veel mensen in onze community zijn stevig en stellen kritische vragen: heb je hieraan gedacht? Dit is een risico. Wat is de impact? Vaak wordt dat niet goed ontvangen. Toch zijn dit niet per se mensen die weerstand bieden aan verandering. Ze willen dat de verandering verantwoord plaatsvindt.

Dan kunnen ze naar hun team gaan en zeggen: ja, dit verandert de situatie en dat is vervelend, maar ik heb mijn zorgvuldigheid betracht en weet dat dit de juiste verandering voor ons is.

Daarbij is het belangrijk om uit te leggen waarom de verandering nodig is en dat zelf ook echt te begrijpen. Soms zeggen we: we moeten gewoon meebewegen, want de deadline staat nog steeds. Laten we dit deel van het ontwerp opnieuw doen of deze code herschrijven. Dat is minder productief en wordt minder goed ontvangen dan uitleggen waarom het belangrijk is.

Melody MacKeand: Dat is een heel dunne lijn tussen weerstand bieden aan verandering en genoeg begrijpen om mensen, vooral je projectteams, goed toe te rusten. Je moet jezelf afvragen: bied ik weerstand, of doe ik gewoon mijn zorgvuldigheid om het goed te begrijpen en er zorgvuldig over te kunnen communiceren?

Kijk in de spiegel en vraag: welke van de twee ben ik nu? Bied ik uit vermoeidheid weerstand om de weerstand zelf? Of probeer ik het echt te begrijpen? Soms worden veranderingen doorgevoerd die simpelweg niet de juiste aanpak zijn.

Als projectmanagers willen we vaak vragen: wat drijft deze verandering? Waarom is verandering nodig? We springen vaak meteen naar de oplossing zonder kritisch genoeg na te denken over het probleem.

Het is gemakkelijk om te zeggen: we weten dat we deze kant op willen. Maar als we een stap terug doen en het probleem begrijpen, kunnen we misschien andere opties openen. Ik kan naar mijn team gaan en zeggen: dit is het probleem. Laten we samen met onze klant naar een oplossing zoeken en terugkomen met drie verschillende ideeën.

Misschien vinden we een aanpak die nog beter is dan de oorspronkelijk voorgestelde. Neem dus even de tijd en beoordeel of dit echt het pad is dat je wilt bewandelen.

Wees tegenover je team en klant authentiek: ik probeer geen weerstand te bieden en ik probeer niet te discussiëren. Ik probeer op dit moment met je samen te werken en ervoor te zorgen dat we samen de beste beslissingen nemen.

Galen Low: Ik moet denken aan een verhaal over een projectmanager die niet per se weerstand bood tegen verandering, maar zich sterk richtte op het uitvoeren van een plan. Die persoon had misschien niet door dat er om hem heen dingen veranderden.

Hij leverde een perfect project op, op tijd en binnen budget, maar het product was op dat moment irrelevant geworden. Al die tijd was besteed aan iets dat niet langer het juiste was. Dat herinnert me eraan dat koppigheid ook risico's met zich meebrengt.

Op elk moment moet je jezelf vragen: bied ik weerstand omdat ik geïrriteerd ben? Ben ik gefrustreerd omdat de verandering mij overkomt en ik me het slachtoffer voel? Of denk ik er zorgvuldig en strategisch over na? Is dit de juiste verandering?

Tegelijk moet je het idee blijven toelaten dat verandering zal plaatsvinden, misschien nodig is en je project of initiatief daadwerkelijk kan helpen.

Melody MacKeand: Vanuit organisatorisch perspectief is verandermoeheid echt. Er kan veel verandering plaatsvinden en vaak gebeurt dat gelijktijdig. Teams kunnen zich daardoor overweldigd voelen.

We moeten ons afvragen of we verandermoe zijn en daardoor weerstand bieden, niet omdat we het geen goed idee vinden, maar omdat we gewoon moe zijn.

Jaren geleden kwam ik bij een organisatie werken. Iemand nam me na een paar weken apart en zei: we zijn moe, we kunnen geen nieuwe verandering aan. Kun je een jaar lang niets veranderen? Ik dacht: waarschijnlijk niet, maar ik begrijp wat je zegt.

Luister dan en zeg: ik begrijp dat je verandermoe bent. Ik ben hier niet om je op te branden of je een hekel aan je werk te laten krijgen. Ik wil ervoor zorgen dat de verandering zorgvuldig is en een efficiënter en gelukkiger team oplevert.

Als veranderkampioen kun je zien dat medewerkers hun rol meer gaan waarderen en efficiënter worden. Maar het is het proces onderweg dat moeilijk is.

Soms moet je gewoon erkennen: ik hoor dat er weerstand is, ik hoor dat we moe zijn en ik hoor dat we de laatste tijd veel verandering hebben meegemaakt. Het doel is niet om daar nog meer aan toe te voegen. Het doel is dat het leven van mensen beter is nadat we door deze verandering heen zijn.

Galen Low: Er zitten eigenlijk twee lagen in. Er is vermoeidheid door verandering die slecht is gemanaged, en dat kan pijnlijk zijn. Maar zelfs wanneer verandering goed wordt gemanaged, weten we dat mensen er niet goed in zijn.

Verandering is ongemakkelijk en destabiliserend en maakt ons prikkelbaar. We moeten dus ook bijhouden hoeveel verandering onze organisatie of teams aankunnen, zelfs als we de uitvoering perfect doen.

Het verkeerde antwoord is misschien om stil te staan totdat iedereen zich comfortabel voelt, want dat moment komt mogelijk nooit. Een organisatie kan dan bovendien achterop raken in een snel veranderende markt of concurrerende omgeving.

Het is dus een kwestie van balans: dit moeten we doen, ik ga uitleggen waarom, en ik maak jou ook tot kampioen omdat dat een beeld van de toekomst schetst in plaats van je alleen maar door het proces te slepen.

Waar bevind ik me in dit proces? Is er voortdurend verandering? Komt dat doordat het leiderschap besluiteloos is of de economie blijft schommelen? Hoe maakt dit mijn leven beter en hoe kan ik deze verandering doorstaan?

Vermoeidheid zal waarschijnlijk altijd op een of andere manier bestaan. Maar hoe kom ik op het punt dat ik me goed voel bij het doorstaan ervan, omdat ik weet waar we aan de andere kant uitkomen?

Melody MacKeand: Absoluut.

Galen Low: Ik wil terugkomen op iets dat je eerder zei. Toen je opener probeerde te worden voor verandering, bood je aan om documentatie te maken. Je zou erover leren en uitzoeken wat nodig was.

Dat gaf je veel details over het proces, wat waarschijnlijk je onzekerheid verminderde. Maar je leerde daardoor ook meer over verandermanagement, het veranderproces en wat daarbij komt kijken.

We hebben het gehad over verandermanagement als teamsport, met verantwoordelijkheid op alle niveaus van de organisatie. Denk je dat het nuttig is om meer mensen vertrouwd te maken met deze kunst van verandermanagement? En hoe kunnen teams zichzelf uitrusten met precies genoeg kennis, zonder verandermanagementexpert te worden?

Melody MacKeand: Elke vorm van onderwijs of leren over goed verandermanagement kan nuttig zijn. Ik zat waarschijnlijk gefrustreerd achter mijn computer en zocht op Google naar verandermanagement om alles te leren wat ik kon. Een overzicht van enkele beste praktijken en waar ik moest beginnen, zou erg behulpzaam zijn geweest.

Er zijn goede modellen voor verandermanagement. Het ADKAR-model is bekend. Prosci heeft een zeer begrijpelijke methodologie. Het gaat niet om een ingewikkelde methode die je eerst moet leren en daarna als onderdeel van de verandering moet uitvoeren.

Het zijn vooral vragen die je jezelf moet stellen. Als je door een verandering wordt geraakt, begrijp je dan waarom? Dat is cruciaal. Wat is de impact op mij, mijn rol, mijn teams en mijn project? Ik moet al die vragen kunnen beantwoorden.

Waarom verander ik? Waarom veranderen we? Wat was er mis met de manier waarop we vroeger werkten? Wat is het voordeel voor mij, mijn team en mijn projecten? Wat zijn de risico's voor mijn mensen en projecten?

Voel ik me voldoende toegerust om te weten hoe ik moet veranderen? Kan ik veranderen? Heb ik de training en kennis? Heb ik er vertrouwen in dat ik succesvol kan zijn in deze verandering?

En hoe wordt mijn omgang met de verandering gemeten? Heeft dit invloed op mijn rol of mijn jaarlijkse beoordeling? Ik wil begrijpen wat er verandert aan de manier waarop ik binnen deze organisatie werk.

Als je al die vragen kunt beantwoorden, zit je goed. Er is veel meer aan verandermanagement, maar de kern is begrijpen waarom er wordt veranderd, wat motiveert, of je je toegerust voelt en wat de impact is.

Van daaruit kun je verder. Als iedereen, van senior leiderschap tot medewerkers op de werkvloer, die vragen kan beantwoorden, wordt de verandering succesvol. Er zullen risico's en weerstand opkomen en onderweg zal er vermoeidheid zijn. Maar uiteindelijk komt het goed als iedereen het begrijpt en erachter staat.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Ik zal beide modellen linken. Je noemde Prosci en ADKAR; ik zet ze in de shownotities. Ik vind het goed dat je het samenvat: dit zijn de dingen die je moet weten en beantwoorden om je comfortabel te voelen bij verandering. Je hoeft geen diploma in verandermanagement te halen en geen professionele veranderkampioen te worden.

Het is het eenvoudigste onderdeel van iets dat op zichzelf heel moeilijk is: verandering.

Geweldig, Melody. Fijn dat je in de show was. Heel erg bedankt voor je inzichten. Ik heb echt genoten van ons gesprek.

Melody MacKeand: Graag gedaan. Het was geweldig om te praten.

Galen Low: Wat vind jij?

Is het belangrijker dat projectmanagers verandering omarmen? Of is het onze taak om verstoring tegen te houden in het belang van onze projectdoelen?

Vertel ons jouw verhaal: wanneer werd een van je projecten beïnvloed door organisatorische verandering en hoe reageerde je daarop?

En als je je vaardigheden als strategisch projectleider wilt aanscherpen, sluit je dan aan bij ons collectief!

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende community die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.

Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingssessies die je tijd en energie besparen tot de ondersteuning van collega's via onze Slack-discussies, live-evenementen en mastermindgroepen: lid zijn van onze community betekent dat meer dan duizend mensen je steunen terwijl je je carrière in digitale projectoplevering ontwikkelt.

En als je hebt genoten van deze aflevering, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.