DPM-uitzending: Begrijp je verantwoordelijkheden als projectmanager (met Patrice Embry)

Lees het transcript:

We proberen onze uitzendingen uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% van de tijd correct.

Ben Aston:Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston en dit is de podcast van De Digitale Projectmanager. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de leider op het gebied van software voor bedrijfsbreed project- en portfoliomanagement. Bezoek Clarizen.com voor meer informatie.

Vandaag praat ik met Patrice Embry, een van onze vaste DPM-experts bij De Digitale Projectmanager. Patrice, bedankt dat je weer in de uitzending wilt komen.

Patrice Embry:Graag gedaan.

Ben Aston:

Ik vraag me af of je weet wat je werkelijk hoort te doen naast al die verantwoordelijkheden die in je functieomschrijving staan: het project op tijd afronden en het binnen het budget organiseren. Hoe ga je nog een stap verder? Hoe kunnen we ons van de rest onderscheiden? Het gaat niet zozeer om wat we doen, maar om hoe we het doen.

Vandaag bespreken we hoe we de dagelijkse verantwoordelijkheden van een projectmanager naar een hoger niveau kunnen tillen en ze beter kunnen uitvoeren. Het gaat er echt om wat je met je tijd zou moeten doen. Maar voor het geval je nieuw bent als luisteraar, laat ik Patrice eerst goed aan je voorstellen.

Patrice maakt deel uit van ons team omdat ze een geweldige schrijver is, enorm veel interessante ervaring heeft en op de een of andere magische manier voortdurend overal op Slack aanwezig lijkt te zijn. En als je je nog niet hebt aangesloten bij onze ledencommunity, zou je nu met Patrice kunnen praten. Ga dus naar de bronnenpagina van De Digitale Projectmanager en sluit je aan bij meer dan duizend andere digitale projectmanagers die allerlei interessante onderwerpen bespreken.

Patrice heeft voor allerlei verschillende soorten mensen gewerkt: bureaus, ondernemingen en alles daartussenin. Als een van onze DPM-experts zal Patrice bovendien als speciale gast verschijnen in onze aanstaande cursus, die Mastering Digital Project Management heet. Als je niet zeker weet waar ik het over heb en je training voor projectmanagers nodig hebt, neem dan zeker een kijkje. Het is een intensieve cursus van zeven weken met interactieve video’s, wekelijkse opdrachten en groepsdiscussies, plus de mogelijkheid om coachingssessies te volgen. Ga naar digitalprojectmanagerschool.com en schrijf je in. Er zijn nog maar een paar plaatsen beschikbaar.

Maar Patrice, vertel ons eens: ik weet dat je een projectmanager op afstand bent, maar kun je de luisteraars iets vertellen over de verschillende projecten waaraan je momenteel werkt?

Patrice Embry:Zeker. Op dit moment doe ik governancewerk voor een van mijn klanten. Ik probeer wat te bemiddelen tussen marketing en ontwikkelaars, wat altijd een leuke taak is voor een projectmanager. Het gaat minder om één afzonderlijk project en meer om werkstromen en processen. Daarnaast rond ik een project af voor een Android-versie van een iOS-app die is gemaakt voor mensen die op zoek zijn naar kortdurende klussen rond het huis of boodschappen die iemand met wat extra tijd voor hen kan uitvoeren.

Ik help ook een aantal geweldige eindklanten om hun websites bij te werken. Veel Drupal-werk. En ik help enkele fantastische non-profitorganisaties om informatie onder de aandacht te brengen van belangrijke partijen, zoals de Verenigde Naties. Dat project zit er middenin en is een van de meest belonende dingen die ik tot nu toe in mijn carrière heb gedaan.

Ben Aston:Om hoeveel projecten gaat het? Zijn het zes of zeven projecten waar je aan werkt? Of meer?

Patrice Embry:Er zijn drie hoofdprojecten en het governancewerk is meer afgebakend in tijd. Maar het komt eigenlijk neer op alles wat we op een dag van vier uur doen.

Ben Aston:En bij dat governancegedeelte word je dus als externe consultant ingeschakeld om mensen te helpen, om het beter te doen?

Patrice Embry:Ja, precies. Ik probeer hen te helpen. Ik richt processen in en ben de schakel tussen een externe leverancier die ontwikkelwerk doet en hun grote interne marketingafdeling. Ik help niet alleen om het werk gedaan te krijgen, maar geef ook best practices, help de werkstroom in te richten en zorg ervoor dat de ontwikkelaars van het bureau hebben wat ze nodig hebben. Het is dus een beetje van alles. Het beste is dat ik, omdat het om een onderneming en niet om een bureau gaat, geen urenstaat hoef bij te houden. Het is heerlijk als je je tijd niet hoeft te registreren.

Ben Aston:Een luxe.

Patrice Embry:Dat is het zeker.

Ben Aston:Welke andere technieken gebruik je om deze twee groepen beter met elkaar te laten samenwerken?

Patrice Embry:Het wordt ook ingewikkeld doordat de ontwikkelaars in een ander land zitten en de marketingafdeling wereldwijd werkt. Je moet ervoor zorgen dat mensen letterlijk dezelfde taal spreken en precies begrijpen welke bewoordingen anderen gebruiken. Je leert snel dat wat in het ene land een beetje informele uitdrukking is, in een ander land volkomen onbegrijpelijk kan zijn.

Soms komt het er letterlijk op neer dat je ervoor zorgt dat ze elkaar begrijpen. Meestal gaat het er echter om dat dingen kloppen en dat mensen nadenken over het volledige plaatje van wat ze vragen. Vaak zegt iemand: ik heb alleen een pagina nodig. Prima, daar kunnen we beginnen. Je praat hen er als het ware doorheen en elke keer worden ze iets vaardiger in wat ze doen. Het proces wordt steeds beter naarmate we verdergaan.

Ben Aston:Ik kan me voorstellen dat het behoorlijk belonend is wanneer je ziet dat dingen beter beginnen te werken.

Patrice Embry:Absoluut. Het is fijn als iemand zegt: ik weet nog wat je eerder zei over x of y.

Ben Aston:Ik doe dat nu.

Patrice Embry:Precies. Dan zeg ik: je verdient een gouden ster. Als het iemand uit Zuidoost-Europa is, zeggen ze: ik weet niet eens wat dat betekent. Wat is een gouden ster?

Ben Aston:Wij hebben hier geen gouden sterren. Leuk. Wat is op dit moment moeilijk? Met welke uitdagingen krijg je nu te maken?

Patrice Embry:Het is lastig om steeds tussen verschillende contexten te wisselen. Bij een bureau is het al moeilijk genoeg om te schakelen tussen je eigen klantenbestand. Maar het wordt intens wanneer je werkt voor verschillende bureaus. Bij minstens twee projecten heb ik het voordeel dat ik de werkstroom zelf heb ingericht, dus ik weet hoe die werkt. Maar wanneer je de werkstroom niet zelf kunt bepalen en het ene bedrijf Trello op een bepaalde manier gebruikt en het andere Zendesk weer anders, is het moeilijk om te zeggen: ik stop hiermee en begin daarmee. Vooral wanneer mensen zeggen dat ze maar tien uur van je tijd per week willen, maar die tijd eigenlijk in blokjes van vijftien minuten over de hele dag verdeeld willen hebben.

Ik vind het daarom het moeilijkst om alles bij elkaar te houden, mijn hoofd erbij te houden en mezelf niet in de war te brengen of klanten bij de verkeerde naam te noemen. Dat is volgens mij het lastigste aan het freelancewerk dat ik nu doe.

Ben Aston:En wat probeer je momenteel te verbeteren? Waar wil je beter in worden? Wat zijn enkele doelen voor de dingen die je leuk vindt?

Patrice Embry:Dat dus. Mijn langetermijndoel is om het soort werk aan te trekken dat ik graag wil doen: werk waarbij ik de werkstroom bedenk, in plaats van alleen aan te sluiten bij iets dat al bestaat, en waarbij ik meer te zeggen heb over hoe dingen moeten worden gedaan. Ik heb het gevoel dat ik daar goed naartoe werk. Het gaat er vooral om klanten die niet goed bij me passen eruit te filteren en meer klanten te vinden die wel bij me passen.

Ben Aston:Je sprak over het wisselen tussen contexten, verschillende werkstromen en verschillende hulpmiddelen. Ben je onlangs iets tegengekomen, een hulpmiddel, software of werkstroom waarvan je dacht: dit verandert mijn leven?

Patrice Embry:Het grappige is dat ik heel digitaal ben, maar sommige dingen die ik doe helemaal niet digitaal zijn. Ik loop nog steeds rond met een papieren notitieboek en een pen. Ik gebruik ook veel fysieke signalen om op koers te blijven. Een tijd geleden schreef ik voor De Digitale Projectmanager een artikel over werken op afstand. Een van de dingen die ik zei, was dat het aantrekken van mijn schoenen betekent dat ik aan het werk ben. Schoenen aan betekent werken; wanneer mijn werkdag voorbij is, gaan mijn schoenen uit. Als thuiswerker gebruik ik dat als een klein trucje om bij de les te blijven.

Wat mij helpt bij het wisselen tussen contexten, is dat ik van werkplek verander.

Ben Aston:Ik dacht dat je zou zeggen dat je van schoenen wisselt.

Ik wissel inderdaad van schoenen, maar het idee is ongeveer hetzelfde. Voor een klant waarvoor ik governancewerk doe, werk ik in een ander deel van mijn thuiskantoor, omdat dat werk in tijd is afgebakend en ik me er op dat moment echt op moet concentreren. Wanneer ik klaar ben om over te schakelen, ga ik letterlijk naar een tweede bureau. Daar kan ik dat andere werk doen. En trouwens: een tweede computer, een tweede laptop. Het werk dat ik ’s ochtends moet doen, vereist apparatuur van het bedrijf. Ik schakel dus over van hun apparatuur naar die van mij, en dat helpt echt. Toch moet ik ook aan dat tweede bureau nog steeds tussen contexten wisselen. Voor mij betekent dat vooral dat ik me sterk concentreer op het afronden van één onderdeel voordat ik overschakel. Ik deel mijn tijd meestal in blokken in, ook al kopen ze geen tijdsblokken van me. Ik weet dat ik van 12.30 tot 14.30 uur aan x werk en van 15.30 tot 17.00 uur aan y.

Zo probeer ik mezelf op koers te houden. Maar het is niet gemakkelijk.

Veel succes. Je idee van verschillende werkplekken spreekt me aan. Ik stel me een soort zeshoekig bureausysteem voor met zes verschillende opstellingen, waarbij je jezelf gedurende de dag gewoon rondrolt.

Patrice Embry:Het is niet helemaal zo leuk, maar dat is inderdaad ooit het doel.

Ben Aston:Mooi. Laten we het hebben over het artikel dat je schreef over verantwoordelijkheden van projectmanagers. Eigenlijk is die titel een beetje misleidend, want je bespreekt wel verantwoordelijkheden, maar het artikel gaat vooral over hoe we van goed naar geweldig kunnen gaan als projectmanager. Je maakt duidelijk dat de verantwoordelijkheden van een projectmanager de afgelopen tien jaar sterk zijn veranderd. Vroeger moesten we vooral dingen uitvoeren; nu hebben we een bredere rol. We zijn vaak strategischer en nemen meer een leiderschapspositie in. Hoe heeft die overgang voor jou uitgepakt en hoe ziet die meer strategische rol eruit in vergelijking met wat je vroeger deed?

Patrice Embry:Ik zal je zeggen dat het veel belonender is om als projectmanager een strategische rol te hebben. Ik heb het gevoel dat ik daar echt naartoe heb gewerkt. Wat ik zie bij nieuwe mensen die het vak binnenkomen, is dat zij die tijd niet meer hoeven te investeren. Daar ben ik blij om, ook voor hen.

Ik denk aan de tijd die mensen zoals ik en collega’s die al net zo lang in het vak zitten nodig hadden om zover te komen. We moesten vechten voor onze positie en ik wil niet dat iemand dat opnieuw hoeft te doen. Projectmanagers zijn, simpelweg door het werk dat ze doen, bijna altijd strategisch ingesteld. Zo zorg je er immers voor dat dingen worden uitgevoerd. We zijn geen robots die alleen maar doen wat ons wordt voorgeschoteld. We denken strategisch. Dat is hoe je je werk doet en hoe een projectmanager zijn werk doet.

Ik ben dus blij dat de rol evolueert. Mensen hoeven er niet meer voor te vechten zoals vroeger. Wat je wel moet doen, is voldoen aan een andere reeks verwachtingen. Dat brengt ons bij het artikel: functieomschrijvingen lopen mogelijk nog achter op het daadwerkelijke werk.

Je kunt de vakjes in de functieomschrijving afvinken, een sollicitatiegesprek goed doorlopen en worden aangenomen, maar daarna moet je echt een stap verder gaan om te beantwoorden aan de rol die eerdere projectmanagers voor je hebben vormgegeven. Je moet ervoor zorgen dat je hetzelfde niveau van strategisch denken blijft tonen.

Ben Aston:In je artikel bespreek je vijf verantwoordelijkheden. Die vormen volgens mij meer een bril waardoor we kunnen kijken naar de vraag hoe we van goed naar geweldig gaan. Het gaat niet zozeer om de verantwoordelijkheden zelf of om de dingen die we doen, want we doen allemaal ongeveer hetzelfde: projecten organiseren, overzicht houden, vereisten vastleggen en het team motiveren.

Het gaat om de manier waarop we die dingen benaderen. Laten we beginnen met de eerste. Je hebt het over het vastleggen van vereisten. Op het eerste gezicht is dat een eenvoudige uitvoerende taak. Maar hoe ziet dit eruit wanneer we er vanuit een strategisch perspectief naar kijken en onszelf als projectleider zien?

Patrice Embry:Vereisten verzamelen is iets waar veel projectmanagers in eerste instantie een hekel aan hebben. Wanneer je een document of een werkverklaring voor je ziet, of deelneemt aan een bijeenkomst waarin vereisten worden verzameld, voldoe je technisch gezien aan je taak als je alles opschrijft wat je hoort. Maar je moet vooral nadenken over de zakelijke onderbouwing van die zaken.

Als je iets in de vereisten ziet dat vanuit zakelijk oogpunt niet klopt, moet je dat eerst begrijpen. Hopelijk heb je een goed businessdevelopmentteam dat je de nodige inzichten geeft. Misschien denk je: volgens mij proberen ze x te bereiken, maar staat er in deze vereiste y. Misschien moeten we daar opnieuw naar kijken. Of misschien spreken twee vereisten elkaar tegen.

Veel projectmanagers hebben hiervoor goede instincten, maar beginnende of medior projectmanagers zijn vaak bang om zich uit te spreken. Je ziet het waarschijnlijk wel en denkt misschien: dat is vreemd. Maar je moet je gemachtigd voelen om te zeggen: mijn taak is niet alleen deze dingen opschrijven en verzamelen. Mijn taak is ook om ideeën aan te dragen waardoor zaken eenvoudiger worden, ervaringen uit het verleden te delen en aandachtspunten te benoemen. Begrijp de zakelijke redenen achter wat er gebeurt en zorg ervoor dat de vereisten daaraan voldoen.

Ben Aston:Dat is nuttig. Vaak beginnen we projecten met het verzamelen van vereisten en proberen we te begrijpen wat we precies moeten maken. Maar het is zo belangrijk om een stap terug te doen en te vragen waarom. Er is een reden voor al die vereisten: we proberen een specifieke zakelijke behoefte te vervullen.

We proberen een specifiek gebruikersprobleem op te lossen en er moet een haalbare zakelijke onderbouwing zijn. We moeten onszelf dus niet zien als mensen die alleen alles documenteren, maar als strategische partners die kunnen zeggen: er is een betere manier om dit te doen.

Patrice Embry:De beste manier om dat te doen, is vooraf zoveel mogelijk informatie te verzamelen over de zakelijke behoeften. Als je volledig begrijpt wat de strategische richting van het project is, kun je niet alleen zeggen dat er een tegenstrijdigheid is, maar ook voorstellen welke richting het project moet volgen. Dat is wat je probeert te bereiken: meer zijn dan iemand die alleen aantekeningen maakt over vereisten.

Ben Aston:Laten we het hebben over een andere klassieke verantwoordelijkheid uit functieomschrijvingen: het project bijhouden en georganiseerd houden. Op het laagste niveau betekent dat mappen maken, bestanden op de juiste plek zetten en optreden als projectsecretaris. Hoe passen we daar een strategische leiderschapsblik op toe?

Patrice Embry:Je moet er uiteraard voor zorgen dat mensen de benodigde informatie gemakkelijk kunnen vinden. In een artikel gebruikte ik een voorbeeld dat nog steeds pijnlijk is. In een project moesten oude pdf-bestanden naar een nieuwe website worden overgezet. Pas toen we enkele bestanden openden, ontdekten we dat er drie verschillende versies van de huisstijl in zaten. Als ik ze niet had geopend, hadden we dat misschien pas tijdens de kwaliteitscontrole, de gebruikersacceptatietest of zelfs na de lancering ontdekt.

Onlangs gebeurde iets vergelijkbaars. De afbeeldingen die we voor een belangrijk project hadden gekregen, bevatten watermerken. In de miniatuurweergave zag alles er goed uit, maar bij het openen van het bestand zagen we de watermerken. Het waren dus geen definitieve afbeeldingen. Dat was belangrijk, want we zouden het anders pas hebben ontdekt wanneer de ontwikkeling ze gebruikte.

Het gaat er dus niet om dat je bestanden alleen op de juiste plek zet, maar dat je ze opent en je erin verdiept. Als je tekst van iemand krijgt, lees die dan. Dat helpt je begrijpen wat er gebeurt. Je hoeft er vanwege het budget geen enorme hoeveelheid tijd aan te besteden, maar wel genoeg om er betekenisvol mee te kunnen werken en het project succesvol te houden.

Ben Aston:Dat raakt de kern van het belang van grondigheid. Het is de verschuiving van secretaris zijn en dingen alleen maar door het proces bewegen, naar meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen voor de strategische doelen van het project. We moeten ervoor zorgen dat alles wat we doen daaraan bijdraagt. Soms zijn wij de laatste veiligheidscontrole, omdat we de klant en het project beter kennen dan wie dan ook.

Laten we tot slot praten over het motiveren van het team. Op het meest basale niveau proberen we het team het werk te laten doen en resultaten te laten leveren. Maar hoe ziet projectleiderschap op een hoger niveau eruit?

Patrice Embry:Motivatie kan individueel zijn, zoals ik in het artikel bespreek. Snoep is de beste vriend van een projectmanager. Als je geen snoep op je bureau hebt en je werkt niet op afstand, probeer dat dan eens. Bij werken op afstand werkt het alleen als je het zelf opeet.

Het gaat om individuele motivatie en om begrijpen wat mensen drijft. Sommige mensen vinden het prettig om aangesproken te worden. Anderen willen niet dat je hen zomaar op Slack of persoonlijk onderbreekt. Ze willen als mens worden behandeld, met persoonlijke zaken die spelen. Onthoud wat ze de vorige keer vertelden: hoe gaat het met je hond, of hoe was de bruiloft waar je naartoe ging?

Daarnaast is er teammotivatie: je doet je best om ervoor te zorgen dat iedereen gemotiveerd blijft. Leiderschap verschilt enigszins van motivatie. Bij motiveren richt je je vooral op het positieve; in een leiderschapsrol moet je ook het negatieve bespreken.

Als je goed motiveert terwijl je leidinggeeft, wordt dat gemakkelijker. Mensen weten dan dat je achter hen en achter het project staat. Wanneer je een moeilijke boodschap moet brengen of de koers moet corrigeren, verloopt dat soepeler omdat ze weten dat je om hen, het project en hun werk geeft.

Motivatie is een groot onderdeel van het werk van een projectmanager. Soms denk ik bij PM niet aan projectmanager, maar aan psychologiemanager. Er komt veel psychologie bij kijken: mensen moeten je vertrouwen en weten waar je naartoe wilt. Het gaat niet alleen om vergaderingen houden en opvolgnotities maken. Je moet ervoor zorgen dat ze je vertrouwen om het project te leiden en hen te motiveren. In moeilijke tijden kijken ze naar jou om hen naar het volgende niveau te helpen.

Ben Aston:Een belangrijk onderdeel daarvan is mensen helpen het doel van wat we doen te begrijpen. Teams moeten echt geloven in het waarom. Waarom is dit project belangrijk? Waarom zouden ze zich erom bekommeren? Wij hebben als projectmanagers de taak om het doel naar hen te vertalen en ervoor te zorgen dat het op een bepaalde manier met hen verbonden is.

Patrice Embry:Soms ontdek je na de start van een project dat het niet zo ambitieus is als je dacht. Dan wordt motivatie moeilijk. Je kunt mensen dan richten op het feit dat uitstekend werk misschien tot extra opdrachten leidt, dat jullie gewoon de eindstreep willen halen of dat ze nu geld verdienen.

Sommige projecten zijn gewoon niet geweldig. Dat gebeurt minstens één keer in je leven. Je hebt daarom iets achter de hand nodig waarop je kunt terugvallen wanneer het project zelf niet motiverend genoeg is.

Ben Aston:Wij hebben daar een verantwoordelijkheid in. Als wij de moed verliezen en het team merkt dat de projectmanager er niet echt om geeft, valt het geheel snel uiteen. Daarom is het zo belangrijk dat wij ervoor kiezen hoopvol te blijven, ervoor kiezen te geloven en zoveel mogelijk positiviteit vasthouden. Er komt een nieuw project wanneer dit klaar is; je hebt werk en wordt betaald. We moeten positiviteit behouden, anders volgt het team ons en gaat alles van kwaad tot erger.

Patrice Embry:Absoluut.

Ben Aston:Patrice, bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig om je vandaag te spreken.

Patrice Embry:Het was geweldig om hier te zijn.

Ben Aston:Als je aan dit gesprek wilt bijdragen, laat dan een reactie achter bij het bericht zelf op De Digitale Projectmanager.com. Als je met Patrice wilt praten, weet ik zeker dat ze dat leuk vindt. Ze is degene die de hartjes gebruikt. Hoe heet die emoji ook alweer?

Patrice Embry:Die heet cadeauhart.

Ben Aston:Als je het cadeauhart ziet, weet je dat Patrice er is. Kijk dus uit naar het cadeauhart. Ze is overal. Bedankt voor het luisteren en kom bij ons op Slack. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.