Leid jij je projecten – of beheer je ze alleen? (met Colin Ellis)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Ben Aston:

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston en dit is de podcast van The Digital Project Manager. Vandaag praat ik met Colin Ellis, auteur, spreker, trainer en mentor op het gebied van projectmanagement. Hij komt uit Liverpool, maar woont nu in Australië. In het zonnige Melbourne — of misschien zelfs in het regenachtige Melbourne, dat weet ik niet — bedankt dat je bij ons bent, Colin.

Colin Ellis:

Het is mij een genoegen, Ben, en vandaag is het zonnig. Het is 24 graden, dus dat is prettig. Gisteren zou het regenachtig Melbourne zijn geweest.

Ben Aston:

Het is altijd goed om te beginnen met te begrijpen hoe het weer ervoor staat. Bedankt voor je-

Colin Ellis:

Het is een heel Brits gespreksonderwerp.

Ben Aston:

Precies.

Colin Ellis:

Dan hebben we dat maar meteen gehad.

Ben Aston:

In Vancouver regent het. Voor degenen die geïnteresseerd zijn: in Vancouver heeft het de afgelopen weken zwaar geregend, maar volgens de verwachting-

Colin Ellis:

Wat mensen niet weten, Ben, is dat wij Britten het eigenlijk niet over het weer hebben wanneer we over het weer praten; we hebben het over onze emoties. ‘Hoe is het weer?’ ‘Eigenlijk is het licht bewolkt, met kans op regen.’

Ben Aston:

Precies. Het goede nieuws is dat de weersverwachting voor Vancouver de komende weken zonnig is.

Colin Ellis:

Dat is goed.

Ben Aston:

Met een beetje bewolking. Dus op alle fronten goed nieuws. Dit is eigenlijk een primeur voor ons bij de podcast van The Digital Project Manager. Eerlijk gezegd zijn er nog niet zo veel podcasts geweest, maar nooit eerder hebben we dit gedaan: dat ik met iemand praat en gewoon een gesprek voer. We hebben het niet specifiek over een artikel. Colin nam contact met me op en ik vond een aantal dingen waarover hij schreef en sprak erg interessant. Daarom zei ik: ‘Hé Colin, wil je in de uitzending komen?’ En hij zei ja. Dus hier zijn we. Een van de onderwerpen waar Colin veel over praat, is projectleiderschap. Daar ben ik zelf ook erg gepassioneerd over: een sterk project en een sterke teamcultuur ontwikkelen en onze projecten naar succes leiden. Maar voordat we daarop ingaan: voor degenen die Colin nog niet kennen, laten we wat meer te weten komen over jou.
Colin, dit is natuurlijk de podcast die we The Digital Project Manager noemen. Ik weet dat er veel discussie is over de vraag of digitaal projectmanagement en projectmanagement twee verschillende dingen zijn. Daar kunnen we later op terugkomen. Je bent van beroep geen digitaal projectmanager — of in ieder geval denk ik niet dat je jezelf zo zou omschrijven. Vertel me dus iets over je verhaal. Hoe ben je in het projectmanagement terechtgekomen?

Colin Ellis:

Mijn eerste baan als projectmanager was interessant genoeg waarschijnlijk wat je destijds een functie in digitaal projectmanagement zou noemen, hoewel we eind jaren negentig het woord ‘digitaal’ nog niet echt gebruikten. We drukten op allerlei paniekknoppen, Ben, omdat de wereld zou vergaan door het jaar 2000. Ik werkte toen in telefonische verkoop bij een krant, de Liverpool Echo. Ik was niet zo goed in het verkopen van advertentieruimte in kranten. Ik had de cafés en clubs, wat mijn perfecte baan was, want alle café-eigenaren in Liverpool kenden me. Maar ik moet goed zijn geweest in het opbouwen van relaties en het creëren van teams. Daarom vroegen ze of ik projectmanager wilde worden. Ik zei: ‘Wat is een projectmanager?’ Zij zeiden: ‘Je krijgt een auto en een telefoon en je mag vier jaar door het Verenigd Koninkrijk reizen.’ Ik dacht: ‘Ik wil absoluut projectmanager worden.’ En zo geschiedde het.

We vervingen advertentiesystemen en verkoopssystemen voor kranten. Ik kan niet genoeg benadrukken hoe nieuw dit in 1997 was; het was eigenlijk belachelijk. Dat was mijn begin in het projectmanagement, inmiddels twintig jaar geleden.

Ben Aston:

Interessant. Ik kwam ook uit een vergelijkbare omgeving. Een weinig bekend feit, waar ik het merkwaardig genoeg niet over praat op LinkedIn: jij noemt de millenniumbug. Ik werkte voor een bedrijf dat Computer 2000 heette.

Colin Ellis:

Kijk aan.

Ben Aston:

Ik deed telefonische verkoop voor Computer 2000. Zo ben ik begonnen. Ik heb allerlei vreselijke banen gehad, maar dat was er een van. In het begin bouwde ik computers voor Computer 2000. Ik bouwde servers in een fabriek. Het jaar daarna ging ik terug en werkte ik bij de telefonische verkoop. Ik probeerde mensen naar onze Microsoft-conferenties of weekendjes weg te krijgen. Ik weet niet eens meer wat ik verkocht. Ik dacht dat het een goede deal was: mensen kregen gratis een weekendje weg en hoefden alleen maar een seminar bij te wonen.

Colin Ellis:

Ja.

Ben Aston:

Maar het vreet aan je ziel. Ik vond het verschrikkelijk.

Colin Ellis:

Sommige mensen zijn er van nature beter geschikt voor dan anderen. Ik vond de gesprekken met mensen altijd leuk, Ben, en ik denk dat dat de reden is waarom-

Ben Aston:

Als ze met je praten.

Colin Ellis:

Precies, zolang ze de telefoon niet op je neergooien. ‘Niet weer, Ellis.’

Ben Aston:

Precies.

Colin Ellis:

Klets.

Ben Aston:

Ja. En dan leg je de telefoon neer en gaat hij weer over. Je zit in een geautomatiseerd systeem en denkt: dit win je gewoon niet. Maar goed, vanuit de telefonische verkoop en alle extraatjes ben je dus een echte projectmanager geworden.

Colin Ellis:

Dat klopt, ik werd een echte projectmanager. En weet je wat? Toen ik begon, wist ik eigenlijk niet wat ik deed. Het Project Management Institute publiceerde onlangs een onderzoek waaruit bleek dat projectmanagement voor 70% van de mensen die erin terechtkomen hun tweede carrière is. Dat gold zeker voor mij en ook voor jou. Om een goede projectmanager te worden, moest ik alle dingen gebruiken waarvoor ik was aangenomen — het omgaan met mensen — maar ik was niet erg goed in plannen, terwijl dat ook heel belangrijk is. Ik schreef onlangs een blog over het belang van emotionele én intellectuele intelligentie. Ik moest dus echt leren hoe ik goed moest plannen en alle technische zaken leren.

Te vaak richten we ons in de bredere wereld van projectmanagement op de techniek, methode, processen en planning. Maar het is een echte combinatie van beide, want je moet een team motiveren om je de informatie te geven die je nodig hebt. Technisch goed zijn betekent weten welke technieken je moet gebruiken om iets goed te plannen, in plaats van het onderwerp zelf volledig te beheersen. Voor digitale projectmanagers ligt dat misschien iets anders. Ik moest dus vooral observeren en leren van de mensen om me heen om een goede projectmanager te worden.

Ben Aston:

Welke soorten projectmanagementfuncties heb je in je loopbaan gedaan? Je hebt er veel verschillende gehad.

Colin Ellis:

Dat klopt. Ik was vijf jaar projectmanager, wat voor de meeste mensen relatief kort is. Daarna deed ik programmamanagement. Ik denk dat dit kwam doordat ik goed met mensen kon omgaan, Ben. Dat leent zich vanzelf voor grotere werkzaamheden. Daarna ging ik leidinggeven aan een grote PMO voor de krant waarvoor ik werkte. Vervolgens verhuisde ik terug naar Liverpool en gaf ik leiding aan een PMO voor een groot retailbedrijf. Daarna emigreerde ik naar Nieuw-Zeeland, waar ik zes jaar bij de overheid werkte en leiding gaf aan grote projectafdelingen. Vier jaar geleden verhuisde ik naar Australië om hier bij de overheid leiding te geven aan een PMO. Het was een echte mix van grote infrastructuur- en telecommunicatieprojecten, dus een combinatie van IT en zakelijke projecten. Er was veel geld om uit te geven, een paar natuurrampen en vooral veel enorm plezierig werk.

Ik heb altijd genoten van mijn werk. Ik houd van de dynamiek van een projectomgeving. Ik werk nu ongeveer tweeënhalf jaar voor mezelf. Wat ik het meest mis, en daar hadden we het kort over voordat ik in de uitzending kwam, is de echte interactie met mensen en teams.

Ben Aston:

Wat doe je nu? Je werkt dus al tweeënhalf jaar voor jezelf. Hoe ziet dat eruit?

Colin Ellis:

‘Wat doe je nu?’ Dat is een vraag die mijn vrouw me dagelijks stelt. ‘Waar ben je de afgelopen twee weken geweest?’ Wat ik nu doe: ik schrijf natuurlijk. Ik heb een paar boeken geschreven. Ik geef trainingen, vooral over emotionele intelligentie: hoe je de beste versie van jezelf wordt en teams creëert waar iedereen deel van wil uitmaken. Dat is erg belangrijk in een projectcontext. Ik spreek ook op veel plaatsen, wat geweldig is, en probeer hopelijk de volgende generatie projectmanagers te inspireren. Spreken en trainen zijn nu mijn belangrijkste inkomstenbronnen.

Ben Aston:

Goed. Je hebt dus een paar boeken geschreven. Een ervan heet The Conscious Project Leader en het andere The Project Rots from the Head. Laten we het hebben over The Conscious Project Leader, want dat boek is volgens mij meer gericht op projectmanagers dan op leidinggevenden.

Colin Ellis:

Dat klopt.

Ben Aston:

Als je een projectsponsor hebt die zijn werk niet goed doet, is The Project Rots from the Head een geweldig boek om op zijn bureau achter te laten.

Colin Ellis:

Zeker. Anoniem.

Ben Aston:

Precies. Misschien met een post-it waarop staat: ‘Ik las dit en moest aan je denken.’ The Conscious Project Leader gaat dus vooral over de zachtere kant, emotionele intelligentie en het leiden van projecten. Je schrijft over het creëren van een succescultuur voor je projecten, je team en jezelf. Wat betekent het in de dagelijkse praktijk om niet alleen projectmanager, maar ook projectleider te zijn?

Colin Ellis:

Het is een goede vraag. We hebben leiderschap te moeilijk gemaakt. We hebben het ongrijpbaar of hiërarchisch gemaakt: je kunt alleen leider zijn als je aan deze tafel zit of deze functieomschrijving hebt. Wat veel mensen vergeten, vooral in een projectcontext, is dat je belangrijkste taak is om een team mensen te leiden en te motiveren om goed werk te leveren. Je moet de methodes nog steeds begrijpen. Je moet de technische kennis opdoen en alle vakjes aanvinken. Maar de beste projecten zijn het resultaat van de persoon die het project leidt en van de omgeving die die persoon voor het team creëert.

Dat geldt voor digitale IT-projecten, bouwprojecten en telecommunicatieprojecten. Daarom wilde ik voor mezelf beginnen. Ik ging naar een projectmanagementconferentie en hoorde vooral dezelfde oude informatie die de afgelopen tien jaar op een iets andere manier was herhaald. Het inspireerde me niet. Ik wilde een boek schrijven dat projectmanagers vertelde hoe ze de dingen konden doen die niet in de methodes stonden. Toen ik terugdacht aan wat mij succesvol maakte, was dat natuurlijk het team om me heen. Niemand had nog geschreven hoe je de beste versie van jezelf wordt, hoe je een boodschap op vier verschillende manieren communiceert, hoe je humor gebruikt of hoe je actief luistert.

Daarom schreef ik The Conscious Project Leader: deels uit frustratie, maar ook om projectmanagers overal ter wereld inzicht te geven in wat nodig is om de beste versie van jezelf te worden en vervolgens een groep mensen te inspireren om iets unieks te creëren waar iedereen deel van wil uitmaken. ‘Bewust’ betekent dat je nadenkt over je gedrag. We zijn allemaal wel eens onbewuste projectmanagers geweest: we denken niet na over onze daden en woorden. Op dat moment houd je op met leiden en begin je te managen.

Ben Aston:

Hoe doe je dat wanneer iedereen denkt dat het project waardeloos is? In twintig jaar moet je toch veel slechte projecten hebben gehad waarbij je dacht: ‘Het ligt buiten mijn controle. We doen misschien niet het juiste, maar dit is wat we moeten doen.’

Colin Ellis:

Soms moet je enthousiast worden over iets waarin je zelf niet gelooft. Ik herinner me een project waarvan ik de noodzaak betwijfelde. Dat deed ik één-op-één met mijn sponsor. Ik bracht mijn team daar niet van op de hoogte, want dat zou onrust veroorzaken. Mijn taak was om zichtbaar en verbaal te steunen wat de organisatie als het juiste beschouwde. Mijn sponsor zei: ‘Colin, wanneer jij in deze stoel zit, mag je die beslissingen nemen. Op dit moment vindt de organisatie dit de juiste keuze en willen we ermee doorgaan. Ik wil dat jij iedereen motiveert om het op te leveren.’

Dat was een harde les. Ik besloot het beste team ooit te creëren. Als iemand zegt dat hij de slechtste medewerkers heeft, zeg ik: stop met ze zo te noemen, want zodra je dat doet, creëer je een barrière in je eigen hoofd. Het kunnen mensen zijn die nooit een kans hebben gekregen of over wie je alleen iets hebt gehoord. Je moet een visie creëren, bespreken hoe je je zult gedragen en bepalen waar je het niet over zult hebben.

Ik zei tegen mijn team: ‘Dit is iets waarin de organisatie wil investeren. Of je er nu in gelooft of niet, het is onze taak om het op te leveren. Ik ga een omgeving creëren waarin we dit samen kunnen afronden.’ Ik daagde beslissingen waar nodig één-op-één uit, beheerde de scope strak en zorgde voor een goed plan. Ik leerde ook hoe ik beleefd nee kon zeggen. Daardoor ging ik elke dag naar huis met het gevoel dat ik de beste versie van mezelf was.

Dat kwam ook doordat ik een aantal keer had gefaald. In een ander project was ik het niet eens met de beslissing en zei ik tegen mijn team: ‘Ik ben het hier ook niet mee eens.’ We werden drie of vier maanden verbitterd en ik deed niets om dat te stoppen. We kwamen elke dag gedemotiveerd binnen. Ik had iedereen moeten optillen en zeggen: ‘Dit is iets wat de organisatie als zeer belangrijk beschouwt.’ Soms moeten we iets aantrekkelijker maken om het gedaan te krijgen. Wat je als team samen leert, neem je mee naar het volgende project.

Ben Aston:

Zelfs als een project slecht is, kun je altijd iets vinden om mensen te inspireren. Je kunt zeggen: ‘Dit is geen spannend project, maar laten we het beter doen dan ooit tevoren. Laten we het twee keer zo snel doen en zonder fouten.’ Of je kunt iets bedenken om het interessant te maken en het op een bepaalde manier speels te maken. Als je successen gaat vieren, hoe klein ook, ontstaat er momentum en gaan mensen achter je staan. Een saai project kan uiteindelijk best leuk worden als je een team om je heen bouwt dat erom gaat geven.

Colin Ellis:

Daar ben ik het volledig mee eens. Benjamin en Rosamund Stone Zander schreven in The Art of Possibility: ‘Dingen veranderen wanneer je genoeg geeft om te pakken wat je liefhebt en het alles te geven.’ Als projectmanagers zouden we van projectmanagement moeten houden en het alles moeten geven. Dat betekent dat je de beste versie van jezelf bent, een team creëert, verschillende dingen probeert, energiek binnenkomt en mensen motiveert.

Projectmanagement is niet gemakkelijk en niet voor bangeriken. Sommige mensen zeggen dat ze niet van de administratieve kant houden, zoals het bijhouden van een planning en risico’s. Dan zeg ik: ‘Neem een andere baan. Dat is wat wij doen.’

Ben Aston:

Laten we het over succes hebben. Ik zag op je LinkedIn-profiel dat je een soort projectsuccesinstrument hebt ontwikkeld. Vertel daar eens over.

Colin Ellis:

Het was iets wat ik in Nieuw-Zeeland met een spreadsheet deed. Projecten en projectmanagers worden nog steeds beoordeeld op het aantal projecten dat ze op tijd en binnen budget opleveren. Dat is onzin, want projecten veranderen. Volgens IBM wordt minder dan 40% van de projecten op tijd en binnen de kosten opgeleverd. KPMG ontdekte in Nieuw-Zeeland dat het eerder minder dan 30% was.

We zouden projectmanagers moeten beoordelen op het vertrouwen dat mensen in hen hebben en op het team dat ze hebben gecreëerd. In digitaal projectmanagement zijn we sterk gericht op klanttevredenheid. In algemeen projectmanagement zijn je team en stakeholders je klanten. Als je hen gedurende het hele project tevreden houdt, maakt het bijna niet uit of je exact op tijd en binnen budget oplevert.

Ik ontwikkelde met een programmeur een instrument genaamd Project NPS, waarbij NPS staat voor Net Promoter System. Het meet tevredenheid over leiderschap en projectmanagement. Als je klanten tevreden zijn, doe je goed werk. Bovendien krijg je inzicht in wat je kunt verbeteren.

Ben Aston:

Is dat een app? Hoe werkt het?

Colin Ellis:

Het lijkt op een enquête-instrument met drie eenvoudige vragen. Je kunt het op een mobiel apparaat bekijken en invullen. Als projectmanager krijg je elke maand een score op basis van feedback van klanten. Alles boven plus 40 is een goede score. Onder de 40 moet je aan de slag. Stakeholders geven feedback over wat je kunt verbeteren. Uiteindelijk willen we meer gesprekken creëren. Het doel is dat projectmanagers vaker met stakeholders praten, zodat het instrument overbodig wordt en de nadruk weer ligt op goede gesprekken, meer zelfbewustzijn en een betere klantervaring.

Ben Aston:

Een van de hoofdstukken in je boek gaat over samenwerkingstools. Ik vraag me af of tools zoals Slack het niet moeilijker maken om een team te leiden. In plaats van met elkaar te praten, typen we naar elkaar, zelfs als we een paar meter van elkaar vandaan zitten. Wat vind jij daarvan?

Colin Ellis:

Ik zeg altijd dat je jezelf eerst moet afvragen of je überhaupt een tool nodig hebt. Voor mij is de volgorde altijd: persoonlijk contact, telefoon, tool. Ik doe alles persoonlijk wanneer dat kan. Bij meerdere projecten kun je echter niet overal tegelijk zijn. Ik ben geen fan van e-mail. Met mijn team gebruik ik Slack voor snelle antwoorden op vragen. Ik wil geen overvolle inbox; als iemand snel antwoord nodig heeft, kan diegene een samenwerkingstool gebruiken.

Maar teams moeten bij de start samen bepalen of ze een samenwerkingstool nodig hebben. Als je meerdere projecten en virtuele teams beheert, kunnen tools helpen, maar ze kunnen iedereen ook in verwarring brengen. Het hangt af van je organisatie, leeftijd en sector. Vraag elkaar wat de beste manier is om te communiceren. Voor verschillende tijdzones kan een telefoongesprek beter zijn. Voor de momenten waarop we slapen, kan een tool nuttig zijn. Technologie biedt opties, maar je moet als team bepalen of die de samenwerking verbeteren.

Ben Aston:

Zijn er tools die je de laatste tijd bijzonder nuttig vindt?

Colin Ellis:

Tools zijn er om je te helpen een taak uit te voeren. We gebruikten vroeger slagerspapier, post-its en taken. Nu gebruiken we daarvoor Trello met een gedeeld bord. Atlassian heeft een goede reeks tools voor mensen die aan projecten werken. Ik heb nooit geloofd in enorme projectmanagementtools. Alleen informatie centraliseren betekent niet dat de kwaliteit verbetert. In mijn laatste baan gebruikte iedereen Microsoft Project voor planningen. Sommige mensen gebruikten Trello voor taken. We gebruikten ook Slack, SharePoint en kleine wikipagina’s. Voor mijn eigen team gebruik ik Trello, Slack en OneNote. Eenvoudige tools die het leven makkelijker maken, kunnen veel voordeel opleveren.

Ben Aston:

Wat is, behalve het lezen van je boek, stap één voor iemand die van projectmanager naar projectleider wil groeien?

Colin Ellis:

Stap één is meer zelfbewustzijn ontwikkelen. Je moet heel goed weten waar je goed in bent. Vraag ook de mensen met wie je werkt wat je kunt verbeteren. Blijf jezelf voortdurend ontwikkelen. Kijk naar verschillende manieren om dingen te doen. Van een projectmanager wordt vooral verwacht dat hij een goed mens is, mensen goed behandelt en met hen communiceert, de nadruk legt op het opbouwen van een goed team, technisch begrijpt wat nodig is om het project te plannen en mensen naar het resultaat blijft leiden en motiveren. Als je dat allemaal goed doet, zullen er niet veel klachten over je werk zijn.

Het was een genoegen. Bedankt dat ik erbij mocht zijn, Ben.

Ben Aston:

Goed. Colin, enorm bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig om je vandaag te spreken. Als je aan het gesprek wilt bijdragen, kun je reageren op het bericht en naar het communitygedeelte van thedigitalprojectmanager.com gaan, waar je je kunt aansluiten bij ons Slack-team. Daar vinden allerlei interessante gesprekken plaats. Laten we het daar bespreken. Tot de volgende keer en bedankt voor het luisteren.