Wat is een digitale projectmanager precies? Het naamspel van de DPM ontkracht (rondetafelgesprek)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd voor 100% correct.

Ben Aston:

Bedankt voor het luisteren. Dit is de podcast van The Digital Project Manager van thedigitalprojectmanager.com.

Vandaag draait alles om het naamspel van de digitale projectmanager. Zo noemen we het. We bespreken namen, of, om wat minder vaag te zijn, de geweldige en soms vreemde functietitels die we zullen hebben. Het is interessant, want ik denk dat er verschillende dingen op onze visitekaartjes kunnen staan. Sommigen van ons mogen hun functietitels kiezen, maar sommigen van ons zijn misschien gewoon het slachtoffer van een tragisch HR-ongeluk. Sommigen zijn simpelweg digitale projectmanagers. Dat ben ik altijd geweest. Wat zijn de anderen en wat doen zij? Vandaag bespreken we de producent, de accountmanager, de projectmedewerker en de projectleider. We hebben allerlei verschillende namen. Maar eigenlijk vragen we ons af: is er enig verschil tussen ons, of zou er verschil moeten zijn, of zouden we onszelf eigenlijk iets totaal anders moeten noemen? Dat is het naamspel dat we vandaag behandelen.

Maar eerst een grote dank aan Emily Carbonell Ferguson, die vandaag het gesprek zal leiden. Zij is eigenlijk de katalysator waardoor de DPM-podcast tot stand is gekomen. Een paar weken geleden begon zij dit gesprek over functietitels in ons Slack-team. Iedereen was daar erg enthousiast over en nu zijn we erop ingesprongen. Een paar weken later zijn we hier: aflevering 3 van de DPM-podcast. Maar dit is onze eerste proefcast, of, zoals Emily het noemde, ons eerste rondetafelgesprek in een podcast. Dat is natuurlijk erg spannend, maar het kan ook een achtbaanrit worden. Dit is nog nooit eerder gedaan, in ieder geval niet door ons. Dus ik geef het woord aan Emily om ons door het gesprek te leiden. Aan jou, Emily. Laat het naamspel beginnen.

Emily Carbonell:

Geweldig. Bedankt, Ben. Zoals Ben al zei, ik ben Emily Carbonell Ferguson. Ik ben digitale projectmanager bij Mighty in het Midwesten. Ik ga mijn derde jaar projectmanagement in, dus ik heb ontzettend veel vragen, wat mij perfect maakt voor deze rol. Voordat we met die vragen beginnen, wil ik iedereen die hier aanwezig is even voorstellen. We hebben een mooie mix van ervaring en ook andere vragen.

Om te beginnen Patrice Embry, een freelance digitale projectmanager en gecertificeerd scrummaster. Ze werkt al meer dan 18 jaar in dit vakgebied en heeft bij bureaus, bedrijven en alles daartussenin gewerkt. Ze is enorm gepassioneerd over projectmanagement, en als je ooit met haar in een Slack- of Twitter-gesprek hebt gezeten, kun je dat merken. Je vindt haar online op patrice-embry.com of kunt haar volgen op Twitter via @patrice108.

En natuurlijk hebben we Ben Aston, die de eerste tien jaar van zijn loopbaan bij enkele van de beste digitale bureaus van Londen heeft doorgebracht, waaronder Dare, Wunderman, DLKW Lowe en DDB … Ik spreek sommige hiervan waarschijnlijk verkeerd uit … als accountmanager, projectmanager, producent en nog veel meer. Hij kan iets vertellen over die verschillende titels. Nadat hij naar Vancouver in Canada verhuisde, leidde hij het projectmanagementteam voordat hij eerder dit jaar overstapte naar productmanagement. Hij houdt toezicht op strategie en ervaringsontwerp en bouwt teams voor FCV Labs. Ben is ook gecertificeerd scrummaster en PRINCE2-practitioner … Zeg ik dat goed? Ik heb dat nog nooit hardop hoeven zeggen.

Ben Aston:

Dat klopt, dat klopt.

Emily Carbonell:

En oprichter van de blog over digitaal projectmanagement: The Digital Project Manager.

En dan hebben we Abby Fretz, digitale producent, consultant en freelancer uit Philadelphia, Pennsylvania. Abby werkt met klanten om de beste projectwerkwijzen voor elk uniek team vast te stellen, beheert complexe projecten en begeleidt klanten in sommige gevallen door het proces van teamherstructurering. Voordat ze als freelancer ging werken, werkte Abby bij Happy Cog. Ze is een gepassioneerd docent en helpt DPM Philly te runnen, een lokale meetupgroep voor projectmanagement, en vindt de beste projectmanagementpraktijken in de natuur. Praat met haar over bijen. Ze is daar erg gepassioneerd over. Ze heeft veel goede ideeën en je kunt enkele van haar bijenweetjes zien op haar Instagramaccount, waar je haar vindt via @abbyfretz.

Laten we eraan beginnen. Het eerste wat we deden toen we nadachten over dit hele ingewikkelde gesprek over titels, rollen en wat we daadwerkelijk doen in projecten, was een lijst verzamelen van alle namen die we zouden kunnen hebben en van wat we doen. Ik wil die lijst snel doornemen. Een bedankje aan Rachel Gertz, die ons hielp dit onderdeel te starten. Ze heeft een geweldig leerprogramma voor projectmanagement, Louder Than Ten. Neem zeker een kijkje.

We hebben projectmanager, de meest voorkomende titel. Projecteigenaar, projectleider, projectdirecteur, programmamanager, producent, accountmanager, digitale projectmanager, senior projectmanager, junior digitale projectmanager, projectmedewerker, succesmanager, verkeersmanager en resourcemanager. Er zijn er misschien nog meer, maar voordat we te diep gaan, ben ik benieuwd — gezien jullie huidige verantwoordelijkheden en rol, misschien te beginnen met Abby — waar identificeren jullie je momenteel het meest mee, ongeacht jullie officiële titel?

Abby Fretz:

Dit is echt een ontzettend moeilijke vraag voor mij. Ik doe freelancewerk en consultancy. Ik neem afhankelijk van wat ik doe een paar verschillende titels aan. Ik denk dat senior projectmanager in sommige gevallen heel logisch voor mij is. Producent ook, al veranderen mijn gevoelens over die titel; daar komen we later op terug. Maar ik denk dat iets als consultant projectmanagement op dit moment het meest logisch is voor mij.

Emily Carbonell:

Duidelijk. Consultant projectmanagement. Patrice, hoe zit dat bij jou?

Patrice Embry:

Als ik iemand die mij niet kent zou moeten vertellen wat ik voor de kost doe, zou ik digitale projectmanager zeggen. Dat omvat projectmanager, wat mensen meestal wel ongeveer begrijpen, en door dat digitale gedeelte beseffen ze dat ik niet op een bouwplaats werk. Dus ik zou zeggen dat digitale projectmanager de titel is waarmee ik mezelf het vaakst zou aanduiden.

Emily Carbonell:

Ja. Ik zou hetzelfde zeggen, om vergelijkbare redenen. Ben, hoe zit dat bij jou?

Ben Aston:

Ja, ik ben onlangs meer richting product gegaan, maar ik denk … Net als Patrice noem ik mezelf meestal gewoon digitale projectmanager. Ik ben alles geweest van projectdirecteur tot senior projectmanager, maar mezelf gewoon digitale projectmanager noemen is iets wat mensen … Het is gemakkelijker uit te leggen, dus daar kom ik meestal op uit.

Emily Carbonell:

Ja. Patrice, om degenen onder ons zoals ikzelf wat houvast te geven — ik ben twee jaar geleden begonnen in projectmanagement bij een heel klein bedrijf zonder formele hiërarchie of groeisysteem voor projectmanagers — kun je ons de basis uitleggen? Hoe passen junior projectmanager, senior projectmanager en accountmanager doorgaans in elkaar qua hiërarchie, maar ook qua ontwikkeling van een individu?

Patrice Embry:

Zeker. Titels als junior of medewerker, zoals junior digitale projectmanager en projectmedewerker, verwijzen meestal naar mensen die op instapniveau binnenkomen of misschien maar één of twee jaar ervaring hebben. Een verkeersmanager staat meestal iets lager in de hiërarchie. Daarna ga je richting projectmanager en digitale projectmanager. Projectleider zit daar ongeveer op middenniveau. Vervolgens kom je bij senior projectmanager. Een projectdirecteur is een hoger niveau. Waar producent thuishoort, is een beetje onduidelijk. Daar praten we zo over, want het betekent voor verschillende mensen heel verschillende dingen. Zelfs een projectmanager kan iemand zijn met vier jaar ervaring, maar ook iemand met vijftien jaar ervaring. Het hangt er dus echt van af en er is niet enorm veel groei. Veel organisaties maken zelfs geen onderscheid tussen junior, senior en projectdirecteur. Het hangt er echt van af waar je werkt.

Accountmanager, programmamanager en de succesmanager waar we het over hadden, zie je niet zo vaak. En als je ze ziet, hebben ze niet altijd iets met projectmanagement te maken, behalve die accountmanager. Die titel wordt soms verkeerd gebruikt en hoort eigenlijk een account- en projectmanager in één persoon te zijn, of is een verkeerd benoemde projectmanager, of het kan een volwaardige accountmanager zijn. Dat hangt altijd af van de situatie. Ik kijk altijd heel zorgvuldig naar de functieomschrijving wanneer ik een rol als accountmanager zie.

Emily Carbonell:

Wat zou in jouw ervaring dan een voorbeeld zijn van de zuiverste vorm van een accountmanager?

Patrice Embry:

Bij een accountmanager zou je in de functieomschrijving geen punten zien als ‘beheert projecten’ of ‘beheert planningen’. Je zou meer punten zien over klantbeheer, relatiebeheer en het algemene beheer van de relatie, niet alleen van projecten.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bevestigend).

Patrice Embry:

Maar als je er ook wat projecttaken tussen ziet staan, kan het een hybride rol zijn. Als dat is wat je wilt doen, is dat prima. Het is gewoon goed om alles even door te nemen en zeker te weten waar je aan begint.

Emily Carbonell:

Ja. Dit is een vraag voor iedereen. Welke factoren maken volgens jullie het onderscheid tussen een junior en een senior projectmanager? Gaat het alleen om tijd, het aantal projecten of de onbekende factor?

Patrice Embry:

Persoonlijk denk ik dat het om tijd gaat.

Ben Aston:

Ja, en ik denk—

Abby Fretz:

Daar ben ik het ook mee eens.

Ben Aston:

Ja, tijd speelt een rol, maar je kunt natuurlijk lange tijd werken en in een juniorfunctie steeds hetzelfde soort projecten doen. Dan krijg je geen blootstelling aan complexere projecten, of misschien zelfs niet aan een breed scala aan projecten. Ik denk dus ook aan iemand met uiteenlopende ervaring. Naarmate je seniorer en doorgewinterder wordt, heb je bredere ervaring met het uitvoeren van verschillende soorten projecten. Als projectcoördinator of junior projectmanager begin je vaak met onderhoudswerk. Misschien werk je aan een deel van een klantaccount of doe je een heel klein campagneproject.

Naarmate je vordert, ga je doorgaans aan steeds ingewikkeldere projecten werken, omdat je de ervaring hebt om die te beheren. In mijn ervaring betekent dat dat je, wanneer je projectmanager en vervolgens senior projectmanager wordt, meestal werkt aan grotere projecten met meer risico, misschien belangrijkere klanten, meer middelen en grotere budgetten. Er kan dus meer misgaan. Als junior projectmanager of projectcoördinator leer je de vaardigheden om een project te beheren, controleren en leiden. Naarmate je seniorer wordt, word je de leider van het project. Je werkt doorgaans niet meer onder iemand die seniorer is, maar de verantwoordelijkheid ligt bij jou. Als een project ontspoort, kan iedereen heel duidelijk naar jou wijzen en zeggen: ‘Hé, deze persoon zou hier de projectmanager zijn.’

Ik denk dus dat het deels gaat om de tijd die je in het vak zit, maar ook om de ervaring.

Emily Carbonell:

Ja. Dus: uiteenlopende ervaring.

Abby Fretz:

En dat was een geweldige uitleg, Ben. Daarnaast denk ik aan het klantgerichte aspect. Alle projectmanagers, junior of senior, moeten natuurlijk aanleg hebben voor goede klantrelaties of de vaardigheden bezitten om klanten goed te beheren. Maar naast de complexiteit van het project — en Ben verwees hiernaar — heb ik gezien dat mensen naarmate ze seniorer worden op projecten worden gezet waar de klantrelatie ook wat complexer of zichtbaarder kan zijn. Je hebt dan vaardigheden ontwikkeld om moeilijke klanten te beheren, of niet eens moeilijke klanten, maar gewoon complexere klanten.

Emily Carbonell:

Denk je dat dit onderscheid tussen junior en senior sterk verschilt afhankelijk van de omvang van het bedrijf of bureau? Ik werk bijvoorbeeld in een team met ongeveer vier projectmanagers. Intern word ik absoluut niet als junior gezien, maar in het grotere geheel van projectmanagement en digitaal projectmanagement ben ik dat wel. Toch neem ik enkele van die ingewikkeldere klantrelaties en projecten op me. Komt dat vaak voor bij kleinere bedrijven en veel minder bij grotere organisaties?

Patrice Embry:

Ik kan over de kleinere bedrijven praten. Het is daar absoluut gebruikelijk dat iedereen in de rol van projectmanager wordt geplaatst, of iemand nu junior, senior of zeer senior is. Iedereen wordt in feite projectmanager genoemd en ‘senior’ wordt eraan toegevoegd als een soort beloning: ‘Je bent hier al een tijdje, we willen je iets geven; hier is een titel.’ Maar over het algemeen veranderen de mensen en klanten met wie je werkt niet zo veel. Het is bijna alsof je een mijlpaal in je loopbaan hebt bereikt. Daarom dacht ik dat tijd de belangrijkste indicator was. Het doet me ook denken aan andere plekken waar ik heb gewerkt, waar dat niet zo was. Abby en Ben hebben volgens mij voor grotere bedrijven gewerkt, waar het waarschijnlijk heel anders is.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bevestigend).

Ben Aston:

Ja, ik denk dat er in kleinere bureaus soms iets gebeurt waar ik zelf ook voordeel van heb gehad. Ze willen je graag behouden en daarom ontstaat er een neiging tot inflatie van functietitels. Je kunt dan een opvallend groot, ogenschijnlijk senior team krijgen, omdat het kleine bureau zich tegenover grotere spelers wil positioneren. Vanuit het perspectief van de klant willen ze het gezicht van het senior team tonen en dus een senior projectmanager presenteren. Een ander interessant punt is dat klanten waarschijnlijk in paniek raken als ze samenwerken met iemand met de titel ‘junior projectmanager’ of ‘projectmedewerker’. Ze denken dan: ‘Wacht even, waarom krijg ik een junior projectmanager? Het klinkt niet alsof die persoon al weet wat hij doet. Of een projectmedewerker. Ben ik wel in veilige handen?’

Bij bureaus waar ik heb gewerkt, was iemand intern misschien junior projectmanager, maar noemden we die persoon extern gewoon projectmanager, om hem een eerlijke kans bij de klant te geven. Je wilt niet dat klanten denken: ‘Kun je dit alsjeblieft met je manager bespreken?’

Ik bedacht net nog iets. In de IT hebben ze vaak ‘projectmanager één’, ‘projectmanager twee’ en ‘projectmanager drie’. Daar is de lineaire ontwikkeling duidelijker en daarna komt senior projectmanager. Je kunt echter heel lang projectmanager blijven, terwijl we in de bureauwereld vaker te maken hebben met inflatie van functietitels. Dat komt deels doordat we klanten tevreden willen houden en medewerkers, de projectmanagers, het gevoel willen geven: ‘Hé, ik maak vooruitgang, mijn functietitel verandert elke twee jaar, het gaat goed met me.’ Zo zijn we in een situatie beland waarin mensen steeds een nieuwe functietitel willen.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bevestigend). Ja, het lijkt alsof daar ook een imagoaspect aan zit. Ons bedrijf heeft besproken of we het woord ‘junior’ alleen intern in de titel moeten gebruiken, maar het woord ‘senior’ kunnen inzetten om te laten zien: ‘Hé, dit zijn projectmanagers met misschien een bredere ervaring.’ Je hoeft niet echt te weten wie junior is; die persoon leert samen met iemand anders. Heeft iemand zich ooit beperkt gevoeld in een project of bij iets wat hij probeerde te doen door een functietitel? Omdat iemand aannam dat je minder bekwaam was omdat je junior was, of misschien dacht dat je geen werk mocht aansturen omdat je, tussen aanhalingstekens, ‘alleen maar projectmanager’ was?

Abby Fretz:

Ik denk niet dat ik me daardoor ooit beperkt heb gevoeld, maar ik heb zeker situaties met klanten gezien waarin de klant een projectmanager op een bepaalde manier beoordeelde omdat die de titel ‘junior’ of ‘projectmanager’ had, en dat schadelijk was voor het project. In veel gevallen gebeurt aan het begin van een project het volgende: als een klant de rol van een projectmanager niet begrijpt — en dit raakt aan duidelijk uitleggen wat al die titels en functies betekenen — zeggen klanten: ‘Waarom staat dit onderdeel projectmanagement hier überhaupt op? Het voelt als overhead. Kunnen ontwerpers en ontwikkelaars hun eigen werk niet gewoon beheren?’ Dat is opnieuw een heel ander gesprek, maar het gaat om klantenvoorlichting. Volgens mij zijn er hier twee gesprekken. Eén: belemmert de titel junior of medewerker de klantrelatie echt? En twee: weten klanten eigenlijk wel wat een projectmanager doet?

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bevestigend). Heb je een—

Patrice Embry:

Ik wil daaraan toevoegen dat dit een groot probleem is in de farmaceutische wereld. Daar is het een enorm probleem. Naar mijn mening is het een behoorlijk wezenlijk probleem.

Emily Carbonell:

Kun je dat iets verder toelichten, Patrice? Bedoel je dat mensen niet akkoord gaan met een junior, of dat ze niet akkoord gaan met projectmanagement als regel op de begroting?

Patrice Embry:

Dat ze niet akkoord gaan met projectmanagement als regel op de begroting. Zoals Abby zei, dat is waarschijnlijk een heel ander gesprek dat ik graag zou voeren: projectmanagement als overheadpost, of ‘Waarom heb ik er één?’, of ‘Wat doen ze eigenlijk? Waarom kan mijn accountmanager dit niet allemaal doen? Ik hoef dit niet te weten en ik wil dit helemaal niet op mijn project hebben.’ Het hangt volgens mij echt af van het bureau, als het een bureau is, en van de manier waarop het dit al heeft gepositioneerd voordat de klant bij de begrotingsregels komt. Maar op sommige plekken heeft het mij echt tegengehouden. Ik mocht geen contact met klanten hebben omdat ik, zoals ik het met aanhalingstekens zeg, ‘alleen maar projectmanager’ was. Daar zouden we het dus inderdaad eens over moeten hebben.

Emily Carbonell:

Daar gaan we dan. Podcast nummer vier, Ben. Die staat al klaar. Abby, kun je iets vertellen over wat een producent is? Wat betekent dat en hoe is je mening daarover de afgelopen week veranderd?

Abby Fretz:

Zeker. Dit is een lastige. De term ‘producent’, in relatie tot digitaal projectmanagement, is steeds meer onderdeel geworden van het gesprek over functietitels. Ik heb hier een paar gedachten over. De term komt volgens mij voort uit de behoefte om aan een klant — meestal een klant, maar misschien ook intern aan een team — duidelijk te maken dat een digitale projectmanager niet alleen planningen en budgetten beheert en ervoor zorgt dat dingen worden gedaan. In sommige gevallen, afhankelijk van het bureau of softwarebedrijf waar we het over hebben, neemt een digitale projectmanager ook een rol op zich bij de projectstrategie. Misschien een deel van de rol van bedrijfsanalist, of simpelweg een dieper begrip van welke opleveringen het beste bij een project passen, welke vergaderingen we moeten hebben, welke workshops we met de klant moeten houden, dat soort dingen. Dus betrokken zijn bij het project op een grotere, strategischere en creatievere manier. Ik denk dat de term ‘producent’ uit dat bredere gesprek is voortgekomen.

Een producent zou, als je beide functies hebt, iets anders doen dan een projectmanager: dat strategische onderdeel. Dat suggereert misschien een beter begrip van projectmanagement, dus het kan een meer senior rol zijn. Het probleem met de term ‘producent’ is echter dat die nu een extra laag complexiteit aan de titel of rol toevoegt. Als een klant al niet begreep wat een projectmanager doet, begrijpen ze zeker niet wat ‘producent’ voor een project betekent. Daar komt mijn veranderende mening vandaan. Ik ben heen en weer gegaan over de waarde van de term ‘producent’. Ik vind hem erg prettig en noem mezelf in sommige gevallen een digitale producent. Maar in recent advieswerk heb ik gemerkt dat de term ‘producent’, zowel intern binnen een team als bij klanten, voor verwarring zorgt omdat hij niet duidelijk is gedefinieerd. De reden om van projectmanager naar producent te veranderen is niet kort en helder uitgelegd.

Emily Carbonell:

Zie je specifieke soorten functies of bedrijven die deze titel vaker gebruiken dan andere? Mijn gok is: kleinere bureaus.

Abby Fretz:

Daar heb ik hem het meest gezien. Het zou interessant zijn om dit echt te onderzoeken en te bekijken of ‘producent’ bij grotere bedrijven op verschillende manieren wordt gebruikt. Ik denk dat het vooral digitale bureaus zijn, eerlijk gezegd, en minder vaak productbedrijven. Maar zeker kleinere bureaus. Nogmaals, het gaat om intensiever contact. Het duidt misschien op een rol met meer contact met de klant. Kleinere bureaus willen dus echt rechtvaardigen dat die rol bestaat en dat iemand zowel deel kan uitmaken van het creatieve team als van het management.

Emily Carbonell:

Denk je dat de verwarring die je net uitlegde over de titel gaat, of over het idee van een teamspeler die iets maakt maar niet zelf ontwerpt of ontwikkelt, of iets concreets doet dat mensen goed begrijpen? Zit het volgens jou in de rol en het ‘wat’, of in de titel ‘producent’?

Abby Fretz:

Ik denk in beide. Als mensen beter begrepen wat de rol van een digitale projectmanager is, zou je de term ‘producent’ eerlijk gezegd niet eens nodig hebben. Als mensen wisten dat digitaal projectmanagement ook inhoudt dat je creatief bent in je aanpak van een product en een team begeleidt bij het nemen van creatieve strategische beslissingen, zou er geen behoefte zijn aan de term ‘producent’. Maar net als projectmanager wordt producent met allerlei sectoren geassocieerd. Patrice noemde de bouw; er zijn allerlei andere sectoren die de term producent gebruiken. Filmproducent bijvoorbeeld. Het helpt dus niet echt om iets over de sector te verduidelijken. Uiteindelijk gaat het erom klanten uit te leggen wat een digitale projectmanager doet en welke waarde die toevoegt.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bevestigend). Ja.

Patrice Embry:

Ik wil—

Ben Aston:

Ik denk—

Patrice Embry:

Ga je gang, Ben.

Ben Aston:

O, oké. Wat ik geweldig vind aan de term ‘producent’ … Ik was producent. Producent zijn was zelfs mijn eerste stap, mijn overgang van accountmanager naar projectmanager. De tussenstap voor mij was producent. Toen ik begon, dacht ik dat het eigenlijk een accountmanagementfunctie was. Ik was misleid. Maar ik besefte al snel dat ik projectmanager was geworden.

Wat ik mooi vind aan de functietitel producent, is dat die niet de negatieve associaties heeft die de titel projectmanager soms wel heeft. We raken steeds aan de discussie ‘waarom is projectmanagement belangrijk?’ met onze klanten wanneer zij vragen: ‘Waarom wordt 20 tot 30 procent van het budget aan account- en projectmanagement besteed?’ Het mooie van jezelf producent noemen in plaats van alleen projectmanager is dat het de associatie heeft dat je iets faciliteert. Je bent niet alleen degene die kosten, planning en de werkomschrijving bewaakt. Je bent niet alleen een politieagent of iemand die facturen opstelt, maar je leidt daadwerkelijk een team. Je maakt iets mogelijk. Je zorgt ervoor dat dingen gebeuren. Je laat de magie ontstaan. Dat vind ik fijn aan het woord ‘producent’: het voelt creatiever en meer alsof je dingen tot stand brengt dan de traditionele projectmanager.

IT-projectmanagement heeft hierdoor een slechte reputatie gekregen, maar daar werken ook mensen die aan het einde van elke week rapporten maken: ‘Dit is hoeveel geld we hebben uitgegeven.’ Dat is een heel andere rol dan wat wij volgens mij doen in digitaal projectmanagement. Wij schetsen een visie voor waar een project naartoe moet, gaan de dialoog aan met klanten en zorgen dat dingen gebeuren. We sturen het project, en juist dat sturen voel je volgens mij in het woord ‘producent’. Het helpt klanten, en misschien intern ook, om te begrijpen wat we doen.

Abby Fretz:

Dat was geweldig. Ik denk dat dit een veel beknoptere manier is om uit te leggen waarom de titel producent in sommige gevallen beter past. Ik kwam onlangs op Google een functieomschrijving tegen voor wat zij een ‘designprogrammamanager’ noemden. Nu staat er ‘UX-programmamanager’, maar eerder stond er ‘producent’. Ze hebben het iets veranderd. Wat ik erg goed vind aan de functieomschrijving is dat ze zeggen: ‘Deskundige projectmanagementvaardigheden combineren met een passie voor …’ Oorspronkelijk was dat ‘ontwerp’, maar nu zeggen ze ‘gebruikerservaring’. ‘Ontwerpproducenten werken functieoverschrijdend samen met managers, ontwerpers en engineeringteams.’ Dat vind ik mooi. Het impliceert veel directe betrokkenheid bij alle functieoverschrijdende aspecten van de rol, gecombineerd met deskundig projectmanagement.

Emily Carbonell:

Dat raakt aan eigenaarschap, toch? Niet alleen planningen opstellen en ervoor zorgen dat we binnen budget blijven, maar nadenken over het grotere geheel: wat leveren we op en hoe? Wat vinden jullie dat een projectmanager — laten we die titel voor de duidelijkheid even gebruiken — aan eigenaarschap moet hebben over een project om zo effectief en succesvol mogelijk te zijn? Patrice, we hebben je al een tijdje niet gehoord. Misschien kun jij beginnen.

Patrice Embry:

Ik denk dat een projectmanager veel eigenaarschap over een project moet hebben, maar dat vaak niet krijgt, en dat kan nadelig zijn. Afhankelijk van hoe het project verloopt, kan het ook enigszins helpen. Eigenaarschap over een project maakt de daadwerkelijke rol van de projectmanager duidelijker, zodat die kan bepalen wat er gebeurt. Projectmanagement is lastig omdat je verantwoordelijk bent voor iets, maar niet voor mensen. Je bent verantwoordelijk voor het werk dat iedereen doet, maar je hebt geen formele positie om iemand ter verantwoording te roepen, behalve voor de dingen die die persoon hoort te doen. Je kunt iemand niet uitschelden omdat hij zijn werk niet doet en je kunt hem niet berispen zoals een manager dat zou doen, want je bent niet zijn manager; je beheert alleen zijn werk. Meer eigenaarschap over het project stelt je in staat om mensen die niet aan jou rapporteren effectiever te beheren.

Zonder dat eigenaarschap word je vooral gezien als degene die papierwerk rondstuurt en iemand lastigvalt over het registreren van uren. Dat helpt je niet om goede beslissingen te nemen en die aan je team over te brengen. Ongeacht je rol hoort een deel van projectmanagement voor de meeste projectmanagers te bestaan uit het aangeven dat iets moet gebeuren, of je die beslissing nu zelf neemt of informatie verzamelt bij belanghebbenden of andere mensen op het project. Iemand moet kunnen zeggen: ‘Goed, we hebben alles gehoord en dit is de richting die we nemen.’ Als dat niet met een belanghebbende kan worden besloten of als er te veel tegenstrijdige informatie binnenkomt, moet die beslissing bij de projectmanager liggen.

Zonder veel eigenaarschap is dat heel moeilijk. Met eigenaarschap krijg je ook de verantwoordelijkheid voor de genomen beslissingen en voor de gevolgen daarvan. Dat kan lastig worden. Het eigenaarschap van een project moet echt bij de projectmanager liggen om effectief te kunnen zijn. Ik heb ook situaties meegemaakt waarin ik geen eigenaarschap had. Dat maakte mijn werk honderd keer moeilijker.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bevestigend). Als je aan een heel concreet moment in een project denkt, bijvoorbeeld zeggen: ‘We zijn klaar’, of bepalen dat iets goed genoeg is om te lanceren of aan een klant te tonen, zijn dat dan de soorten dingen die je bedoelt met eigenaarschap? Of is er afhankelijk van het soort werk dat je beheert sprake van gedeeld eigenaarschap?

Patrice Embry:

Ik denk dat het echt van het project afhangt. Ik vind het vervelend wanneer mensen zeggen: ‘Het hangt van het project af’, maar dat doet het echt. Als je goedkeuring van een klant nodig hebt omdat iets bijvoorbeeld met hun systemen moet worden geïntegreerd, kun je niet zelf zeggen dat het klaar is. Maar als je weet dat je alles hebt opgeleverd wat je moest opleveren, vooral bij een klant die vaak te veel vraagt en dingen probeert te krijgen die waarschijnlijk niet waren afgesproken, moet jij kunnen zeggen dat iets klaar is. Projecteigenaarschap is ook een echte rol binnen Agile. Dat maakt het ingewikkeld, want er bestaat zoiets als een projecteigenaar of producteigenaar, en dat is niet noodzakelijk hetzelfde. Het vertaalt zich niet altijd naar projectmanagement. Zoals met alles is het ingewikkeld.

Emily Carbonell:

Vertel ons iets over wat een projecteigenaar is en betekent in de wereld van Agile.

Patrice Embry:

Een projecteigenaar of producteigenaar in Agile is letterlijk de persoon die kan zeggen: ‘Van alle verschillende dingen in jullie achterstand zijn dit de belangrijke dingen, dit moet eerst gebeuren en dit doen we niet.’ Die rol staat los van de scrummaster, zodat de scrummaster volledig onpartijdig kan zijn over wat er wordt gedaan. Die kijkt niet naar alles wat moet gebeuren en prioriteert dat op basis van eigen voorkeur. De prioriteiten worden bepaald door wat de producteigenaar wil. Het zijn zeer aparte rollen binnen Agile, maar we hebben niet altijd de luxe dat twee verschillende mensen deze taken uitvoeren.

Emily Carbonell:

Heb je meer succes gezien wanneer dezelfde persoon een soort projectmanager/eigenaar is, of wanneer er twee afzonderlijke rollen binnen het team zijn?

Patrice Embry:

Als er snel een beslissing moet worden genomen en je geen tijd hebt — vooral wanneer je in een gedistribueerd team werkt zoals ik, met mensen in Azië en de tijdsverschillen enorm zijn — is het geweldig als jij degene bent die het project beheert en die beslissingen kan nemen. Als je aan een groter project moet werken en je je op alle bewegende onderdelen moet concentreren, kan het ook beantwoorden van vragen over wat er moet gebeuren te veel worden. Ik kan die vragen liever snel beantwoorden en een duidelijk standpunt hebben. Het geeft me ook meer bevestiging als projectmanager wanneer ik een standpunt mag innemen en dat betekenisvol is. Het verschil met een producteigenaar in Agile is behoorlijk groot, duidelijk en strikt.

Emily Carbonell:

Heeft iemand praktische adviezen voor een projectmanager die intern meer eigenaarschap wil krijgen? Er is een extern onderdeel, waarbij je klanten in je moet laten geloven, maar ook een intern onderdeel dat ingewikkeld kan zijn afhankelijk van waar je werkt. Misschien moet een ontwerpdirecteur dingen zien voordat ze naar buiten gaan. Misschien is de eigenaar ook de ontwerpdirecteur. Het kan een ingewikkeld gesprek zijn om iemand ervan te overtuigen dat jij het project kunt bezitten als diegene je misschien ziet als iemand die alleen planningen maakt. Hebben jullie dit eerder meegemaakt? Hebben jullie advies voor een projectmanager die meer eigenaarschap zoekt?

Ben Aston:

Ja, ik spring hier even in. Dit is zo’n goede vraag. Als junior projectmanager, of iemand aan het begin van zijn loopbaan, is dit echt moeilijk om onder de knie te krijgen. Het is de uitdaging die je hebt wanneer je samenwerkt met een creatieve directeur met sterke meningen die een project een bepaalde richting op wil sturen, meestal ten koste van het budget en de planning. Je hebt technische directeuren die dingen op een andere manier willen doen. Wij zitten daar tussenin.

Meer eigenaarschap over een project krijgen we door vanaf het begin een heel stevig plan te hebben. We moeten aan de senior mensen in de organisatie, meestal de afdelingshoofden met wie we een beetje strijden om het eigenaarschap van het project, laten zien dat we een duidelijk plan hebben en dat er een reden is voor de beslissingen die we nemen. We kunnen zeggen: ‘Ja, we zouden nog een paar dagen aan dit ontwerp kunnen besteden, maar weet je wat? We hebben geen budget meer om hieraan te werken. Laten we het nu aan de klant laten zien en afwachten wat die ervan vindt.’

De kennis en het overzicht van het volledige project geven je geloofwaardigheid in zulke gesprekken. Je kunt zeggen: ‘Dit is de richting die we nemen. Dit is waarom we die beslissing nemen. Ik hoop dat iedereen daarmee kan leven; laat het weten als dat niet zo is.’ Je moet ook goede relaties hebben met de afdelingshoofden met wie je werkt. Zij moeten je geloven en vertrouwen en je moet hen vertrouwen geven. Het gaat deels om het feit dat je alles goed hebt voorbereid en mensen je daardoor geloofwaardig vinden, en dat je jezelf toestemming hebt gegeven om leiding te nemen. Maar het is ook een relatiekwestie: het vertrouwen tussen jou en de afdelingshoofden dat je een solide plan hebt waarmee je het project succesvol kunt opleveren.

Emily Carbonell:

Ja, dat vind ik mooi. Een deel hiervan gaat inderdaad over broodkruimels leggen zodat iemand kan geloven dat je weet waar je het over hebt. Soms vraag ik advies over dingen waarvoor ik eigenlijk geen advies nodig heb en waarover ik al een goed idee heb, gewoon om te laten zien dat ik goede ideeën heb. Je moet onderweg laten zien wat je doet, zeker wanneer je begint, zodat mensen je bij de grote dingen vertrouwen. Ben, jouw loopbaan is meer richting productmanagement en strategie gegaan. Is productmanagement een zeldzame stap voor een projectmanager? Ben je een uitzondering, of kunnen anderen dat ook volgen?

Ben Aston:

Ik weet niet of het een uitzondering is. Ik wilde die overstap maken omdat ik meer directe betrokkenheid wilde, nog meer dan als projectmanager. Na vele jaren met klanten te hebben gewerkt en vaak het gevoel te hebben gehad dat zij de verkeerde beslissingen namen, wilde ik enkele juiste beslissingen nemen. Voor mij was het een kans om nauwer betrokken te raken bij de strategie en de vorming van het product op een gedetailleerder niveau. Er zijn veel verschillen tussen project- en productmanagement. Het belangrijkste verschil is natuurlijk dat productmanagement een project is dat nooit eindigt. Je blijft het voortdurend verbeteren; het is een doorlopend iteratieproces. Binnen productmanagement zijn er ook meer dingen om over na te denken, omdat je het werk doet dat onze klanten normaal gesproken doen. Je denkt ook aan marketing en aan de langetermijnroutekaart. Je bent dus de producteigenaar. Je denkt: ‘Ik heb hier een achterstand; hoe ga ik die prioriteren en hoe breng ik dit naar de markt?’

Het is dus een project dat nooit eindigt, maar het brengt ook aspecten van het werk van onze klanten binnen en laat ons onze klantpet opzetten. We denken na over de directe invloed op de gebruikerservaring, hoe we gebruikers aan boord krijgen en allerlei dingen die normaal op de achtergrond zouden staan. Plotseling komen die helemaal op de voorgrond. Voor mij is het interessanter, maar zeker ook uitdagend.

Patrice Embry:

Ondertussen zou ik zeggen: ‘O mijn god, dat wil ik echt niet doen. Laat mij het project maar uitvoeren.’ Het hangt dus echt van de persoon af.

Emily Carbonell:

Ik hoor alweer een nieuwe podcast over loopbaanadvies. Laten we afsluiten met één vraag en een verzoek om advies dat Ben in het Slack-team kreeg, het DPM Slack-team.

‘Waar gaat een DPM naartoe nadat die zes jaar digitaal projectmanagement op hoog niveau heeft gedaan, met projecten van twee jaar voor apps, websites enzovoort? Promotie tot accountdirecteur voelt goed, maar voelt minder intensief voor projectmanagement en meer gericht op financiën. Ik weet niet zeker of dit is wat ik wil, maar het is vast iets waarin ik mijn vaardigheden moet ontwikkelen. Ik neem aan dat het antwoord voor iedereen anders is, afhankelijk van wat je interessant vindt. Ik zou graag in de DPM-rol blijven of naar operations gaan. Uiteindelijk wil ik altijd aan de top eindigen: CEO enzovoort. Is accountmanagement een goede stap in de juiste richting of juist niet?’

Patrice Embry:

Ik ben projectmanager geweest en heb allerlei verschillende rollen gehad, wat precies is waar we het hier vanaf het begin over hadden. Ik heb allerlei titels gehad en ze betekenden verschillende dingen. Op een gegeven moment was ik ‘vicepresident relatiemanager’. Wie weet wat dat betekent? Als ik naar accountmanagement zou overstappen of moest uitzoeken wat ik wilde doen, zou dat niet mijn loopbaanpad zijn. Ik houd van projecten beheren. Ik zei dat ik dit al meer dan 18 jaar doe, maar inmiddels zijn het bijna 20 jaar, en ik vind het niet erg om gewoon projectmanager of digitale projectmanager te worden genoemd. Je mag er ‘senior’ voor zetten, dat is ook goed.

Het hangt er echt van af of je tevreden bent met het werk dat je doet en of dat soort titels voor jou belangrijk zijn. Voor mij zijn ze dat niet. Ik vind het leuk wat ik doe en geniet van mijn werk, dus zolang ik dat kan blijven doen, ben ik volkomen tevreden. Er zijn echter genoeg mensen die vooruit willen en dan moet je een bepaalde ontwikkeling laten zien. Accountmanagement wordt vaak gezien als een volgende stap voor een projectmanager. In dat geval doe je dus het juiste.

Abby Fretz:

Ik ben het met je eens, Patrice. Daarnaast zat er volgens mij een specifieke vraag in over operations versus accountmanagement. Dat zijn in veel gevallen twee heel verschillende rollen en het hangt echt af van de situatie. Projectmanagers moeten een grote verscheidenheid aan vaardigheden hebben, waaronder vaardigheden op het gebied van mensenmanagement. Rollen in operations gaan vaak over wat je het leukst vindt. Als je wilt doorgroeien naar iets anders, van klantbeheer en bedrijfsontwikkeling tot verkoop en meer van die kant van de rol houdt, is accountmanagement een goede manier om vooruit te komen. Als je meer houdt van de operationele kant of bedrijfsstrategie, is operations een goede route. Projectmanagers slaan in hun loopbaan allerlei richtingen in. Het zou vooral moeten afhangen van waar je het beste in bent en van welk onderdeel van je huidige werk als projectmanager je het meest geniet en goed uitvoert.

Ben Aston:

Ja, dat is goed. Wat mij is opgevallen — anders dan bij Patrice — is dat ik binnen bureaus ben gebleven waar de verschillen tussen rollen kleiner worden naarmate je seniorer wordt. Bovenaan is er meer overlap wanneer je een senior persoon bent die strategisch denkt en begrijpt hoe het bedrijf werkt. Vanuit het perspectief van een accountdirecteur draait het vooral om het begrijpen van het bedrijf en merk van de klant en het ontwikkelen van de relatie om meer werk binnen te halen. Je bent vooral gericht op het bedrijf van de klant. Als projectdirecteur heb je misschien de leiding over een programma van projecten voor een klant, of over meerdere projectmanagers die aan verschillende projecten werken.

Welke route je ook kiest — projectdirecteur of accountdirecteur — je richt je steeds meer op vragen als: ‘Hoe doen we het in het algemeen met de cijfers die we voor het bureau genereren? Halen we deze maand, dit kwartaal en dit jaar onze doelen? Hoe groeien we het bedrijf strategisch?’ Of je nu projectdirecteur of accountdirecteur bent, als je uiteindelijk CEO wilt worden, moet je beslissingen nemen waardoor je strategisch goed gepositioneerd bent om het bedrijf effectief te leiden. Je begrijpt welk klantwerk het meest winstgevend is, hoe je de interne teams moet samenstellen om dat te leveren en hoe je het bureau zo vormgeeft dat het beter werk wint dan andere bureaus en dat werk ook goed uitvoert.

Je wordt strategischer. Dat geldt of je nu projectdirecteur, accountdirecteur of directeur klantbeleving bent. Je krijgt een overzicht op hoog niveau: ‘Wat moeten we doen om als bureau vooruitgang te boeken en ons beste werk te leveren?’ Dat is uiteindelijk ook wat de CEO doet. Die brengt al die senior mensen bij elkaar en vraagt: ‘Hoe laten we dit werken? Hoe kunnen we beter worden?’ Welke route je ook kiest, ik zou me dus nooit zorgen maken dat je jezelf vastzet als accountdirecteur en daarmee de verkeerde route voor je loopbaan neemt. Ik heb gedurende mijn hele loopbaan gewisseld tussen accountmanagement en projectmanagement. Dat was geen probleem, ook al dacht ik soms: ‘Ik ben nu projectdirecteur, betekent dit het einde van mijn loopbaan in klantservices?’ Ik weet niet of jullie dat ook hebben meegemaakt.

Abby Fretz:

Ik denk echt dat je gelijk hebt, Ben. Heen en weer bewegen tussen die rollen is logisch, omdat er zoveel functies zijn met veel overlap. Het hangt er volgens mij op neer hoeveel waarde je aan een titel hecht. Voor sommige mensen is een titel belangrijk, maar hij heeft niet noodzakelijk een enorme invloed op de richting die je loopbaan kan nemen, zeker niet in onze sector. In sommige sectoren is een titel heel belangrijk en geeft die echt aan waar je in je loopbaan staat. In dit geval ben ik het met je eens, Ben: je kunt waarschijnlijk heen en weer bewegen en het aannemen van de ene rol betekent niet dat de vorige rol of de mogelijkheid om terug te keren verdwijnt.

Ben Aston:

Goed, dan ronden we hier af. Bedankt allemaal voor jullie deelname. Emily, Abby, Patrice, heel erg bedankt dat jullie deel uitmaakten van dit gesprek. Het is geweldig om verschillende perspectieven te begrijpen en van elkaar te leren. Als je aan het gesprek wilt bijdragen, kijk dan in het communitygedeelte van thedigitalprojectmanager.com en word lid van ons Slack-team. Daar vind je allerlei interessante gesprekken zoals dit. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren en bezoek thedigitalprojectmanager.com voor geweldige inhoud over projectmanagement.