Slik leverer jeg programmer som spenner over det digitale og det fysiske

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og er fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag snakker vi om en annen type hybridprosjekt – ikke nødvendigvis den typen der du arbeider med en blanding av eksterne og fysiske teammedlemmer, men prosjekter der det du skaper faktisk må spenne over den fysiske og den digitale verdenen – og hvordan du som prosjektleder kan håndtere utfordringene som kan følge med dette.

Med meg i dag for å dele sine personlige erfaringer med nettopp dette har vi programlederen for podkasten The Everyday PM og driftsdirektør i TrueSense Marketing, Ann Campea.

Ann, takk for at du er med oss i dag.

Ann Campea: Galen, jeg gleder meg veldig til å være her.

Galen Low: Til dere som lytter, og jeg vet at vi er mellom å ha videoepisoder sammen med lydepisoder, men jeg betrakter Anns fantastiske utstillingshylle med alle de kuleste lekene man kan forestille seg fra barndommen og senere. Du har tydelig bakgrunn innen enkelte fysiske produkter, definitivt digitale produkter og noen som spenner over begge deler. Derfor gleder jeg meg veldig til å gå inn i dette i dag.

Ann Campea: Det gjør jeg også. Jeg deler gjerne litt av bakgrunnen min, både bokstavelig og muntlig, med publikum.

Galen Low: La oss begynne med den profesjonelle bakgrunnen, for slik jeg forstår det, går bakgrunnen din på tvers av leker, detaljhandelsinnovasjon og teknologi. Kan du gi oss en rask gjennomgang av noen av organisasjonene du har arbeidet for, og noen av rollene du har hatt?

Ann Campea: Ja, det vil jeg gjerne. Jeg begynte reisen min som prosjektleder innen leke- og produktutvikling. Jeg jobbet for et selskap som heter Hasbro. For de som kjenner til leker, er vi selskapet som laget brettspill som Monopol. Vi arbeidet også med Transformers og G.I. Joe, og det finnes også en merkevare noen kanskje har hørt om, Star Wars, som vi arbeidet med.

Jeg tilbrakte mange år som prosjektleder i Hasbro. Det var der jeg lærte den forutsigbare, eller fossefallsbaserte, tilnærmingen til prosjektledelse, samt tidslinjer for lekeutvikling og produkter. Derfra utvidet jeg reisen min og gikk utenfor produktområdet for å begynne i Amazon. I Amazon var jeg programleder, hovedsakelig innen beredskap og klargjøring.

Vi lanserte Amazon Fresh-dagligvarebutikkene. Det var elementer knyttet til innkjøp av alle varene man måtte fylle en dagligvarebutikk med, og elementer av prosjektledelse innen bygging.

Det foregikk en hel rekke ulike ting. I rollen som programleder drev jeg derfor med mye prosjektledelse på tvers av ulike områder som måtte koordineres som en del av etableringen av en dagligvarebutikk. Deretter tok jeg med meg ferdighetene mine til Apple, hvor jeg fikk en fantastisk mulighet til å arbeide mer innen teknologi, utenfor forsknings- og utviklingssiden. Jeg fikk dessverre ikke se alt det virkelig kule folk tenkte på å lage. Jeg var på slutten av prosessen, på driftssiden, og arbeidet tett med forsyningskjedene for å finne ut hvordan vi skulle få produktene til nettbutikken sammenlignet med de fysiske butikkene.

Jeg fikk derfor arbeide med mange av elementene, ikke bare produktutvikling, men også med å følge produktet helt ut i markedet. Jeg lærte mye om teknologi, og det var i hovedsak der jeg fikk innblikk i den smidige siden av prosjektlivssyklusen, med flere sprinter og raskere gjennomføring av oppgaver. Når jeg samler alt dette i rollen som driftsdirektør i TrueSense, får jeg gjøre litt av begge deler.

I TrueSense arbeider vi med giverengasjement. Vi samarbeider med ideelle organisasjoner, for eksempel Frelsesarmeen, som er en av kundene våre. Hos noen av kundene våre forventes det ikke bare fysiske produkter, men også digitale produkter. Alt handler om å sørge for at vi kan gjennomføre oppdraget til den ideelle organisasjonen, som er å samhandle med giverne på en måte som gjør det enkelt for dem å støtte lokalsamfunnet.

Noen liker å gjøre dette på nettet. Andre liker å motta noe i posten og støtte på den måten. Det betyr at alle erfaringene mine samles i denne rollen, og jeg gleder meg veldig til å dele dette med deg i dag.

Galen Low: Jeg liker det. Er det ikke fint at du har arbeidet for et par små, fremadstormende selskaper som Hasbro, Apple og Amazon, samt Frelsesarmeen?

Ann Campea: Bare noen få. Nei, men jeg har vært veldig heldig. Jeg er sikker på at det finnes folk i publikum ditt som føler det samme. Hvis du virkelig liker prosjektledelse, tror jeg den beste måten å bli godt kjent med rollen på er å utvide bransjene der du får være prosjektleder. For meg handlet reisen om å bevise for meg selv at jeg kunne være en god prosjektleder, uansett hvilken bransje, hvilket produkt eller hvilket medium jeg arbeidet med.

Galen Low: Jeg liker det. Variasjon er i mange tilfeller en av fordelene ved å være prosjektleder.

Ann Campea: Absolutt.

Galen Low: Jeg vil komme tilbake til dette om litt, men du har nevnt noen eksempler. Amazon Fresh var altså dagligvarebutikken der du bare går inn, tar en vare og går ut. Det er ingen kasse?

Ann Campea: Du bruker handlevognene med skannere. Jeg er bare usikker på om de fortsatt finnes, fordi jeg så en artikkel for noen måneder siden som sa noe om «bare gå ut»-teknologien. Det var noe som ga dette et negativt omdømme, tror jeg.

Galen Low: Jeg så den samme artikkelen, tror jeg, men den futuristiske siden av meg sier at vi kommer til å gå dit i fremtiden.

Ann Campea: Du vet hva jeg mener. Hvis du har vært på større idrettsarrangementer, som Rogers Centre eller lignende, er mange av markedsplassene inne på stadionene nå basert på denne teknologien. Du går inn og skanner det digitale passet ditt, som inneholder betalingsinformasjonen din, og når du går ut med varene, blir alt belastet automatisk. Det er en smart teknologi.

Galen Low: Alle som har prøvd å kjøpe en baseballcaps etter en baseballkamp, forstår at dette er nødvendig teknologi.

Ann Campea: Ingen køer, du kan bare gjøre det selv. Det er noe veldig fint ved det, så jeg er enig. Det kommer til å bestå.

Galen Low: Jeg liker virkelig dette.

For et godt eksempel på et prosjekt som spenner over det digitale og det fysiske. Vil du si at programmer og prosjekter som dette, der du befinner deg et sted mellom eller på tvers av begge områdene, er vanlige i dag?

Og hvis det er tilfelle, hvilke andre eksempler kan noen av lytterne våre møte på underveis som prosjektledere?

Ann Campea: Jeg liker dette spørsmålet, for ja, det tror jeg. Da vi diskuterte hva temaet kunne være, sa jeg: «Galen, det er som deg og meg, men vi kommer sammen.» Jeg tror dette virkelig er forventningen til prosjektledelse: Du må kunne litt om alt. Det er også derfor man ser at PMI tidligere holdt ideene om den forutsigbare og den smidige tilnærmingen som svært separate kunnskapsområder.

Nå ser vi at dette i mye større grad bringes sammen, også i det PMI fremmer som en hybrid prosjektleder. Det er en person som forstår kjernegrunnlaget i det å være prosjektleder, uansett om man arbeider innen teknologi eller et annet område. Så for å svare på spørsmålet ditt: Ja, jeg tror dette er svært vanlig i dag.

Du kan søke på en rolle hos Amazon eller Apple, men du kan fort befinne deg i en langt mer forutsigbar livssyklus, avhengig av hvor i organisasjonen du havner. Det samme gjelder hvis du begynner et sted som Hasbro, der det er produktutvikling og lengre leveringstider fordi produksjon foregår.

Men du må fortsatt flette inn smidige elementer i prosessene dine.

Galen Low: Det er morsomt, for jeg bommet helt på dette i introduksjonen da jeg sa «hybrid», ikke som hybrid samarbeid mellom fysisk og fjernarbeid. Men du har rett: Den andre betydningen er et hybridprosjekt, altså hybride prosjektmetoder.

Det betyr at man bruker en kombinasjon av ulike metoder av ulike grunner. Å designe og produsere en leke, som er et fysisk produkt, krever naturligvis litt mer forutsigbarhet enn et programvareprodukt. Det gikk jeg helt glipp av i begynnelsen.

Ann Campea: Jeg trodde du spøkte med det, så jeg tenkte at det selvfølgelig var slik, men det gikk helt over hodet på meg. Når vi ser på dagens produktklima, ønsker alle rask markedsintroduksjon. Selv i denne visjonen for selskaper som vil raskt ut i markedet med en idé, er den forutsigbare livssyklusen i mange tilfeller utdatert.

Du må bryte ned elementene som tidligere ble overlevert mellom ulike prosess-steg, og ta den smidige eller digitale tankegangen: Kan vi gjennomføre dette i en sprint? Noe som tradisjonelt var som et maraton, der man måtte overlevere stafettpinnen, kan kanskje gjennomføres mer som en sprint, slik at man får produktet ut, men fortsatt kan videreutvikle det underveis. Det handler i stor grad om å ta til seg denne tankegangen.

Galen Low: Jeg liker det.

Det slår meg at noen av lytterne våre kanskje tenker at dette på et tidspunkt må være forskjellige prosjektledere. Det finnes en app til leken og en markedsføringskampanje som følger med. Det er minst tre ulike prosjektledere, om ikke flere. Men du sa tidligere at prosjektledelse handler om å forventes å kunne litt om alt. Er det blitt vanligere med en blandet prosjektlederrolle som har ansvar for et program med både fysiske og digitale elementer?

Er dette blitt mer utbredt? Og i så fall, hvorfor? Hva er fordelen?

Ann Campea: Jeg tror det alltid er en fordel å ha flere sider, uansett hva du gjør. Når det gjelder prosjektledelse og de ulike visjonene for hvordan vi arbeider for en lønnsom virksomhet, ser vi at rask markedsintroduksjon er et område de fleste organisasjoner ønsker å utnytte. Jo raskere du kommer på markedet, så lenge produktet lykkes, desto mer lønnsom blir du.

Hvordan henger dette sammen med det en prosjektleder gjør? Du må som et minimum vite hvordan du gjennomfører et prosjekt fra start til slutt.

Når kjerneelementene er på plass, kan du arbeide med produktutvikling av et brettspill samtidig som det finnes en digital app som hører til. Derfor må prosjektledelsen være til stede i grunnlaget for arbeidet ditt, slik at du kan lede denne typen prosjekter helt frem til levering.

Jeg vil likevel si, Galen, og jeg er spent på hvordan publikum reagerer, at jeg står på denne siden av saken. Jeg tror det finnes stemmer i fagmiljøet som vil si at disse rollene fortsatt tradisjonelt holdes adskilt. Man ansetter spesifikt en teknologiprosjektleder og en prosjektleder utenfor teknologi.

Slik ble rollene skilt da jeg søkte på dem. Men i mine erfaringer, selv om jeg ble ansatt som prosjektleder utenfor teknologi, begynte jeg å arbeide med teknologi også. Det er slik produktområdet fungerer: Du vil alltid levere utgivelser, markedsmateriell, TV-sendinger og reklamer som en del av helheten.

Hvis du eier en merkevare, kan alle disse elementene inngå i utviklingen. Det handler ikke bare om produktet, men om alt annet som skal til for å selge produktet.

Galen Low: Det er veldig interessant. Jeg deltok i en samtale et sted om prosjektledere som spesialiserer seg.

Det finnes en gruppe som sier at evnen til å levere et prosjekt fra start til slutt er selve ferdigheten. Enten det er en leke som skal stå på en hylle eller et programvareprodukt, bør prosjektlederens ferdighet være leveranse. Det burde egentlig ikke spille noen rolle hva du leverer.

På den andre siden har det vært mye snakk om spesialisering i markedet. Det finnes en teknologiprosjektlederrolle – må jeg kunne programmere? Hvis jeg kan programmere, blir jeg en bedre prosjektleder innen teknologi? Det du sa om merkevarer, fikk dette til å henge sammen for meg. Når det er viktig, blir en person med mange sider svært verdifull.

Jeg ser på baby Grogu i bakgrunnen og tenker på hele prosessen med karakterdesign, som skal føre til filmproduksjon, særlig i The Mandalorian. De bruker ny teknologi, slik at de kan gjøre endringer underveis og være svært smidige i filmingen. Jeg vil vedde på at det skjer endringer i karakterdesignet underveis, og at noen må være oppmerksomme på dette og kommunisere det mens de designer leken og lager stemmeforvrenger-appen for baby Grogu.

Jeg vet ikke, men i en merkevare som Star Wars, Marvel eller Barbie på Mattel-siden trenger forbrukeren denne sammenhengen. Det finnes en historie og et univers å støtte seg på. Du trenger nesten noen på den kreative siden, men også på leveransesiden, som kan fange opp og koordinere alt dette.

Det betyr at dette vil påvirke et annet program vi har, og at vi må ta hensyn til det. Effektiv kommunikasjon blir derfor viktig. Du er kanskje ikke den eneste som leder utviklingen av stemmeforvrenger-appen for baby Grogu – som kanskje finnes, kanskje ikke.

Ann Campea: Jeg synes du burde lage den nå.

Galen Low: Men noen som også har et leveranseperspektiv. Jeg tror det er dette som noen ganger undervurderes: Du leverer bare prosjekter. Ja, og.

Ann Campea: Ja, og alle disse andre tingene. Dette er kanskje et spesielt område i en bransje som er svært spesialisert. Du går inn som prosjektleder og eier en merkevare, og i merkevareplanen finnes alle disse ulike produktelementene, enten de er digitale eller fysiske. I alle disse elementene arbeider du med ulike typer prosjektlivssykluser. Det er virkeligheten.

Du skal ikke bare sørge for at alt gjennomføres fra start til slutt. På mange måter leder du også programmet for å sikre kontinuitet på tvers av alle elementene. Selv om du er den eneste som forstår når alt må leveres, slik at du har produkter i butikkhyllene når filmen kommer ut, stemmeappen er tilgjengelig for alle, og alt markedsføringsmateriell er levert, er dette den overordnede visjonen.

Hvis dette er det eneste du fokuserer på som prosjektleder, er det verdien du tilfører: å sørge for kontinuitet på tvers av alt, selv om det bare gjelder tidslinjer og leveringsdatoer. En slik koordinering er i seg selv en stor oppgave, og dette har jeg definitivt sett og erfart som prosjektleder.

Galen Low: Jeg liker ordet kontinuitet. Det oppsummerer alt. Jeg vet at noen forbinder programledelse med en samling sammenknyttede prosjekter.

Men når du beskriver det som at alt må lande i tide fordi det skal levere én stor pakke, ikke bare flere små ting, forstår man hvorfor det krever koordinering.

Ann Campea: Absolutt. Du trakk frem noe jeg også vil understreke: Du kan ha et lag med en person som har ansvar for kontinuiteten.

Samtidig kan du ha ulike prosjektledere som bidrar til å gjennomføre hele planen. Det kan være en stor koordinert innsats, avhengig av merkevarens størrelse eller mengden produkter som skal leveres innen en bestemt tidsramme. Fellesnevneren er at du har prosjektledere som bidrar til gjennomføringen fra start til slutt.

Galen Low: Jeg liker det.

Jeg lurer på om vi kan gå inn på det jeg bevisst har unngått. Du har tatt det opp, og jeg synes det er svært interessant. Jeg ser for meg at ferdighetene du trenger for å lykkes i en rolle som berører både fysisk produktutvikling og digitale komponenter, må være ganske annerledes.

Hvordan skiller denne blandede rollen seg fra en prosjektleder som bare arbeider med fysiske produkter eller bare med digitale produkter? Hvilke ferdigheter bør man utvikle for å lykkes i en slik blandet rolle?

Ann Campea: Jeg vet hvorfor du går rundt dette: Kanskje dette er den første kontroversielle samtalen du har hatt i The Digital Project Manager. Jeg vet ikke om du har hatt andre kontroversielle samtaler, men jeg har et bestemt syn på dette som kanskje skiller seg fra publikummet ditt. Det begynner egentlig med den emosjonelle intelligensen.

Uansett kommer du alltid til å arbeide med mennesker. Enten det gjelder et digitalt produkt, en leke eller noe annet, må du samarbeide med mennesker du kanskje ikke har formell myndighet over. Vi har hørt om dette som uformell eller matrisebasert myndighet.

Du har enten direkte rapporteringslinjer til menneskene du arbeider med, eller du har et nivå uten formell myndighet, men må likevel samarbeide med mennesker for å få arbeidet gjort.

Jeg sier dette på en lang måte for å komme frem til at dette er utgangspunktet, uansett hvilket produkt du leverer som prosjektleder. Jeg tror virkelig at emosjonell intelligens i stadig større grad har blitt vår superkraft som prosjektledere, men også grunnlaget for det vi gjør. Deretter kan du introdusere kjerneelementene fra det PMBOK lærer deg.

Hvis du har en PMP-sertifisering eller lignende, vet du at prosjektets faser vanligvis ikke endres. Organisasjonen kan ha tilpasset dem til egne behov, men du har fortsatt et grunnlag med et start- og sluttpunkt og alt som skjer imellom.

Jeg tror derfor at emosjonell intelligens kombinert med kunnskap om prosjektledelsens grunnleggende elementer gjør deg til en svært egnet prosjektleder, uansett hvilken type prosjekt eller produkt du skal levere.

Galen Low: Jeg liker det, for jeg tror du har helt rett. Jeg kan se for meg at det finnes mange ulike personligheter i noen av prosjektene du har nevnt.

I Amazon Fresh eller på Hasbro-siden arbeider du med kreative mennesker, folk innen film- og TV-produksjon og personer som er mer teknisk orienterte. Det er mange ulike mennesker du skal kommunisere med, forstå perspektivet til og være åpen nok til å sette deg inn i. Jeg liker at du tok opp dette.

Det andre du nevnte, var grunnlaget, og det likte jeg, fordi jeg kanskje leser mellom linjene. Du nevnte tidligere at noen av disse prosjektene må være forutsigbare på grunn av selve prosjektets natur.

Kanskje finnes det måter å jobbe iterativt på for å komme raskere til markedet. Noen av teknologiprosjektene du har arbeidet med, var sikkert svært tilpasningsdyktige og smidige. Jeg tenker at du liker å kombinere begge deler. Det er ikke bare et blandet fysisk og digitalt omfang.

Det kan også være en kombinasjon av fossefalls- og smidige tilnærminger, eller i det minste bruk av ulike metoder i et program for å få jobben gjort.

Ann Campea: Ja, nettopp. Jeg gleder meg til å høre hva publikum sier om dette, for jeg har erfart det selv.

Når man bryter ned en rolle, er det dette vi gjør. Vi er løsningsorienterte. Vi får jobben gjort. Hvis det betyr at du innarbeider en smidig del av prosessen i en forutsigbar livssyklus, må du gjøre det. Du må få arbeidet gjort.

På den andre siden mener jeg også at det har stor verdi å holde rollene adskilt. Hvis du for eksempel er ekspert på et bestemt teknologifelt og har arbeidet med det i mange år, vil du naturligvis skille deg ut når man ser etter en prosjektleder som behersker akkurat dette området.

Du har en gruppe prosjektledere, men når jeg ansetter og ser etter bestemte egenskaper, begynner jeg å snevre inn hva slags talent jeg ønsker. Har personen mye digital erfaring som passer til dette området?

Selv om personen kommer inn som digital prosjektleder, kan det fortsatt finnes deler av rollen som krever kunnskap om den forutsigbare tilnærmingen, og omvendt. Derfor er det verdifullt å kunne filtrere etter hvilken type prosjektleder man trenger, hvor lang tid det vil ta å bli kjent med produktet, og om man ønsker en spesifikk type prosjektleder til jobben.

Galen Low: Jeg liker tanken på at du kan være spesialist og samtidig løsningsorientert og ha generalistiske egenskaper. Vi er prosjektledere som finner ut av ting. Du trenger ikke nødvendigvis velge. Det handler om hvilke muligheter du åpner deg for.

Ann Campea: Absolutt.

Galen Low: Og hvilke muligheter du er attraktiv for, antar jeg, basert på hvordan du presenterer erfaringen din.

Ann Campea: Ja, absolutt.

Galen Low: Jeg må spørre for lytterne mine. Jeg nevnte et program som kombinerer fossefall og smidig arbeid. Har du noen knep for å få slike arbeidsstrømmer til å passe sammen når du har et svært forutsigbart produksjonsprosjekt med sterke avhengigheter?

Vi kan ikke starte produksjonen før dette er på plass, samtidig som den digitale eller teknologiske arbeidsstrømmen kjører sprinter. Har du noen knep for å synkronisere dette og sørge for at delene fungerer godt sammen?

Ann Campea: Dette høres kanskje litt belærende ut, men først og fremst må du alltid bruke den emosjonelle intelligensen din. Du vet hvordan du arbeider med mennesker og påvirker dem. Når du må gå raskere frem, vet du hvem du har med å gjøre og kan se om du kan påvirke prosessen.

Jeg kan gi et eksempel på en tidslinje på 18 måneder som jeg arbeidet med. Det var en forutsigbar tidslinje for et bestemt produkt som måtte leveres fordi det var et lisensiert produkt.

Vanligvis følger man en forutsigbar prosess frem til produksjon. Produksjonen foregår ofte utenlands, og det tar i seg selv uke etter uke å produsere nok produkter til butikkhyllene.

I dette tilfellet hadde salg- og markedsføringsteamet presentert et produkt, og det slo an. Folk elsket ideen og spurte om vi kunne få det ut til jul.

Jeg tror vi fikk beskjeden i mai eller juni om at produktet måtte stå i butikkhyllene innen desember. Vanligvis trenger vi mellom 12 og 18 måneder for å levere et produkt. Dette var derfor en svært kort tidsramme.

Jeg hadde arbeidet i selskapet lenge nok til å kjenne detaljene i en forutsigbar livssyklus. Jeg visste hvilke spaker jeg kunne trekke i for å få produktet ut på kortere tid. Men det innebar også at vi måtte bryte med den forutsigbare livssyklusen på enkelte områder og gjennomføre dem som sprinter.

Vi begynte faktisk med daglige oppstartsmøter rundt dette. En teknologiprosjektleder ville kanskje sagt at dette ikke er en sprint. For meg var det det, fordi designerne våre utformet og redesignet elementene kontinuerlig, helt til vi fikk den riktige versjonen.

Vi måtte få denne delen videre, lage alle CAD-tegningene og håndtere all ingeniørterminologien, slik at produksjonsstedet kunne bekrefte at produktet faktisk kunne produseres.

Mens vi fortsatt utformet den endelige modellen, bestemte jeg meg for at vi måtte endre tilnærmingen. Vi prøvde å gjøre dette i sprinter. For hver versjon gikk vi gjennom en sprint: Dette er versjon A, legg den frem for lisensgiveren. Liker de den? Hva liker de ikke? Gjør en ny versjon.

Vi lanserte ikke programvare på den måten, der hver sprint gir offentligheten en ny versjon, men vi gjorde det internt til vi kom frem til riktig resultat. Dette er et godt eksempel på hvordan vi gjorde det, selv fra et grafisk designperspektiv, ved å utforme produktet i gjentatte sykluser til vi var fornøyde.

Galen Low: For et godt eksempel på løsningsorientering, men også på at du har verktøy i verktøykassen og må velge riktig verktøy til jobben. Mange er «purister». Jeg vet ikke om de kaller seg selv det, men i min verden blir de ofte omtalt slik: «Nei, det kan du ikke gjøre.»

Det bryter med reglene. Men iterativt samarbeid med åpenhet og synlighet for å bevege seg raskt høres ut som en god idé hvis det er det prosjektet trenger. Jeg liker tanken på å blande dette inn, og at prosjektlederens dømmekraft – etter å ha arbeidet med nok prosjekter til å forstå hvordan verktøyet fungerer – gir frihet til å tilpasse det til prosjektet.

Ann Campea: Absolutt. Man kan hevde at vi fortsatt arbeidet innenfor en forutsigbar prosess, bare raskere. Men jeg er ikke enig. Vi måtte bryte noen av reglene som vanligvis gjelder for overleveringen i en forutsigbar livssyklus.

Vi måtte bryte enkelte deler av den forutsigbare livssyklusen, ta den smidige tilnærmingen og innarbeide det vi kunne, samtidig som vi beholdt kjerneelementene i en forutsigbar livssyklus. For meg var dette et tydelig eksempel på en hybrid tilnærming. Jeg forstår likevel at noen kan høre dette og tenke: «Dere gjorde fortsatt det forutsigbare arbeidet. Dere fant bare ut hvordan dere kunne gjøre det raskere.» Derfor kan dette fortsatt være et kontroversielt tema.

Galen Low: Det morsomme er at rammeverkene, slik jeg ser det, hjelper oss med å komme raskt på samme side, slik at vi kan samarbeide godt og raskt. Men hva annet trenger vi? Hvis du har emosjonell intelligens til å få alle på samme side, forstå og snakke de riktige språkene, slik at alle forstår hvordan vi arbeider sammen og kan støtte det, er det dette som får leveranseprosessen til å fungere.

Det er ikke nødvendigvis en lærebok som ble trykt og fungerer som en bibel for dette. Spørsmålet er om vi skal samarbeide godt, og om alle skal vite hva som skjer, hvorfor det skjer og når det skjer. Det er også den emosjonelle intelligensens superkraft.

Når vi skal runde av, har du noen svært interessante og imponerende erfaringer fra arbeidet med disse programmene. Hvis noen lytter og tenker at dette høres spennende ut, og at det er noe de ønsker å gjøre, hvordan kan de utvikle disse ferdighetene og få litt øvelse, slik at de føler seg forberedt på en rolle som spenner over et program med både digitale og fysiske prosjekter?

Ann Campea: Det er et godt spørsmål.

Min første anbefaling er å prøve innenfor området du allerede befinner deg i. Hvis du har en rolle som ikke heter prosjektleder, eller du ikke arbeider prosjektbasert, kan du be om å få gjøre noe. Lag ditt eget prosjekt. Finn noe du er svært opptatt av, og se om du kan gjøre det om til et lite prosjekt for din egen læring.

Det finnes selvsagt mye materiale og mange ressurser på nettet. PMI har publisert mye som kan hjelpe deg. Men jeg tror ikke du virkelig forstår dette før du får erfaring, enten ved å skape erfaring der du arbeider, hvis du er i jobb, eller som student.

Lag dine egne små prosjekter, enten som en del av den profesjonelle reisen eller privat. Det finnes sikkert en viktig milepæl i livet ditt som du kan lage et prosjekt rundt. Hvis du skal på en stor konsert neste år, kan du for eksempel prøve å prosjektlede hvordan du skal komme deg dit.

Tenk på hvordan du kan skape denne erfaringen selv. Det er først når du begynner å få repetisjoner at du virkelig forstår hva rollen innebærer.

Det er mange deler av rollen du ikke kjenner før du gjør den. Derfor foreslår jeg at du prøver noen prosjekter på egen hånd og arbeider med ulike typer mennesker. Hvis du liker å arbeide med mennesker, lære hvordan du påvirker og motiverer team, og liker tanken på å ta noe fra start til slutt og ha noe konkret eller abstrakt å vise til, er dette ting du bør vurdere hvis du ønsker å bli prosjektleder, enten innenfor det digitale området eller ikke.

Galen Low: Det liker jeg virkelig. Vi snakket også om dette i en av samtalene våre: villigheten til å gå ut og gjøre noen feil. Kanskje ikke alltid falle helt sammen, for det kan være smertefullt, men jeg liker ideen om å skape et prosjekt, spørre, snakke med folk, få ting til å skje, få innsikt og bygge erfaring.

Det bygger selvtilliten din og den emosjonelle intelligensen din, slik at du kan håndtere stadig mer komplekse nivåer.

Ann Campea: Absolutt. Enig.

Galen Low: Veldig bra. Tusen takk for at du tok deg tid til å være med meg i dag. Jeg tror faktisk dette var den høyeste tettheten av popkulturelle referanser i denne podkasten.

Ann Campea: Jeg holdt igjen for ikke å komme med enda flere, men ja, det var morsomt.

Galen Low: Neste gang fletter vi dem inn.

Ann Campea: Neste gang handler det bare om det, tror jeg.

Galen Low: Neste gang skal vi prosjektlede appen for stemmeforvandling av baby Grogu. Ja.

Da har dere det, folkens. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lese mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang: Takk for at du lyttet.