Slik identifiserer og støtter du dine beste tilfeldige prosjektledere

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag snakker vi om situasjonen til tilfeldige og utpekte prosjektledere som arbeider i en byråkontekst – dere vet hvem vi mener – de som plutselig blir kastet inn i ledelsen av et prosjekt med minimal opplæring, null erfaring og begrenset myndighet. Spørsmålet vi stiller oss i dag, er hvordan vi som prosjektledere, ledere og byråeiere kan identifisere de riktige personene til å ta på seg en prosjektlederrolle, og hvordan vi bedre kan legge til rette for at de lykkes, slik at både medarbeiderne våre og byråene våre får utbytte av det.

Med meg i studio i dag har jeg den anerkjente byråeksperten, forfatteren og grunnleggeren av byråkonsulentselskapet Sakas & Company, Karl Sakas.

Karl, tusen takk for at du ble med i dag.

Karl Sakas: Galen, hyggelig å være her. Jeg ser frem til å hjelpe folk.

Galen Low: Det liker jeg. Og helt ærlig liker jeg virkelig det du gjør. Jeg liker hvordan du hjelper byråer. Jeg liker at du også har gått inn i prosjektledelsesdelen. Og uten å bli for stor fan, men du er en person jeg har ønsket å ha med i denne podkasten lenge. Jeg vet at du har vært med tidligere sammen med Ben, men mens jeg har hatt ansvaret, har du og jeg ikke hatt en samtale som vi har tatt opp.

Så jeg gleder meg veldig til å gå i dybden.

Karl Sakas: Hyggelig å være her.

Galen Low: Flott.

Jeg tenkte at jeg kunne begynne med ett stort spørsmål for å komme i gang. Spørsmålet er: Hva er den største fordelen ved at et byrå utnevner, utpeker eller kanskje permanent forfremmer en medarbeider som ikke er prosjektleder, til en prosjektlederrolle i stedet for å ansette en erfaren prosjektleder? Og på den andre siden: Hva er den største risikoen?

Karl Sakas: La oss begynne med å definere begrepet. Jeg fant på ideen om en utpekt prosjektleder. Jeg har selv vært heltidsprosjektleder tidligere. En utpekt prosjektleder er en deltidsprosjektleder som gjør dette, enten de ønsker det eller ikke, i tillegg til sine øvrige ansvarsområder.

Det kan være en designer som er ganske organisert, og som nå leder designprosjekter, en utvikler, en skribent eller andre. Grunnen til at jeg kaller det «utpekt», er at du kan se for deg en gammel westernfilm der ordføreren plukker opp stjernen, fester den på noen og sier: «Du har ansvaret nå.»

De har blitt utpekt, enten de vil det eller ikke. Nå må de finne ut hva de skal gjøre. Gå ut og ta skurken, eller gå ut og få prosjektet i mål eller levert til kunden. Det er der «utpekt» kommer fra. Ideen om en motvillig prosjektleder er litt annerledes. Selv om du kan ha noen av de samme utfordringene, er en motvillig prosjektleder – eller en motvillig person i enhver rolle – noen som kan gjøre jobben, men som ikke ønsker å gjøre den.

De kan gjøre den. Det er bare ikke det de ønsker. Ved ansettelser bør du ideelt sett unngå å ansette motvillige medarbeidere. Jeg har noen artikler om dette på nettstedet til Sakas & Company. Når det gjelder utpekte medarbeidere, er antakelsen kanskje at de ikke alltid er begeistret, men at de i det minste er villige til å prøve. I en ideell verden ville du undersøkt fordeler og ulemper ved utpekte eller motvillige medarbeidere.

Ideelt sett bør du aldri ansette en motvillig medarbeider til en jobb de kan gjøre, men ikke ønsker å gjøre. Det pleier ikke å fungere særlig godt. Noen ganger har klienter ansatt noen som viser seg å være en motvillig ditten eller datten, og da må vi finne ut hva vi skal gjøre. På den utpekte siden ville du ideelt sett hatt heltidsprosjektledere – personer som er entusiastiske for prosjektledelse og forpliktet til en karriere innen prosjektledelse.

De er medlemmer av fellesskap som Digital Project Manager. De ser dette som jobben sin. I en ideell verden ville du ansatt heltidsprosjektledere, men utpekte prosjektledere kan være aktuelle når byrået ikke har budsjett til å ansette en dedikert prosjektleder. Prosjektledere er absolutt lønnsomme når du fakturerer tiden deres, men å ansette den første prosjektlederen kan være et stort steg.

Utpekte prosjektledere er derfor noen ganger en midlertidig løsning. Eller det kan være et tilfelle der kundene ikke har tilstrekkelig budsjett til å betale for fullskala prosjektledelse, men noen fortsatt må koordinere arbeidet. Da utpeker du noen for å få jobben gjort.

Galen Low: Jeg liker den innrammingen av motvillige medarbeidere, for jeg har sett det skje mange ganger. Eksempelet du nevnte, har jeg sett i praksis: En designer eller en UX-forsker blir utpekt og får merket, ikke sant?

Du får oppgaven: «Led dette prosjektet.» Og det er liksom det. Jeg har sett noen som er veldig begeistret for det. De er interessert i prosjektledelse. De er interessert i å bidra mer i rollen sin. Og det har fungert veldig godt for det aktuelle byrået eller konsulentselskapet.

På den andre siden har du dem som sier: «Å nei, jeg vil ikke måtte være både prosjektleder og designer.» Selv om kostnadsfordelen er der for byrået, kan avkastningen faktisk bli svekket gjennom manglende entusiasme og interesse for å gjøre jobben.

Karl Sakas: Manglende entusiasme. Du vil også se et produktivitetstap på grunn av bytte­kostnader. Når folk går fra prosjektledermodus til å være fagekspert, går ting tapt underveis.

Galen Low: Ja, absolutt. Og bare opplæringsdelen også – scenarioet du beskrev, er nøyaktig slik jeg har sett og opplevd det: «Her er merket. Sett i gang, ta en beslutning.»

Karl Sakas: Jepp, jepp. Selvfølgelig må du sørge for at du ikke ansetter motvillige prosjektledere i utgangspunktet. En venn var for eksempel i et byrå som ansatte noen som hadde vært designer og sa at hun ønsket å gå over til prosjektledelse, men kandidaten forklarte egentlig ikke hvorfor. De presiserte at dette ikke var en designerrolle, men en prosjektlederrolle.

Hun sa angivelig at hun forsto det. Men allerede den første dagen blandet hun seg inn i designernes arbeid, og de måtte også si henne opp. Deretter saksøkte hun visstnok selskapet, som måtte betale et forlik. Dette kunne de ha unngått fra starten. Prosjektledelse er en krevende jobb. Jeg ville spurt om personen har vært prosjektleder før, og hvorfor de ønsker å bli prosjektleder.

Vet de hva de går til? Det passer godt for de riktige personene, men det passer ikke for alle. Jeg tror kandidatens historie ville ha falt sammen hvis byrået – som ikke var en klient av meg – hadde undersøkt hvorfor.

De ville ha innsett at hun bare søkte på alle jobber hun kunne finne, og at de ansatte henne. Men det var en feil hele veien.

Galen Low: Nei, jeg har sett det skje, der det bare virker som om det kommer ovenfra. «Greit, jeg gjør dette. Hva er neste steg? Kanskje jeg kan lede personene som gjør dette når de jobber med prosjekter.» «Greit, det høres bra ut.» Og så setter man i gang.

Karl Sakas: Ja. Ja.

Galen Low: Jeg liker virkelig det å undersøke hvorfor når noen søker på en rolle de egentlig ikke har erfaring med.

Jeg må benytte anledningen til å zoome litt ut. Det er et par ulike spor jeg ønsker å følge, men grunnen til at dette temaet var så viktig for meg, er at så mange av lytterne mine identifiserer seg som tilfeldige prosjektledere. De var bare på rett sted til rett tid.

Karl Sakas: Vi har utpekte prosjektledere, valgte prosjektledere og så de tilfeldige.

Galen Low: De tilfeldige, ikke sant? Og det kan være en blanding av begge deler. Noen av disse personene fikk merket, og hvis du lytter til podkasten, beholdt de det. Det var faktisk slik jeg selv begynte med prosjektledelse.

Jeg var bare der og tilgjengelig, og jeg tok merket da de kastet det til meg. Og som jeg nevnte innledningsvis, ser jeg at dette skjer ofte i byråer og andre organisasjoner av grunnene du nevnte. Noen ganger er det ikke riktig tidspunkt å ansette en heltidsprosjektleder.

Noen ganger ønsker du å gi muligheter til personer som har vist lovende takter eller interesse. Men det er fortsatt litt av en mystisk kunst, tror jeg, og det kan sende folk i feil retning, skape stress og gi feilaktige forventninger for den som utpekes eller blir tilfeldig prosjektleder, i tillegg til å skape forretningsmessig risiko for byrået.

Det var dette som fikk meg til å tenke: Hvordan kan man ta gode beslutninger rundt utnevning – eller det du kaller utpeking – av prosjektledere i en byråkontekst, slik at alle vinner? Jeg tenkte også at jeg kunne vende tilbake til delen om motvillighet, fordi du hadde skrevet en artikkel om et rammeverk for å få ting gjort, og jeg tror den passer like godt for prosjektledere.

Det var trekanten mellom ønske, kompetanse og kapasitet. Kan du gå gjennom den med oss?

Karl Sakas: Ja. Se for deg et Venn-diagram med tre sirkler som overlapper: ønske, kompetanse og kapasitet. Dette kom opp fordi klienter sa: «Jeg har en medarbeider som ikke får gjort jobben sin.»

Eller, siden mye av arbeidet mitt er med byråeiere, sa de: «Jeg sliter med å få ting gjort.» Jeg hører ofte ting som: «Jeg vil delegere til teamet mitt, men jeg stoler ikke på at de får jobben gjort.» Som rådgiver, trener og konsulent begynte jeg å lure på om du ikke delegerer fordi teamet faktisk mangler det de trenger.

Eller er det mer sjefens problem, og de kunne gjøre det, men du stoler ikke på dem, selv om du kunne og kanskje burde gjøre det? Jeg identifiserte dette Venn-diagrammet: ønske, kompetanse og kapasitet. Tanken er at du trenger alle tre for å få noe gjort. Og motsatt: Hvis noe ikke blir gjort, mangler du sannsynligvis minst én av dem – kanskje to, eller alle tre.

La oss se på hva de betyr og hvordan dette fungerer. Ønske handler om hvorvidt du vil gjøre jobben. Hvis noen ikke ønsker å gjøre jobben, kommer det sannsynligvis ikke til å gå bra. Det er ønske. Kompetanse handler om hvorvidt de vet hvordan jobben skal gjøres. Det kan være jobben de gjør nå, eller, hvis du vurderer å forfremme noen, kompetanse i den nye rollen.

Vi snakket for eksempel om forskjellen mellom å være individuell bidragsyter og å lede mennesker eller prosjekter. Bare fordi du er flink til å gjøre arbeidet som individuell bidragsyter, betyr ikke det at du er flink til å lede andre som gjør det.

Kompetanse utvikler seg over tid, men uten kompetanse kan du ikke gjøre jobben. Ønske, kompetanse og kapasitet betyr også: Har du tid til å gjøre arbeidet? Noen kan ha ønsket. De vil gjøre det. De kan ha kompetanse. De vet hvordan. Men de har ikke tid. De mangler kapasitet. Dette skjer ofte med personer i lederroller. Du vil gjøre det, du vet hvordan, men du drukner i møter.

Du slukker branner. Det er bare ikke tid i løpet av dagen. Du har ikke gått fra brannslukker til brannsjef, slik jeg ville sagt det. Du slukker brannene i stedet for å forhindre fremtidige branner. Hvis noe ikke blir gjort, ser jeg på en eier som sier: «Jeg vil ikke delegere til teamet mitt. De kommer ikke til å få det gjort.» Da sier jeg: «Ta en titt. Har de ønske? Har de kompetanse? Har de kapasitet?» Hvis de mangler noe av dette, er det et problem, men du kan håndtere det og gjøre ting bedre.

Galen Low: Det jeg liker ved denne måten å se det på, er at da jeg først så trekanten, så jeg på Venn-diagrammet og tenkte: «Greit, dette gjelder individet.»

Men da jeg så nærmere på det, tenkte jeg at det ikke nødvendigvis er slik. Det du pekte på i begynnelsen, var motvillighet, som i min forståelse er det motsatte av ønske. Hvis du har identifisert at noen ønsker å utforske prosjektledelse – at de ser en rolle – er det et godt utgangspunkt.

Men som du sa, kan personen mangle én, to eller kanskje alle tre av disse tingene. Hvis de har ønsket, blir kompetansedelen litt todelt: Har du identifisert at de har ferdighetene? Jeg mener, vet du som eier eller leder hvilke ferdigheter som gjør dem til en god prosjektleder?

For jeg ser ofte at dette blir forenklet: «Du er flink til å kommunisere og organisert. Nå er du prosjektleder.» Det er ikke et dårlig sted å begynne, men det er ikke hele bildet. Og kapasiteten mener jeg ligger på lederens eller byråeierens ansvar. Byrålederen må skape rom, ikke bare si: «Vi legger nye oppgaver til jobben din, men du må fortsatt drive de fem, femten eller tjue prosjektene der du også er designer. Lykke til. Ha det.» Jeg tror det er en stor del av dette.

Karl Sakas: Det er urettferdig. Og det handler også om å stille andre ressurser til rådighet. Jeg snakket for eksempel med en byråeier som klaget over at lederen for kunde­tjenester ga kundene løfter uten å sjekke dem mot byråets samlede kalender.

Jeg sa: «Greit, hvem har ansvaret for byråets samlede kalender?» Eieren innrømmet: «Egentlig finnes det ingen slik kalender.» Greit, problem nummer én. Teamet burde riktignok ha koordinert seg mot den overordnede kalenderen, men det er eierens ansvar å sørge for at dette skjer.

Galen Low: Jeg setter pris på den delen om ansvar.

Og jeg antar at den ene delen jeg hoppet over, er at kompetanse også kan være byråets ansvar i denne sammenhengen. Jeg tenkte gjennom det du sa: Det kan hende noen mangler enkelte ting, og at det gjør dem til et dårlig valg, men det kan også bety at de trenger støtte.

Hvis noen har ønske og kapasitet, men ikke egentlig kompetanse, hva anbefaler du klientene dine for å fylle den delen av Venn-diagrammet?

Karl Sakas: Til syvende og sist trenger de tre ting for å bygge kompetanse. De trenger opplæring i hvordan de skal gjøre det, vite hvor ulike ressurser finnes, og vite hvordan et ferdig resultat ser ut.

En klient nevnte for eksempel at teamet hans brukte fire timer på ting han brukte tjue minutter på. Det er en stor forskjell. Du tenker: «Hva er galt med teamet?» Jeg undersøkte det. For det første var dette junior­medarbeidere som aldri hadde gjort arbeidet før. Han hadde aldri fortalt dem at det bare skulle ta tjue minutter.

De antok at fire timer var normalt. Han hadde heller ikke lært dem hvordan de kunne få det gjort raskere. Opplæring er derfor viktig – å vise folk hvordan. Det kan være egen opplæring eller opplæring fra andre organisasjoner, som Digital Project Manager. Jeg har også et opplæringsprogram for byråer, PM 101 for utpekte prosjektledere. Du trenger ikke gjøre all opplæringen selv, men du må erkjenne behovet for opplæring.

Det andre er veiledning. Opplæring dekker uunngåelig ikke alt, så du må veilede folk gjennom hva de skal gjøre. Jeg liker den sokratiske metoden: «Hva tror du at du bør gjøre?» Jeg ville ikke løst problemet for dem. Til slutt må du gi et svar, men du kan begynne med en gradvis tilnærming. Først gjør du dem oppmerksomme, deretter ber de om råd, og til slutt er du aktivt involvert.

Det tredje er erfaring fra selve jobben: å gjøre jobben og lære underveis, i stedet for å arbeide i et vakuum. Min spøk som prosjektleder var at enhver prosjektleder for webprosjekter kom til å ha lansert et nettsted uten å installere sporingskoden for Google Analytics.

Når du ansatte en erfaren webprosjektleder, var noe av det du betalte for at de hadde gjort den feilen for noen andre, og aldri kom til å gjøre den igjen.

Derfor forventer en prosjektleder høyere lønn enn en prosjektkoordinator, seniorprosjektleder eller prosjektlederdirektør. Du betaler blant annet for at de har lært gjennom erfaring fra andre selskaper.

Galen Low: Ja, jeg liker virkelig det. Og kan jeg bare si at jeg synes det er flott at du har et kurs for utpekte prosjektledere? Dette er et behov som ofte blir oversett.

For det skjer hele tiden. «Her er merket. Sett i gang. Du har ønsket. Jeg gir deg kapasitet. Dette går fint, ikke sant?» De trenger ikke en grad i prosjektledelse på dette stadiet i karrieren. De trenger heller ikke PMP-sertifisering. De ville kanskje ikke engang hatt nytte av et CAPM-kurs.

Det er mer praktisk: «Her er det du trenger å vite.»

Karl Sakas: Det er det grunnleggende. En venn fortalte for eksempel at kjæresten hadde studert atomingeniørfag i marinen. Den første opplæringen var omtrent: «Dette er det grunnleggende innen atomingeniørfaget.» Dette var i en menigrolle, og planen var at han senere skulle ta en bachelorgrad i atomingeniørfag, som ville fylle inn mye av teorien han ikke hadde lært gjennom den mer praktiske opplæringen.

Kurset for utpekte prosjektledere handler, takket være din overtalelsesevne, om det praktiske ved å være en utpekt prosjektleder. Hvis du ønsker teorien, kan du finne mye mer andre steder. Dette handler mer om at du må gjøre prosjektlederjobben.

Du trenger ikke kjenne historien bak hvordan Gantt-diagrammet ble utviklet. Du trenger å slukke brannen akkurat nå.

Galen Low: Ja, nettopp. Det er den praktiske opplæringen som kommer først. Teorien følger etter for å fylle hullene. Jeg opplever ofte at det motsatte skjer i opplæringsverdenen: «Her er all teorien. Gå og gjør jobben.» Og de svarer: «Å.»

Karl Sakas: Riktig. Farlig.

Galen Low: Jeg kommer tilbake til det. Vi har et tilbud på programmet, som jeg varmt anbefaler fordi jeg synes det er så nyttig. Det finnes ikke noe helt tilsvarende.

Før det ville jeg gå over til en annen idé du har, fordi jeg tenkte på denne trekanten med ønske, kompetanse og kapasitet. Jeg leste også gjennom noe av arbeidet ditt, der du nevnte «nytt tau» kontra «våt hyssing» som en måte å beskrive medarbeideres tankesett på. Det traff meg, uavhengig av trekanten, i forbindelse med at man utpeker noen til å gjøre en oppgave. Kan du gå gjennom den ideen med oss?

Karl Sakas: Ja. Dette er et konsept jeg fikk gjennom vennen min, Stan Phelps. Tanken er at det finnes et kontinuum for kvaliteten på en medarbeider eller et teammedlem. På toppen, den ideelle enden, har vi nytt tau. Se for deg at du arbeider med tau. I speideren bygde jeg strukturer av stokker og tau.

Nytt tau er sterkt. I dette tilfellet vil medarbeidere som er «nytt tau», drive byrået fremover. De gjør livet ditt enklere. De er medarbeidere som gir ti ganger resultatet, kanskje til og med hundre ganger resultatet. I den andre enden av skalaen har vi våt hyssing. Våt hyssing er ikke særlig sterk. Den rakner allerede. Hvis du har en medarbeider som skaper drama og alltid setter ting i bevegelse, er de definitivt våt hyssing.

Ikke alle medarbeidere som er våt hyssing, skaper drama, men hvis de skaper drama, er de våt hyssing. De har en tendens til å være svært uproduktive, særlig sammenlignet med all oppfølgingen du trenger, enten du er prosjektleder eller personalleder.

Jeg jobbet for eksempel med en klient som hadde ansatt noen som hadde mast seg til å bli ansatt. De var i en liten by. Dette var før fjernarbeid ble vanlig, og de trengte en medarbeider. Til slutt overtalte han dem til å gi ham en sjanse, og de trodde dumt nok på ham. Han var så uproduktiv at de faktisk satte skrivebordet hans utenfor kontoret til byråpresidenten, slik at presidenten kunne se ut døren og sjekke om han arbeidet.

Som regel var svaret nei, eller i det minste at han ikke gjorde en særlig god jobb. De avsluttet til slutt arbeidsforholdet før de ansatte meg som konsulent, men jeg ville absolutt ha anbefalt å si ham opp hvis jeg hadde vært involvert.

Galen Low: Grunnen til at dette festet seg hos meg, er at jeg ser slike situasjoner. Jeg er glad for at du nevnte eksempelet med noen som maser seg til en rolle.

Jeg ser det samme skje internt. Eksempelet du nevnte tidligere: En designer blir noen ganger utpekt. «Hør her, jeg trenger at du også leder dette prosjektet.» Hvis de har ønsket, kompetanse og kapasitet, kan det være en god løsning.

Men jeg har også sett det andre vi var inne på: «Jeg vil bli prosjektleder. Jeg har ønsket og ferdigheter. Jeg har kapasitet, eller du kan skape kapasitet for meg.» Men personen kan fortsatt være våt hyssing. De kommer til å skape drama. De kan ha mast seg til å bli utpekt som prosjektleder.

Det kan være en feilslutning å tro at denne personen plutselig blir nytt tau og slutter å skape drama.

Karl Sakas: Vanligvis skjer ikke det. Det er verdt å huske at det finnes nytt tau og våt hyssing, men også noe i midten. De er verken nytt tau eller våt hyssing. Hvis noen befinner seg i midten i sin nåværende jobb, og du innser at de kommer til å bli våt hyssing i den fremtidige jobben de ønsker seg, bør du ikke flytte dem over i den nye jobben. Det kommer ikke til å gå problemfritt.

Når jeg tar inn nye klienter til mitt innledende prosjekt for byråvekst, som varer i fire til seks uker, inkluderer det også en kartlegging av teamet. De lister opp alle i teamet og legger til notater, blant annet om de er nytt tau, våt hyssing eller i midten.

Etter å ha arbeidet med hundrevis av byråer ser jeg noen mønstre. Det er vanskelig å utvikle byrået med medarbeidere som er våt hyssing, og du kommer neppe til å nå vekstmålene dine.

Hvis du har slitt, kan du lage en liste over alle i teamet. Du kan lese artikkelen min om nytt tau kontra våt hyssing. Hvis du oppdager mye våt hyssing eller mange i midten, særlig i lederroller, skader det sannsynligvis veksten din.

Galen Low: Det er interessant.

Det som fikk meg til å tenke, var delen om dem i midten og den utpekte prosjektlederen. Hvis du er leder, byråeier eller driver et byrå: Hva bør du se etter hvis noen ikke helt finner seg til rette i rollen som utpekt prosjektleder? Når sier du at det er nok?

Hvilke signaler bør du se etter for å kunne si: «Selv om denne personen ønsket det, er de i stand til det, og vi skaper kapasitet for dem, er de ikke våt hyssing, men et sted i midten, og dette fungerer bare ikke»? Hvilke tegn kan vise at tiden er inne for å ta merket tilbake?

Karl Sakas: Noe av det handler om å se på moralen deres. Ideelt sett gjennomfører du en form for pulsmåling av engasjement, for eksempel med 15Five eller noe annet, og følger med på moralen. Hvis du merker et fall i moralen etter overgangen til den nye rollen som utpekt prosjektleder, bør du undersøke det.

Det vil alltid være en innledende utfordring når du begynner i en ny rolle. Du prøver å tilpasse deg. Men ideelt sett vil moralen vende tilbake til det tidligere nivået når personen blir kjent med jobben, får støtte og så videre.

Hvis du derimot merker at det ikke blir bedre, og du er den direkte lederen deres, bør du ideelt sett ha ukentlige én-til-én-samtaler. Du kan også ha samtaler hver tredje uke, eller månedlige samtaler på et nivå over nærmeste leder hvis det finnes en mellomleder.

Følg med på hvordan de har det. En venn arbeider i et stort selskap og begynte i et nytt team. Personen var litt overveldet, men holdt det for seg selv. Det viste seg at dette trolig passet godt med kulturen i selskapet og teamet, for i den siste medarbeidersamtalen sa sjefen noe som: «Han klager aldri.»

Jeg vil heller høre klager fra teamet mitt. Jeg ber om slike tilbakemeldinger. Hvis folk ikke trives på jobb, og det finnes ting du kan gjøre for å forbedre situasjonen, men du velger å la være – eller ikke engang spør hva som foregår – har folk valgmuligheter. Særlig hvis du har medarbeidere som er nytt tau i teamet. De kan gå et annet sted. Få dem til å føle seg verdsatt og betydningsfulle.

Hvis du vil beholde gode medarbeidere, bør du spørre hvordan de har det. Hvis de er i feil rolle og du kan flytte dem til noe som passer bedre, bør du gjøre det.

Galen Low: Det jeg liker ved dette, er at du ikke på noe tidspunkt sa: «Se på denne nøkkelindikatoren, og hvis den er for lav, må du bare kvitte deg med dem», selv om også det kan være riktig. Jeg tror likevel ledere undervurderer verdien av å sjekke inn og spørre hvordan folk har det.

Det finnes kulturer der det verdsettes at du aldri klager. Da kommer ingen til å klage, og resultatet er at du aldri får tilbakemeldinger eller forstår hva som foregår i virksomheten. Men jeg liker dette perspektivet.

Karl Sakas: Når det gjelder nøkkelindikatorer: Hvis noen leder prosjekter og alt går over budsjett og tidsplan, kan de ha svært høy moral, men hvis alt er ute av kontroll, er det et problem. Ikke ignorer nøkkelindikatorene. Men ikke gjør det en klient gjorde for flere år siden heller.

De tok kontakt fordi eieren hadde sagt noe i retning av tittelen på boken min, «Arbeid mindre, tjen mer». Eieren sa: «Jeg har drevet dette i over ti år, men tjener ikke mer. Jeg arbeider lengre dager.» Jeg fant en rekke problemer. Ett av dem var at de jevnlig gikk 50–80 prosent over budsjett på prosjekter.

Jeg gikk gjennom ulike ting, blant annet virkemidler for lønnsomhet i leveransen: øk prisene, reduser omfanget eller styr omfanget. Jeg skal snakke om håndtering av ukontrollert økning i prosjektomfang på MYOB-konferansen i oktober 2024, og også om en prosjektlederorientert versjon på Digital PM Summit.

Vi kommer begge til å være der i Austin. Jeg ga ulike råd, og driftslederen hos klienten spurte faktisk, etter at jeg hadde sagt at de måtte slutte å gå over budsjett: «Hvor mye over budsjett kan vi gå?» Jeg svarte: «Hvor mye penger ønsker du å tape?»

Galen Low: Det er saken. Det finnes en utbredt myte og misforståelse om at byråmarginene er enorme, men det er de virkelig ikke.

Karl Sakas: Vanligvis går halvparten eller mer av inntektene til lønn og annen arbeidskompensasjon, inkludert eieren eller eierne og viktige medarbeidere. Bare fordi byrået omsetter for én million, ti millioner eller hundre millioner, betyr ikke det at alt går i eierens lomme.

Galen Low: Ja, absolutt.

Og vet du hva? Dette er en god overgang. Vi har snakket om fordelene ved å utpeke en prosjektleder og hvordan man støtter personen. Men motsatt side er forskjellen i verdi. Som du nevnte, betaler du noen ganger for erfaringen til en prosjektleder – for feilene de har gjort tidligere.

Når du arbeider med klientene dine, hva anbefaler du med tanke på når det er bedre fra et avkastningsperspektiv å ansette en erfaren prosjektleder som kan skape verdi fra første dag, i stedet for å utpeke en prosjektleder?

Karl Sakas: Hvis vi ser på byråer med mellom åtte og tolv medarbeidere, er det sannsynligvis på tide å ansette en dedikert prosjektleder. Hvis du gjør mer teknisk arbeid, kan det være enda tidligere. Husk at prosjektlederen vil være lønnsom i seg selv, men siden de kanskje kan fakturere omtrent 50 prosent av tiden, si 20–25 timer i uken, vil de ikke være like lønnsomme som en fagekspert.

Prosjektlederen gir imidlertid en multiplikatoreffekt. Hvis et byrå hovedsakelig bruker en modell med underleverandører, der frilansere eller andre byråer gjør arbeidet, kan prosjektlederen være den første medarbeideren du ansetter, fordi du trenger noen til å koordinere alle aktivitetene.

Enten svært tidlig hvis du hovedsakelig driver et frilansbasert byrå, eller når du har mellom åtte og tolv medarbeidere hvis teamet hovedsakelig består av heltidsansatte. Hvis du har mellom femten og tjue medarbeidere og fortsatt ikke har en dedikert prosjektleder, sier jeg ikke nødvendigvis at det er for sent, men du bør ta tak i det og ansette en prosjektleder svært snart.

Galen Low: Jeg liker også denne skaleringsmodellen. Du hadde en annen artikkel om 42 måter prosjektlederen reddet byrået ditt på denne uken. Jeg skal ikke be deg liste opp alle 42, men den fikk meg til å tenke på skala: Det handler om kroner og øre, om hvor det vil hjelpe lønnsomheten og byrået med å vokse og levere mer verdi til kundene.

Og så har du alt det «usynlige» arbeidet. Noen må følge med på lønnsomheten i prosjektet og passe på den. Hvis det ikke er deg, trenger du noen du kan stole på til å gjøre det, og som har forståelse for oppgaven.

Det holder ikke å ha noen som får oppgavene gjort, men likevel ender 80 prosent over budsjett. Det er kanskje ikke den beste måten å bygge et bærekraftig byrå på. Da begynner vi å snakke om at du kanskje trenger en heltidsprosjektleder.

Karl Sakas: En del av utfordringen med å være utpekt prosjektleder er at du kan gjøre ditt beste, få opplæring, veiledning og annen støtte, men du prøver å gjøre to forskjellige ting samtidig.

Vanligvis prøver du å gjøre arbeidet som fagekspert, eller noe annet i byrået, samtidig som du skal være prosjektleder. Det samme skjer hvis du er kundeansvarlig og prosjektleder. Det er vanskelig å gjøre begge deler.

Kundeansvarlige skal holde kunden fornøyd, selge mer arbeid og tenke på muligheter. Prosjektledere fokuserer mer på: «Greit, dette er omfanget. Vi må få dette gjort.» Ikke: «Kanskje vi kan selge dem mer.» Det handler om å få jobben gjort.

Hvis du deler en person mellom kundeansvar og prosjektledelse, vil de derfor ofte være gode på det ene eller det andre. De er flinke med kunderelasjoner, men ikke nødvendigvis til å styre detaljene. Eller de er flinke med detaljene, men ikke like opptatt av hva kunden trenger som vi ikke allerede har avklart.

Ideelt sett er dette separate roller, og du bygger organisasjonen deretter. Men hvis du har en utpekt prosjektleder, må du gi dem verktøyene og kunnskapen de trenger, inkludert kunnskap om det de ikke vet. Da hindrer du dem i å la budsjettet forsvinne.

Galen Low: Jeg liker den balansen. Det blir ikke plutselig en 50/50-fordeling bare fordi du bestemmer deg for det.

Karl Sakas: Nei, det fungerer vanligvis ikke særlig godt.

Galen Low: Veldig riktig. Karl nevnte det tidligere. Jeg bøyde armen hans litt, og fikk et godt tilbud til dere på kurset hans, Agency PM 101.

Hvis kurset hørtes interessant ut, har Karl vennlig tilbudt en rabatt på 100 dollar til lyttere av DPM-podkasten. Gå til Karls side for Agency PM 101, som jeg har lenket til i shownotatene, og bruk rabattkoden «DPM Podcast».

Karl Sakas: Ja. Det sparer deg automatisk for hundre dollar, og kurset er tilgjengelig når du ønsker. Du kan ta det i ditt eget tempo. Du kan ta det på en ettermiddag, én time om dagen i fire dager eller én time i uken i omtrent en måned. Det er fleksibelt og opp til deg. Det er modulbasert og inneholder også øvelser. Jeg håper folk får nytte av det.

Galen Low: Da bør dere ta det.

Karl, tusen takk for at du tok deg tid til å være med i dag. Jeg setter alltid pris på innsikten din, og dette har virkelig vært morsomt.

Karl Sakas: Takk, og lykke til der ute, alle sammen.

Galen Low: Greit, folkens, der har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Og hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.