Slik identifiserer og løser du dysfunksjon i prosjektteam ved hjelp av Teamangle

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei folkens, takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og er fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre tilknyttet, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag har vi et enkelt tema. Vi snakker om dysfunksjon i team – hvordan det kan være en stille drapsmann for mange byråer, og hva du kan gjøre med det som teamleder.

Med meg i dag har jeg Greg Storey og Brett Harned, medgrunnleggerne av Same Team Partners og skaperne av plattformen for teamprestasjoner, Teamangle.

Greg, Brett – takk for at dere er her med meg i dag.

Brett Harned: Hei, Galen. Takk for invitasjonen.

Greg Storey: Ja. Hyggelig å se deg.

Galen Low: Dette er flott, det er hyggelig å være på den andre siden. Jeg var med på Greg og Bretts podkast, Sprints and Milestones, en gang i tiden. Var det i fjor? Var det for to år siden?

Greg Storey: Jeg tror det var for to år siden.

Galen Low: Uansett, jeg elsker den serien. Jeg elsker serien om fiasko, det å akseptere den og snakke om den. Så til lytterne mine: Hvis dere ikke har sjekket den ut, så gjør det. Det er en flott sesong. Det er en flott sesong, ikke bare episoden min. Men det er ikke derfor vi er her i dag.

I dag snakker vi om dysfunksjon i team. Og jeg tenkte at jeg, som en innramming, kunne begynne med det store spørsmålet, som for meg er dette: Hvorfor er teamets prestasjoner så viktige i dag, kanskje enda viktigere enn de allerede var?

Greg Storey: Jeg tror det er fordi team blir bedt om å gjøre mer med mindre. Særlig de siste, hva, par årene, med mange selskaper som reduserer bemanningen, noen ganger kraftig. Og jeg ser ingen tegn til at dette snur eller går tilbake, i alle fall ikke til nivåene de var på, men bemanning har alltid vært dyrebar.

Den har aldri nødvendigvis vært en vare. Og jeg tror at bemanning nå er som et sjeldent og verdifullt mineral, en stein som folk bare ikke får tak i. Samtidig forventes det at folk skal gjøre mer med mindre, få mer gjort. Det finnes en grense for hvor mye blod man kan få ut av en stein, ikke sant?

Og etter min erfaring, Bretts erfaring, og også ut fra det vi har observert, finnes det fortsatt ganske mye dysfunksjon i team som ikke har noe å gjøre med selve arbeidet de utfører, verktøyene de bruker eller prosessen, enten det er smidig utvikling eller noe annet.

Det er disse grunnleggende tingene som sjelden blir undervist i eller praktisert, og som hindrer team i å bli de beste versjonene av seg selv.

Galen Low: Det liker jeg. Og jeg liker mineralbildet, så jeg skal vri litt på det. I hodet mitt tenker jeg kanskje også diamant, fordi det er så mange presskrefter som klemmer den menneskelige arbeidstakeren i dag.

Og som du sier, kan noen som lytter tenke: «Ja, kunstig intelligens – det er nytt. Og økonomien er dårlig.» Men poenget ditt er at dette ikke bare gjelder i år eller de siste månedene. Det har vært mange år med effektivisering og forsøk på å gjøre mer med mindre.

Og jeg liker det du sa om at så mye av det som påvirker teamets prestasjoner, ikke handler om selve arbeidet. Det finnes andre ting, ting vi ikke alltid følger med på når vi tenker på kunstig intelligens, økonomisk uro, oppsigelser og lignende.

Og det handler ikke bare om beste praksis for teamprestasjoner. Det finnes et annet lag i dette.

Brett Harned: Jeg er enig. Jeg tror også at vi i denne tiden med mer arbeid med færre ressurser ser team som blir redusert, omorganisert og deretter i praksis bare får beskjed om å fortsette som før. Det fungerer selvsagt ikke, særlig hvis man prøver å være effektiv. Det å bare fjerne mennesker skaper ikke effektivitet, ikke sant?

Folk må forstå hvordan de skal tilnærme seg team og måten de arbeider sammen på i slike perioder. Og jeg tror det Greg sier, er at det ikke bare handler om prosessen. Det handler om hva som hindrer folk i å ta i bruk en god prosess. Det handler om enighet rundt hvordan de kommuniserer og arbeider sammen, hvordan de samarbeider, og hvordan dette påvirker kulturen og måten alle oppfører seg på og forholder seg til hverandre.

Det er morsomt, for jeg tror du åpnet med å si at dette er et enkelt tema, og jeg tenkte: «Galen, dette er faktisk ganske komplisert.» Men ja, det er mye i dette.

Greg Storey: Men det er nettopp det. Antakelsen er at vi alle går rundt i verden og bare antar: «Hei, jeg kommuniserer, jeg samarbeider, ja, det gjør jeg. Kultur, ja, det har vi kontroll på.» Men disse ordene betyr forskjellige ting for forskjellige mennesker. Særlig kultur – for et ladet ord. Men denne ideen om at «jeg har kontroll, jeg er kanskje 24 år, jeg vet hvordan man kommuniserer, jeg vet hvordan man samarbeider». Og oppfatningen vår av hva disse tingene er – hva betyr det å være god?

Dette er ting som blir undervist, praktisert og innøvd i idrettslag. Stemningen og følelsen i et idrettslag oppstår ikke tilfeldig. Hvis du ser på et profesjonelt idrettslag eller en profesjonell idrettsutøver, trener de fortsatt, ikke sant? De antar ikke bare at de har kontroll.

Det finnes repetisjon, nye teknikker og nye ting å lære hele tiden. Og det er ikke annerledes for oss som arbeider i såkalt hvitkragearbeid. Bare fordi du trodde du kommuniserte tidligere, betyr ikke det for det første at du faktisk gjør det som regnes som god kommunikasjon. Og for det andre har vi alltid nye ting å lære, ikke sant? Slik Brett sier, særlig nå, når man tar folk ut av organisasjonskartet, slår grupper sammen og bare sier «fortsett».

Etter min erfaring finnes det alltid en tanke om at «vi gir dem et par uker til å finne ut av hverandre». Men det er sjelden noen som sier: Hvordan tar vi imot alle? Hvordan avslutter vi? Hvordan får vi folk til å begynne å tenke som et nytt team? Jeg har nesten aldri sett en leder komme inn og si: «Denne uken er dette spilleboken for hvordan vi skal utvikle et felles språk, se på hvordan vi alle er vant til å arbeide på hver vår unike måte, finne ut hvordan vi nå skal arbeide sammen som et team i denne nye konfigurasjonen, og hvordan dette kan påvirke teamkulturen.»

Galen Low: Jeg liker hele denne ideen om at vi tar ting for gitt.

Brett Harned: Ja. Selv når du tror du har kontroll, finnes det noe underliggende. Slik jeg ser det, handler det egentlig ikke om problemer. Det handler mer om muligheter. Hvis en leder tenker på dette som muligheter til å bli bedre, i stedet for utfordringer som må overvinnes, ser de på teamvinkelen på en annen måte. For meg handler det om å finne måter å optimalisere teamet på, ikke om å finne ut hvor dårlig teamet ditt er, for det er egentlig ikke det dette handler om.

Det er ikke det vi prøver å gjøre.

Galen Low: En veldig god introduksjon, og jeg hadde ikke forstått konteksten rundt Teamangle.

Men jeg lurte på om vi kunne zoome litt ut, og om dere kunne fortelle lytterne litt om Teamangle og hva det er, hva som fikk dere til å skape det, og hvordan det skiller seg fra andre rammeverk, som EOS og andre lignende ting?

Brett Harned: Teamangle startet som et konsept hos Greg. Greg tenkte på antiskjørhet og hvordan vi kunne skape antiskjøre team, og samtidig tror jeg du undersøkte noe og fant denne trekantstrukturen.

Jeg husker blogginnlegget du sendte meg, men jeg husker ikke innholdet nå. Det var som om disse ideene begynte å konvergere, ikke sant? Vi kartla de tre sidene av trekanten: kommunikasjon, samarbeid og kultur – tingene som utgjør et virkelig godt team. Og så brøt vi disse områdene ned.

Hva betyr kommunikasjon? Hva betyr samarbeid? Hva betyr kultur? Deretter kom vi frem til det vi mener er grunnstandardene for et velfungerende team innenfor disse tre områdene. Det er i hovedsak Teamangle. Teamangle er strukturen du kan måle teamet ditt mot innenfor disse områdene.

Greg, har du noe å legge til?

Greg Storey: Jeg vil si, med utgangspunkt i dette, at dette ikke var et øyeblikk med en hypotese på en kafé, der vi sa «hei, hva med dette?» Det er morsomt. Vi har historier å fortelle om dette som vi bare ikke har fått skrevet ned ennå, men Brett og jeg har arbeidet sammen av og på siden 2012.

Brett Harned: Eller før det, ja.

Greg Storey: Ja. Selv den gangen, da vi arbeidet i samme selskap, men fra to kontorer, var det store kulturelle forskjeller og problemer med å få folk til å samarbeide og kommunisere. Disse problemene som vi prøver å hjelpe team med å løse, for å finne muligheter til forbedring, går langt tilbake.

Og da Brett og jeg etter hvert gikk hver vår vei, gikk jeg inn i den store bedriftsverdenen, mens Brett arbeidet med mindre team, som produktteam og byråteam. Men da vi fant sammen igjen, tenkte vi: «Faktisk, Brett og jeg hadde en stor økt ved en tavle der vi skrev ned alt vi kunne gjøre.»

Bare nevn det. Jeg kan designe, jeg kan lage nettsteder. Vi kan gjøre dette. Vi kan gjøre det. Og så skrev vi også ned problemene vi hadde møtt. Deretter stemte vi i praksis over hva vi foretrakk – hva vi faktisk ønsket å arbeide med det neste tiåret eller så.

Alt handlet om å få team til å fungere bedre og hjelpe mennesker med å bli bedre versjoner av seg selv. Det er der fokuset vårt har vært. Og når vi ser tilbake, er dette problemer folk egentlig ikke følger med på. De har ingen data og ingen måte å komme frem til konkrete tall eller bevis de kan arbeide ut fra.

For alt dette er også sterkt forankret i myke ferdigheter. Derfor tok vi utgangspunkt i et rammeverk jeg var indirekte involvert i hos InVision, der vi snakket om modenhet innen design for team. Tanken var at det kunne finnes et rammeverk for å kartlegge dette. Jeg bryr meg ikke så mye om modenhet, men hvor finnes problemområdene?

Hvor kan vi plassere den såkalte kanarifuglen i kullgruven og gi folk et kart? Brett kaller det et varmekart, og jeg liker den beskrivelsen. Et varmekart som viser: «Her er dere gode. Her fungerer det fint. Dere trenger ikke gjøre noe her. Men her? Her finnes det noe, og som team og kultur må dere undersøke hva som skjer.»

For akkurat som med et kjøretøy: Hvis et dekk er bare litt feiljustert, har det stor innvirkning på kjøretøyets ytelse og effektivitet. Det samme gjelder team. Dette er ikke annerledes, og det er det vi prøver å gjøre: samle all erfaringen vår og alt vi har observert gjennom arbeid med mange team, hundrevis av designere, utviklere, produktfolk og forretningsfolk, og bruke dette til å skape verktøy, et system og en plattform som hvem som helst kan ta i bruk på hvilket som helst nivå, og der de kan finne områder der de kan forbedre prestasjonene sine.

Galen Low: Jeg liker det som en slags diagnostisering av noe du sa tidligere: at dette er ord vi enten tar for gitt eller som er ladet.

Samarbeid, kommunikasjon – vi tror vi har kontroll, men dette er en måte å avdekke muligheter på, slik at vi kan bli mindre skjøre som team. Og Brett, jeg likte virkelig det du sa om at mange av tingene som skaper større problemer, er en sommerfugleffekt fra noe lite som ligger under overflaten.

Det ligger under. Det sitter ikke der ute og sier «jeg er et stort problem, fiks meg». Det er mer «hvorfor klarer vi ikke å få dette til?» Som historien du fortalte – jeg synes den er utrolig. Dere arbeidet for samme selskap, satt på to forskjellige kontorer, og kulturen var svært forskjellig.

Greg Storey: Ikke bare fra team til team.

I dette tilfellet var det hos HappyCog, og Brett var i Philadelphia mens jeg var i Austin. Vi hadde team som vi anså som team basert på hvor de befant seg. Philadelphia hadde team, jeg hadde team, og det begynte å bli dårlig. Et år tidligere hadde vi hatt en samling i Chicago, og alle kom godt overens og hadde det veldig gøy.

Og her var vi, omtrent ett år senere, og det var ikke hyggelig. Det var en tydelig spenning hver gang det var et eller annet selskapsmøte.

Galen Low: Interessant.

Greg Storey: Det interessante var at da vi snakket om hvordan vi skulle løse dette, prøvde vi først å samle all prosjektledelsen vår i Philadelphia under Bretts ledelse. Det forbedret noen ting. Vi hadde endelig en felles visjon for hvordan vi arbeidet, kvaliteten på arbeidet og alt den typen ting. Det hjalp mye, men det var fortsatt en underliggende spenning som vedvarte.

Brett og jeg satt på en bar i Rainey Street i Austin i Texas, på den tiden da det var stille der. Kanskje man så én bil i timen. Vi snakket bare gjennom dette: «Hva om vi gjorde dette? Hva om vi gjorde det?»

Vi utarbeidet en plan for hva som ville skje dersom vi faktisk gjorde hele selskapet virtuelt. Hva om teamene ikke ble satt sammen etter hvor du satt, men etter hvordan vi kunne få det beste ut av alle? Med det mener jeg: Hvordan kunne vi sette sammen designere og utviklere slik at de kunne bygge på hverandres styrker?

Det kunne være mer ved styrkene deres enn bare yrket deres. Vi laget en plan, fant ut hvem vi mente burde være på hvert team, og gikk tilbake til ledelsen – forretningspartneren min og de andre visepresidentene – og sa: «Hei, vi må gjøre dette.» Og det gjorde vi. All spenningen forsvant.

I stedet fikk vi det jeg mener er mirakelet ved å lytte, observere det som skjer og finne en løsning uavhengig av tradisjonen. Da vi gjorde dette, gikk energien fra et negativt tall til over hundre. Folk var så glade for å arbeide med hverandre, uavhengig av hvor de befant seg.

De ga teamene sine navn. Noen bestilte T-skjorter. Og de gjorde alt dette uten at vi var involvert.

Brett Harned: For meg var dette et bevis på at mennesker skaper kulturen, ikke ledelsen. Ledelsen kan sette tonen og skape et rom, men menneskene som arbeider i et team og en organisasjon, bygger faktisk denne kulturen. Og det var det vi så skje.

Greg Storey: Og de bygget den selv. Kulturen var derfor forskjellig fra team til team. Alle var fortsatt en del av HappyCog. Det gikk ikke tapt.

Brett Harned: Så det handler om praksis.

Greg Storey: Ja. Men også om hvordan de fikk ting gjort. Det er her man bygger antiskjørhet: Hva må til for å gi folk den autonomien som tenner dem, der de føler at de har innflytelse over karrieren, arbeidet, teamet, leveransen og kvaliteten? Når du gjør disse tingene, endrer jobben din som leder seg. Den begynner å handle mer om «hvilke andre hindringer kan jeg fjerne?» enn «hva mer må jeg fortelle deg om hvordan du skal gjøre jobben din?»

Det er kjernen i dette. Dette er noen av leksjonene vi lærte hos HappyCog, og som vi har bygget videre på gjennom flere historier. Alt peker mot at hvis du finner områdene der du ikke er finjustert innenfor disse tre områdene, og løser dette på den måten som gir mening for kulturen og menneskene dine, i tråd med dem eller med deres involvering, så er du klar til å sette i gang.

Brett Harned: Kan jeg knytte dette tilbake til Teamangle et øyeblikk? Jeg tror ikke vi forklarer godt nok hva det er. Teamangle er egentlig plattformen vi har skapt. Forventningene våre til grunnleggende prestasjoner innen kommunikasjon, samarbeid og kultur finnes i spilleboken vi har laget, som heter «Your Teamwork Reimagined».

Den gir strategier for Teamangle. Den inneholder også en øvingsdiagnostisering av Teamangle som hjelper folk med å forstå hvordan vi måler teamet deres. Eller, det er egentlig ikke en måling av teamet – vi har en diagnostisering. Det finnes altså en Teamangle-diagnostisering. Det er en undersøkelse som sendes ut til team, til hele teamet, slik at vi kan finne manglende samsvar.

Hvor mangler teamet samsvar innen kommunikasjon, samarbeid og kultur, ved hjelp av prinsippene i spilleboken? Deretter gir vi en strukturert vurdering som forteller deg, slik Greg sa, et varmekart: hvor teamet er samstemt, hvor det mangler samsvar, hva noen av problemene kan være, og noen konkrete løsninger for å begynne å endre dette.

Vi legger også til anbefalte spørsmål du kan stille teamet, ved hjelp av samtalekortene våre for Teamangle. Vi har laget en kortstokk med spørsmål kategorisert i disse tre områdene, som du stiller til et team, til hele teamet. De er utformet som ja- eller nei-spørsmål. Du stiller spørsmålet, teamet svarer ja eller nei, og deretter finnes det oppfølgingsspørsmål som går dypere inn i det som skjer rundt temaet, slik at dere raskere kan finne løsninger.

Vi gjør dette i verksteder med team, og bruker kortene i verkstedene. Vi skal også begynne å selge kortene på nettet snart. I tillegg har vi en rekke andre Teamangle-verksteder der vi hjelper team med å lage spillebøker. Hvordan kommuniserer vi? Hvordan samarbeider vi?

Dette er verksteder der du går ut med en spillebok for teamet. Vi har også en rekke mindre verksteder som vi kaller Power Plays, som hjelper team med å løfte seg på kortere tid. Det er pakken, eller grunnen til at vi kaller det en plattform, for ja, det er en diagnostisering.

Det er også et fysisk produkt, i tillegg til webinarer og betalte nettbaserte verksteder. Det er mange forskjellige ting du som leder kan ta i bruk når som helst. Det finnes en logisk reise gjennom Teamangle, og vi vil gjerne at team skal registrere seg, gjennomføre diagnostiseringen, delta på verkstedene våre og så gjennomføre diagnostiseringen på nytt et år senere for å se hvor de er, fordi dette er en kontinuerlig og fleksibel syklus.

Det er ikke som EOS eller smidig utvikling eller noe annet du må følge strengt. Dette handler om å forstå hvor sprekkene i grunnmuren er, slik at du kan få konkrete innsikter og råd om hvordan du kan håndtere dem, gå videre og ganske enkelt bli bedre.

Galen Low: Helt ærlig, godt jobbet med at dere tar tak i dette.

Som dere sa innledningsvis: Dette virker kanskje enkelt på overflaten, eller kanskje enkelt med glimt i øyet. Det er faktisk en svært kompleks ting som ikke får nok oppmerksomhet. Vi snakker alltid om velfungerende team som har myndighet til å gjøre ting. Men det er ganske abstrakt. Og Greg, du har virkelig tegnet et bilde av hvordan dere gjorde det hos HappyCog, slik at teamene følte så stort eierskap at de laget egne T-skjorter og ga teamene navn uten at noen ba dem om det – ikke fordi det sto i standardprosedyren at de skulle trykke en T-skjorte, men fordi de følte seg så samstemte og arbeidet så godt sammen.

Jeg ville likevel komme tilbake til noe, for vi har snakket om denne spenningen mellom kulturer. Jeg vet at dere begge har lang arbeidserfaring, at dere har arbeidet i ulike typer organisasjoner, og at dere som Same Team Partners har arbeidet med mange forskjellige organisasjoner.

Hva er noen av de typiske tegnene på at sommerfuglen begynner å slå med vingene? Hva er noen av de tidlige varselsignalene på at du har et dysfunksjonelt team, eller kommer til å få et dysfunksjonelt team?

Greg Storey: For meg er det når du, særlig i en teamsituasjon, ber alle om å delta eller stiller et åpent spørsmål, og det alltid er én eller to personer – det er alltid noen – som ikke sier noe.

Og hvis du ser på dem, kan du ofte se det i øynene deres. De ser på dette og tenker «for en sløsing med tid», eller «jeg har så mye å si, men jeg vet ikke hvordan jeg skal si det uten å irritere alle». Det er noe der. Det ligger mye i stillheten.

Brett Harned: Jeg er helt enig. Stillhet forteller meg med en gang at noe ikke skjer, at folk ikke engang sjekker inn eller kommuniserer med hverandre. Det er merkelig.

Greg Storey: Jeg tok ledelsen i et lite selskap med rundt 15 personer, og jeg ble sjokkert. Dette var ikke et nytt selskap, men et selskap som hadde eksistert i 15 år.

Jeg ble sjokkert da jeg oppdaget at de aldri hadde møter som et team. Ingenting, ikke engang allmøter. Og jeg tenkte: «Hvordan får dere gjort noe som helst?» Da jeg undersøkte dette nærmere, fant jeg ut at alle prosessene deres, alt de hadde gjort, hadde blitt gjort på samme måte i omtrent ti år.

Hva skjedde for ti år siden? Vi var et annet selskap, med en annen administrerende direktør eller president. Selskapet hadde endret seg enormt siden den gangen. Og fordi det hadde endret seg så mye, hadde alle bare falt inn i hver sin silo og fortsatt arbeidet som fabrikkarbeidere. De klarte fortsatt å levere, men ikke i nærheten av det som var dagens standarder eller beste praksis.

Og på en eller annen måte klarte de fortsatt å tjene penger. Så hvis vi snakker om typiske tegn: Ingen snakker sammen. Et enormt rødt flagg. Enten det gjelder enkeltpersoner, teamet eller hele selskapet – hvis dette ikke skjer, garanterer jeg at det finnes problemer.

Brett Harned: Her er et annet tegn: Teamet verdsetter ikke eller bruker ikke prosjektledelse.

Det er helt sikkert et typisk tegn på dysfunksjon. Jeg har gått inn i team i store organisasjoner og til og med små byråer der visjonen eller verdiene rundt prosjektledelse ikke er definert. Ingen har snakket om det. Folk forstår ikke rollen eller verdien den kan tilføre en organisasjon.

Og vi vet alle at en prosjektleder virkelig kan være ryggraden i ethvert arbeid. Hvis det ikke finnes verdi i det denne personen gjør, vil ingenting fungere så godt som det kunne.

Greg Storey: Eller for å legge til en annen verdi: verdi for standardene.

Brett Harned: Nettopp.

Greg Storey: For omtrent et år siden gjorde jeg noe arbeid for et svært lite byrå, men de hadde fortsatt to prosjektledere.

På den ene siden var det bra at de hadde forstått hvor viktig denne rollen var. Men de to prosjektlederne var ikke enige om hvordan ting skulle gjøres. Fra en designers perspektiv ville det nesten vært som å bruke Photoshop i ett prosjekt og Sigma i et annet. Ingen standarder i det hele tatt.

Men vi hadde rollen, og det var betydningen de ga den: «Ja, vi har prosjektledere. Sjekk.» Men ingen felles spillebok for hvordan selskapet leverer. Helt utrolig.

Galen Low: Det er som siloene du nevnte. I alle disse eksemplene kan man se hvordan siloene ble dypere. Vi sluttet å samles som team, og vi ble ikke enige om eller samordnet rundt standarder. Og Brett, hvis jeg forstår deg riktig, handler samarbeidsdelen av Teamangle om at prosjektledelse styrer samarbeid.

Og kommunikasjon.

Brett Harned: De bidrar til kulturen.

Ja, prosjektledelse spiller en stor rolle her, men samtidig har alle i teamet et like stort ansvar. Prosjektledelsen kan likevel benytte muligheten til å sette tonen på enkelte områder, eller etablere mer prosess eller enighet rundt hvordan ting gjøres i et prosjektteam.

Ting som kommunikasjon, hvordan vi samarbeider når disse samarbeidsøktene finner sted, hvordan vi innhenter tilbakemeldinger – alt dette er en del av det vi snakker om.

Greg Storey: Jeg kan komme på to til. Det blir sannsynligvis flere. Det ene er når folk ikke forstår behovet for flere perspektiver.

Når jeg spør en designer, og enda viktigere en designer-utvikler: «Har du snakket med designerne? Har du snakket med kundeservice? Har du snakket med disse andre menneskene om det du bygger?» Jeg blir ikke overrasket når svaret er nei. Det er ganske vanlig å høre «nei», etterfulgt av «hvorfor skulle jeg gjøre det?»

Hvis jeg er olje og du er eddik, hvorfor trenger jeg deg? Men et typisk tegn er når de ikke forstår, selv etter at de har fått forklart hvorfor et annet perspektiv kan være nyttig. Det er et rødt flagg for meg. Ikke fordi alt må være et samarbeidsprosjekt, men i dagens verden er det et minimumskrav å innhente disse perspektivene.

Jeg er kanskje designer, men jeg vet nok om utvikling og har vært rundt dette lenge nok til å ha ideer og tanker om utvikling. Jeg kan ha en god idé, eller jeg kan hjelpe deg med å gjøre ideen din enda bedre. Det bør du ønske.

Det andre handler om kultur. Når du kommer inn i en kultur der folk ikke vet hva andre gjør. Det er stort. Hva er jobben til den personen? Det handler ikke så mye om tittelen deres, men om hvilket arbeid de gjør, hva de holdes ansvarlige for. Når folk ikke kan svare på det, garanterer jeg at kulturen er dårlig.

Jeg mener ikke at den er giftig, eller at alle går rundt og bruker rasistiske skjellsord, fordi det ofte er det vi forbinder med dårlig kultur. Giftig. Jeg snakker om en kultur som ikke støtter team i å bli de beste versjonene av seg selv.

Alle i et team bør vite hva den andre personen gjør, hvilken rolle de har i teamet, hvilket arbeid de kan utføre, også utover arbeidet de er ansvarlige for. Og hvordan holdes de ansvarlige?

Hva er målene dine? Her er målene mine, slik at jeg vet hvordan arbeidet mitt kan påvirke målene dine, og hvordan du holdes ansvarlig. Du må ha dette bindevevet i en kultur. Hvis du ikke har det, har du ingen kultur.

Galen Low: Når du sier dette, ser jeg bare for meg defensive mennesker: defensiv ledelse, defensive teammedlemmer. Du kommer inn og gjennomfører en Teamangle-diagnostisering. Den sier at dere har muligheter til å bli mindre skjøre og prestere bedre innenfor et bestemt aspekt av Teamangle.

Dette er symptomer vi kan håndtere. Noen kommer til å si: «Det er veldig detaljert. Jeg tror ikke vi trenger å fikse det.» Og andre vil si: «Nei, vi er helt samstemte. Hvordan våger du å si at vi ikke har kultur, at vi ikke er samstemte, og at vi ikke kommuniserer eller samarbeider godt?»

Hvordan håndterer dere forsvarsholdningen som kan oppstå når dere går inn i noen av disse svært følsomme sidene ved at mennesker arbeider sammen?

Brett Harned: Jeg vil si at vi egentlig ikke gjør det. En virkelighetsfjern leder kommer ikke til å ønske å gjennomføre en Teamangle-diagnostisering eller gå inn i dette.

Gode ledere som ønsker å investere i menneskene sine, forstå teamene sine, bli mer effektive og skape et bedre arbeidsmiljø, ønsker å bruke Teamangle. Det vi møter, er nervøse ledere som allerede er travle og stresset, og som ser en vegg av problemer de må håndtere, men ikke har tid til å gjøre noe med. De er nervøse for Teamangle fordi de tror det vil skape flere problemer.

Det gjør det ikke. Det skaper samtaler som kan hjelpe deg med å engasjere teamet i å løse problemene. Det jeg ser mer enn noe annet i funnene fra diagnostiseringen og oppfølgingssamtalene, enten de skjer gjennom at vi leder kortspillet, at teamene leder kortspillet selv, eller gjennom verksteder, er potensielt et høyere nivå av engasjement og ansvarlighet i teamet.

Teamet begynner faktisk å gjøre disse tingene og være nysgjerrig på det diagnostiseringen viser at de kanskje mangler samsvar på. Det kan være at de ikke er opplært, eller at de ikke snakker det samme språket.

Det avdekker mange slike ting som lett kan ryddes opp i. Ellers vil du finne dem på andre måter, ved at du snubler over dem fordi noen sier «hva er det?» i en irritert tone. Det er fordi de tenker: «Hvorfor har ingen fortalt meg at jeg kunne ha gjort dette annerledes eller bedre?»

Og en gang iblant bør du stoppe opp og ha disse samtalene uansett.

Greg Storey: Dette handler ikke om å peke på problemene i seg selv, men på mulighetene. Galen, du sa at det handler om muligheter. Det som også er viktig, og som bygger videre på det Brett sa, er at ledere ikke bør se på dette som om alt nå er opp til dem.

Det er i seg selv et tegn på en dårlig kultur: «Jeg alene kan løse dette problemet.» Vi har sett bevisene. Når du viser folk og speiler tilbake hvem de er, når du viser dem resultatet av svarene deres, får de data som gjør at de kan si: «Nå vet jeg hva vi må gjøre.»

Etter min erfaring leter ikke folk nødvendigvis etter måter å forbedre arbeidsplassen på. De har nok å gjøre. Mye handler om at de ikke føler at de har tillatelse, at de ikke føler at de vet nok, eller at de ikke har data.

Hvis du gir folk data og tillatelse, lærer dem hva dataene betyr og gir dem tillatelse til å være en del av løsningen, kan du trekke deg tilbake. Jeg garanterer at hvis du gjør dette og følger disse rådene, vil lederen sannsynligvis gjøre minst arbeid for å løse problemene.

Hvis det ikke er erfaringen deres, kan jeg tilby coaching, for da ser de på dette på feil måte. Jeg sier det fordi jeg har gjort dette mange ganger. Dette er ikke bare en teori jeg våknet med en dag, og det bygger ikke på at jeg har lest en mengde meningsløse forretningsbøker som utgis år etter år.

Det bygger på praktisk erfaring med å gjøre dette.

Galen Low: Det er det jeg virkelig liker med plattformdelen. Jeg kalte det kanskje et rammeverk tidligere, men plattformen gir mer mening for meg nå. Jeg ser på det slik: Jeg blar faktisk gjennom LinkedIn, og alle bildene som sier at kulturen skapes av de ansatte, ikke lederne, og så videre.

De er greie nok. Men hvordan snur vi det? Hvordan gir vi menneskene våre mulighet til å skape endring og gir dem tillatelse? Det jeg liker, er at dette er et konkret rammeverk folk kan bruke – trekanten – for å skape forbedringer selv som team, enten det gjelder kultur, kommunikasjon eller samarbeid.

De stiller spørsmålene, gjennomfører øvelsene og aktivitetene og bruker kortene. De har bokstavelig talt kortene i hendene mens de bygger teamet på den måten det skal fungere, i stedet for å vente på at beskjedene skal komme ovenfra og si «slik må teamet deres fungere». Det er en mekanisme for å få til dette.

Greg Storey: Det er utrolig hvor mye teammedlemmene faktisk tenker på dette.

Løsningene kommer fra dem. De trenger ikke å komme fra én person. Hvis du bruker et verktøy som samtalekortene, og vi har mange flere verktøy på vei, tror jeg jeg har rundt 40 verktøy på oppgavelisten min for å hjelpe folk med å gjøre innsikten fra Teamangle om til handling.

Jeg vil heller ikke at dette skal gå tapt: Dette handler ikke bare om å peke ut hvor man bør arbeide, men vi går også inn på «hvordan». Alt vi gjør, leder til et «hvordan» for neste steg.

Det gjør meg sprø, særlig i verksteder. Du samler folk i et verksted, kommer frem til alle disse gode ideene om hvordan ting kan løses, og så kommer spørsmålet om neste steg. Vanligvis blir svaret: «Når vi kommer tilbake på jobb, skal prosjektlederen lage et veikart.» Og svaret er nei.

La oss gjøre det her og nå. Ikke snakk om hva vi skal gjøre. Planlegg det og gjør det faktisk. Slik får du det gjennomført. Det fungerer bare bedre.

Når det gjelder handlekraften folk får av dette, og tanken på at de nå vet at de kan uttrykke seg uten represalier i et trygt rom, bør du være forberedt på å bli positivt overrasket. Du vil tenke: «Disse menneskene er faktisk smarte, intelligente og har gode ideer.»

De har gjennomtenkte meninger og perspektiver. Brett og jeg så dette på nært hold i et verksted vi nylig holdt for en Teamangle-gruppe. Vi ledet en samtale basert på områdene de trengte å arbeide med. Innsiktene var utrolige, ikke bare ideer til forbedringer, men også hull i kunnskapen, som at de ansatte faktisk ikke visste hva formålet med selskapet var.

Hva står vi for? Hva er prinsippene våre? Du nevnte at vi en gang hadde en leder der resultatet viste at folk ikke følte at de samarbeidet så godt som de burde. Og den personen tok det personlig, fordi et av selskapets prinsipper handlet spesifikt om samarbeid.

Men da du snakket med de ansatte om samarbeid, hadde ingen av dem et godt svar på hva det egentlig betydde.

Brett Harned: Det det egentlig handlet om, var at de ikke hadde noen reelle prinsipper eller retningslinjer for hvordan de skulle samarbeide.

Det ble ikke gjort konsekvent på tvers av hele selskapet. Det er igjen slike enkle ting du tror at du kanskje har en muntlig eller sosial avtale med folk om, men som ikke er dokumentert. Til slutt oppdager du at dere kanskje ikke gjør dette så godt som dere kunne, fordi dere ikke er samstemte om hvordan det skal gjøres, og fordi dere aldri har skrevet det ned eller snakket om det.

Vi fortsetter bare å gjenta dette på prosjektnivå. Det er den typen ting som dukker opp. Ja, det skaper litt arbeid, men det er ikke vanskelig arbeid når du allerede gjør alt annet.

Greg Storey: Jeg vil bare legge til, kanskje som en siste tanke, at når du gjør disse tingene, når du skaper rom for å ha disse samtalene og kan vise dem konkrete data og konkrete bilder av hva som skjer, gir du dem tillatelse og rom til å snakke om og forbedre disse tingene.

Da vil du plutselig oppdage at disse informasjonsmanglene, disse tingene folk tenkte «ja, det burde vi ha, men det har vi ikke», begynner å forsvinne. Du bygger en bedre sandkasse for dem, og moralen vil stige fordi det finnes tydelige rammer når de kommer på jobb.

Jeg vet ikke hva det er med arbeidskulturen vår spesielt, men det mangler definisjoner på så utrolig mange områder. Jeg tror ikke vi helt forstår hvor mye dette skaper uro på arbeidsplassen.

Så mange ukjente ting og så mye som ikke er dokumentert, slik Brett sa – dette skaper mye uro blant de ansatte. De går på tå hev på måter ledere garantert ikke vet eksisterer, fordi de tenker: «Jeg er jo en ganske avslappet person.»

Det er greit, jeg bryr meg ikke om du gjorde det. Men fordi det ikke er dokumentert på en helt bestemt måte, er det mange som tenker: «Herregud, dette er jeg redd for.» Selv det å fjerne dette og bidra til å forbedre situasjonen har stor effekt, og Teamangle kan bidra til å fjerne alt dette.

Galen Low: Jeg lurte på om jeg kunne sette dere litt på prøve.

Kanskje vi kunne ta det mest utfordrende kortet fra kortstokken deres. Kan dere gi lytterne et eksempel på et spørsmål, samtalen det kan utløse, og hvordan de neste stegene kan se ut?

Greg Storey: Jeg kan fortelle en historie fra et av de første testteamene våre. Morsomt nok var det en gruppe ingeniører – de er jo ikke kreative i det hele tatt. Jeg kan fortelle hva temaet var. Spørsmålet var omtrent: «Er det noe vi ikke snakker om, som skaper stress i teamet?»

Teamet ledet dette selv. Vi ga dem kortene og spurte hvordan de brukte dem. De la kortene på bordet, og folk kunne velge et kort. Innsikten jeg fikk, var at fordi spørsmålet lå i kortstokken og personen kunne velge det selv, ble eierskapet til spørsmålet på en eller annen måte fjernet.

Det var ikke lenger jeg som kom til gruppechatten med en agenda. Det var mer: «Å, dette står her? Ja, jeg tror dette kunne vært nyttig.» For dem fjernet det all uroen rundt å stille et spørsmål som handlet om elefanten i rommet, den tingen som irriterte alle. Det viste seg at ingen ønsket å være den som tok opp temaet.

Nå kunne de se på kortet og si: «Det var kortet som sa det.»

Galen Low: Og det er formulert på en mesterlig måte. Jeg vet ikke om mange setter pris på hvor viktig dette er i tilrettelegging og i det å stille de riktige spørsmålene, men mye av nyansene ligger i hvordan spørsmålene er utformet for å skape en meningsfull og ikke-defensiv dialog.

Greg Storey: Så igjen: Alt handler om handling. Dette handler ikke bare om spørsmålet. Vi oppmuntrer folk til å se på dette som ja- eller nei-spørsmål. I de tidlige versjonene hadde vi faktisk et «kanskje»-kort. Teamene brukte «kanskje»-kortet fordi det ikke skapte bedre samtaler.

Det bare skjøv problemet foran dem. Derfor fjernet de det for å få et binært svar, ja eller nei. Deretter kunne de bruke svarkortene, som gir den som leder samtalen en måte å svare på, enten det er i en én-til-én-samtale eller i en gruppechat.

Dette bygger på innsikten om at folk, særlig ledere, sjelden får opplæring i hvordan de skal legge til rette for en meningsfull samtale. Det vet vi ikke bare av erfaring; vi har faktisk undersøkt det. De fleste ledere leder én-til-én-samtaler eller gruppesamtaler slik den forrige lederen deres gjorde det.

Slik vi gjennomfører én-til-én-samtaler, er ofte dårlig. De gjennomsnittlige én-til-én-samtalene våre er dårlige, og praksisen går nesten som en tradisjon fra én dårlig leder til den neste. Ingen har stoppet opp og sagt: «Slik utvikler du lytteferdigheter», i stedet for bare å spørre: «Hvordan går det på jobb? Hva er problemene dine?» og så snakke sammen om et par uker.

Nå kan vi faktisk ha meningsfulle svar. Hvis problemet er ja eller nei, kan du spørre: «Hvordan ønsker du å se dette endret? Hvordan tror du teamet føler om dette? Hvorfor er dette et problem?» Dette skaper empati i teamet. Dette er direkte svar som leder til mer meningsfulle samtaler.

Noen av verktøyene vi utvikler nå, handler om å fange opp denne innsikten og gjøre den om til konkrete tiltak. I stedet for bare å skrive ned et tiltak, kan vi bringe innsikten tilbake til teamet, slik at teamet sammen kan finne ut hva tiltakene bør være.

Galen Low: Jeg liker det. Det er også opplæring. I stedet for å videreføre dårlige vaner gjennom muntlig tradisjon, gir man faktisk folk opplæring som er interaktiv og morsom, og ikke bare en video på Udemy eller noe lignende.

Greg Storey: Det er interessant at du sier det. Vi må få dette inn i markedsføringsteksten vår, for som jeg sa, er vi ikke her bare for å peke ut hvor folk kan forbedre seg. Vi går faktisk videre til neste steg.

Hvis du vil gjøre noe annet, er det greit. Bare sørg for at du har en handlingsorientering. Og så gir vi deg rammeverket for hvordan du gjør det neste.

Brett Harned: Et av favorittkortene mine er et kulturkort: «Opplever du noen hindringer ved å arbeide her?» Jeg liker dette fordi det er åpent, og det er interessant å stille det i en teamsituasjon. Med noen av oppfølgingskortene kan du spørre: «Kan du gi et eksempel eller en grunn til at du svarte slik?»

Hvordan ønsker du at det skal endres? Hvorfor er det et problem? Er det et tegn på et annet problem? Dette er gode oppfølgingsspørsmål. Jeg kan se for meg at dette spørsmålet i et team åpner for mange temaer som dere kan diskutere og løse sammen.

Jeg liker også dette spørsmålet innen samarbeid: «Synes du at prosessdokumentasjonen vår er enkel å finne, tilgjengelig og oppdatert?» Grunnen til at jeg liker det, er at hvert team jeg arbeider med som konsulent, mangler oppdatert dokumentasjon.

Det er en påminnelse om å snakke om hvor ofte dette skal gjøres, hvem som er ansvarlig, og igjen skape handling. Det fine med disse kortene, slik vi oppdaget da vi testet dem, er at de gir et rammeverk for samtaler om ting man vanligvis ikke snakker om.

Det er meningsfulle temaer for arbeidsforholdene deres og måten dere leverer arbeid på. Det er det jeg liker ved kortene.

Galen Low: Jeg synes de er fantastiske. Jeg gleder meg til kortene. Jeg gleder meg også over at dere nevnte at dere skal selge dem. Jeg tror folk kan teste Teamangle, i alle fall diagnostiseringsdelen.

Greg Storey: Hvis du laster ned spilleboken, går du til hjemmesiden vår. Der finnes en lenke for å laste ned spilleboken. I spilleboken finner du en øvingsversjon av Teamangle. Vi holder også et webinar 12. desember, tirsdag 12. desember klokken 12.00 amerikansk østkysttid. Da går vi gjennom spilleboken og gjennomfører en økt med øvingsversjonen av Teamangle.

Når du deltar på webinaret, er det ikke bare en brosjyre. Vi skal faktisk gjøre noe sammen, slik at du får innsikter på høyt nivå som du kan ta med inn i tankene og strategien din for 2025.

Galen Low: Strålende. Jeg lenker til det i notatene. Jeg tenkte å avslutte med ett spørsmål som kanskje er større og mer ladet enn jeg tror.

Hvis vi zoomer ut og tar det litt bort fra Teamangle, men fortsatt holder oss til temaet: Vi snakker om små ufullkommenheter på veien som kan ha stor innvirkning på prestasjonene. Det handler ikke nødvendigvis om giftige miljøer, men kanskje om hull og mangler.

Hvis du er personalleder, sitter i et team eller er en hvilken som helst leder – kanskje prosjektleder – hva er noe virkningsfullt, men lite krevende, som du kan gjøre for å begynne å justere og optimalisere teamets prestasjoner og redusere noe av skjørheten?

Brett Harned: For meg handler det om å definere ting. Hvordan og hvor kommuniserer vi, når kommuniserer vi, og med hvilken frekvens? En eller annen form for kommunikasjonsplan. Dette er grunnleggende, særlig for eksterne team, slik at alle faktisk følger den samme spilleboken, fordi kommunikasjon er alt når det gjelder leveranser.

Det er mitt ene råd.

Greg Storey: Mitt råd ville være å sørge for at alle har en revidert stillingsbeskrivelse. Disse må kommuniseres, og alle i teamet bør vite hva alle andre har ansvar for. Hvor begynner og slutter ansvaret mitt? Hva er jeg ansvarlig for? Hva holdes jeg ansvarlig for?

Og hvem er samarbeidspartnerne mine? Gjør alt dette helt tydelig.

Galen Low: Jeg elsker det. Jeg liker begge forslagene.

Fantastisk. Brett, Greg – tusen takk for at dere ble med i programmet. Jeg lenker til webinaret i notatene, 12. desember. Jeg ser frem til det. Og helt ærlig synes jeg dette er et så utrolig flott oppdrag, nettopp fordi det er komplekst.

Jeg startet med å kalle det enkelt, men det høres enkelt ut helt til man løfter på lokket – da er det komplekst.

Greg Storey: Hørte du hva du gjorde, Galen? Hørte du hva du gjorde?

Brett Harned: Ja.

Galen Low: Ja, det gjorde jeg med vilje. Men helt ærlig kan så mange store problemer løses gjennom bedre samarbeid, bedre kommunikasjon og en bedre kultur som kommer innenfra. Det er fantastisk.

Greg Storey: Takk for at vi fikk komme.

Brett Harned: Tusen takk for invitasjonen.

Galen Low: Da har dere det, folkens. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Og hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang – takk for at du lyttet.