Slik gir du ledere innsikt i strategiske initiativer uten mer rapportering

Galen Low: Strategiske initiativer er det viktigste virkemiddelet organisasjoner bruker for å samle avdelinger og skape endringer som driver virksomheten fremover. Men av en eller annen grunn ser de alltid ut til å stoppe opp. Noen ganger skyldes det konkurrerende prioriteringer eller at ledergrupper har en tendens til å påta seg mer enn medarbeiderne kan håndtere.

Men ofte skyldes det at den riktige informasjonen ikke ble gjort tilgjengelig på riktig tidspunkt, på en måte som ga team, avdelingsledere og ansvarlige ledere nok tid til å reagere. Og for å gjøre saken verre var den riktige informasjonen ofte faktisk tilgjengelig, men begravd i ett av de 27 verktøyene de ulike teamene brukte.

Hva er svaret? Hvordan kan programledere og initiativansvarlige skape bedre innsikt for ansvarlige ledere uten å føle behov for å memorere hver eneste teamsamtale? For å svare på det har jeg hentet inn en tidligere programleder hos Uber, som nå bygger en plattform som kan løse innsiktsproblemet uten å forstyrre måten teamene arbeider på.

Vi skal snakke om hvorfor kommunikasjonen bryter sammen når informasjon beveger seg oppover i organisasjonen, hvilken informasjon som er viktig for ulike interessentgrupper, og hvordan forståelsen av det større bildet kan endre forholdet mellom programledere og ansvarlige ledere fra et motsetningsfylt rivalforhold til et tillitsfullt partnerskap. Jeg håper du liker episoden.

Velkommen til podkasten Digital Project Manager – programmet som hjelper leveranseledere med å arbeide smartere, levere jevnere og lede teamene sine med trygghet i kunstig intelligens-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke ser vi nærmere på strategier fra virkeligheten, nye trender, velprøvde rammeverk og en og annen krigshistorie fra prosjektfronten.

Enten du styrer omfattende transformasjonsprosjekter, håndterer arbeidsflyter med kunstig intelligens eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, har du kommet til rett sted. Og hvis du har likt det du har hørt fra oss i det siste, kan du gjerne følge oss der du finner oss, og kanskje også legge igjen en anmeldelse. Da setter vi i gang.

Med meg i dag har jeg Maria Delgado Oliveros, grunnlegger av glidiffy og en leder innen programstyring som har arbeidet i organisasjoner som Uber, Hexagon PPM og Chime. Maria har tilbrakt mesteparten av karrieren med å hjelpe organisasjoner med å knytte strategi til gjennomføring, finne ut hvordan mål blir til veikart, hvordan arbeid koordineres på tvers av team, og – ikke minst – hvordan ledere får nok innsikt til å ta gode beslutninger før noe allerede har gått galt.

Med glidiffy tar Maria tak i det eldgamle problemet med å skape innsikt i ellers ugjennomsiktige initiativer på tvers av avdelinger, uten å tvinge flere avdelinger og team til å bytte verktøy.

Maria, takk for at du ble med meg i dag.

Maria Delgado Oliveros: Tusen takk, Galen, for invitasjonen. Jeg er veldig glad for å være her.

Galen Low: Her er den lille planen jeg har skissert for oss i dag.

Først ville jeg stille deg et litt provoserende spørsmål som lytterne mine gjerne vil høre svaret ditt på. Deretter ville jeg bruke det som et perspektiv for å snakke om hvorfor strategiske initiativer er så krevende, om verktøy er svaret, og hvordan team kan støtte gode beslutninger som faktisk hjelper initiativene med å bli realisert i stedet for å bli sittende fast i en slags fremdriftsmessig limbo.

Hvordan høres det ut?

Maria Delgado Oliveros: Det høres fantastisk ut. La oss gå i gang.

Galen Low: Flott. La oss dykke inn. Jeg skal sette scenen med litt brodd og krydder, men la meg ta en løpende start, fordi lytterne mine er en blanding av prosjektfolk og seniorledere, og i begge tilfeller blir prosjekter og initiativer sett på som sentrale deler av transformasjon – omtrent som maskinrommet.

Men i mange tilfeller behandles prosjekter og initiativer ikke på samme måte – verken av ledergrupper, gjennomføringsteam, ledere eller andre. Så spørsmålet mitt er dette: Er strategiske initiativer bare prosjekter som skjuler seg bak et fint navn? Hva gjør dem like, og hva skiller dem?

Maria Delgado Oliveros: Nei, de er faktisk ikke det samme. De kan ligne litt på hverandre og høres litt like ut, men de er ikke det. Et strategisk initiativ er mer knyttet til ledelsen, hvor virksomheten vil, og hva som er resultatet eller prioriteten for selskapet. De er altså definitivt knyttet til dette.

Når det gjelder et prosjekt, kan det være operativt eller bare handle om gjennomføring. Det har en leveranse, slik initiativer også har, men det kan foregå innenfor ett team. Omfanget for et strategisk initiativ går derimot på tvers. Det er derfor en langt bredere type initiativ som går på tvers av flere ulike funksjoner.

For at et selskap skal kunne gjennomføre ett strategisk initiativ, må for eksempel alle disse ulike teamene delta og være samkjørte med selskapets prioritet.

Galen Low: Jeg liker måten du formulerer det på, for du har rett: Et prosjekt kan være lokalisert i én avdeling.

Det er ikke nødvendigvis vanlig drift, men det ligger ganske nær vanlig drift. Folk som er vant til å arbeide sammen, som snakker samme språk, og som har samme forståelse og ser virksomheten på en bestemt måte. Men jeg liker det du sier om at initiativet skjærer på tvers.

Alle må ro i samme retning. Og dette er ikke nødvendigvis grupper av mennesker som er vant til å ro i samme retning. Det andre jeg tror du sier, er at det også handler om en ny retning. Det er ikke bare det vanlige. Ofte er det nesten et strategiskifte eller en forsterkning av strategien for å endre virksomheten som helhet.

Maria Delgado Oliveros: Nettopp. Det er knyttet til hvor virksomheten vil som helhet, og hva virksomhetens egentlige prioritet er. En viktig ting å nevne er at et strategisk initiativ kan ha flere prosjekter under seg, og også programmer. Dette kan derfor være omfattende arbeid som strekker seg over måneder, noen ganger til og med år.

Det avhenger virkelig av hvor selskapet vil, og hvilket stadium selskapet befinner seg på. Det er nært knyttet til ledelsen. Det er ledelsen som bestemmer hva som er viktig for selskapet og hvordan vi skal komme oss dit. Et prosjekt er derimot bare et uavhengig arbeid som utføres av ett team, før teamet avslutter og går videre til noe annet.

Galen Low: Jeg tror du nettopp forklarte hvorfor dette er komplisert. Jeg skulle faktisk spørre deg om det senere, og det kan hende jeg fortsatt gjør det på en annen måte: Denne arkitekturen, om jeg kan kalle det det. Det kan være mange prosjekter som arbeider sammen. Vi ville vanligvis kalt det et program, eller en portefølje av ulike ting som starter og stopper på forskjellige tidspunkter.

Når du arbeider med disse prosjektene, innser du kanskje ikke alltid bredden og omfanget av initiativet de inngår i. Og da du nevnte noe som går over flere år, har jeg arbeidet i mange mindre, raske og utålmodige organisasjoner, og der planlegger vi maksimalt tre år frem i tid.

Alt etter det er noe vi kan ha ambisjoner om, men ikke nødvendigvis detaljer om. Men dette vil jeg gjerne gå inn på, blant annet med utgangspunkt i erfaringen din fra andre organisasjoner: Dette er store satsinger. De varer ikke ett kvartal.

De er ikke engang nødvendigvis den årlige strategiske planen som skal ferdigstilles på tolv måneder. Noen av disse tingene er transformative og tar tid.

Maria Delgado Oliveros: Ja, og jeg tror også det er viktig å trekke frem det du nevnte om strategisk planlegging.

Det er en svært viktig del av dette. Du kan lage en plan for ett år fordi du trenger en visjon. Som selskap vet du hvor du er på vei, eller hvor du tror du er på vei, men du må vurdere dette på nytt hvert kvartal.

Da kan du spørre: Er vi fortsatt i god form? Gjennomfører vi faktisk det vi sa at vi skulle gjennomføre? Flytter vi virksomheten fremover eller ikke? Og hvordan oppfører markedet seg samtidig? Du vurderer mange ulike ting på samme tid. Det er en svært viktig grunn til at gjennomføringen må fortsette å være i tråd med strategien som faktisk ble fastsatt.

Galen Low: Ja.

Det finnes kontrollpunkter som sikrer at vi fortsatt er på riktig kurs. Ikke bare må vi internt forstå hvilken kurs vi skal følge og om vi følger planen, men planen bør også kunne endres basert på faktorer i omgivelsene. Det kan være en god overgang. Kanskje vi kan zoome litt ut, siden du har bygget karrieren din rundt å levere strategiske initiativer, både profesjonelt og gjennom det nåværende selskapet ditt.

Du har faktisk bygget en plattform, glidiffy, rundt ideen om å gjøre strategiske initiativer smidigere. Jeg tenkte at vi kunne åpne opp dette og snakke om markedet og initiativer. Hvorfor er strategiske initiativer så viktige akkurat nå?

Ikke historisk sett, men akkurat i dette øyeblikket. Og hva står på spill hvis organisasjoner ikke får dette til, hvis de ikke klarer å samle teamene sine om å levere initiativer etter planen, eller hvis de ikke klarer å lytte til det som skjer i markedet rundt dem og bare følger ting trinn for trinn, mekanisk, i flere år?

Maria Delgado Oliveros: For å være ærlig mener jeg at grunnen til at de er så viktige, er at dette er retningen du ønsker å ta selskapet i. Hvis vi ikke fokuserer på det, kommer vi oss ikke dit. Vi planlegger basert på alle de ulike tingene vi må oppnå. Hvor vokser vi? Prøver vi å få flere kunder? Prøver vi å øke inntektene? Hva er det vi egentlig ønsker å fokusere på i en bestemt tidsperiode?

Når du har den strategien, må du bestemme hvordan den skal gjennomføres. Hvor mange team må samhandle med den? Det er en viktig del, fordi du flytter selskapet fremover i stedet for å si at dere skal gjøre alt samtidig. Når dere gjør for mange ting, kommer dere ikke fremover. Jeg tror det er den viktigste delen.

Det som virkelig gjør dette komplisert, er gjennomføringen. La oss si at du allerede har kommunisert strategien til hele selskapet. Det er svært viktig at alle er med og vet hva som foregår. Hva arbeider vi egentlig mot som helhet? Og hvilke team skal samhandle?

Ansvar er derfor svært viktig. Hvem skal være ansvarlig? Hvem skal gjennomføre? Hvem trenger vi råd fra, og hvem skal informeres? Vi må vite nøyaktig hvordan disse tingene skal utspille seg, og hva vi må gjøre for å kunne gjennomføre.

Men gjennomføringen sporer raskt av. Jeg skal gi deg ett konkret eksempel. I teknologiselskaper har du gjerne et team med ingeniører, samtidig som markedsføring, programstyring, produktutvikling og mange andre team også må samhandle for å levere flere prosjekter innenfor dette store initiativet.

Fordi verktøyene er frakoblet, blir problemer usynlige. En ingeniør kan arbeide med noe som har lav prioritet og som aldri var avtalt, men ingen ser det fordi teamet har sitt eget arbeidsområde og ingen følger med. Verktøyene i dag er altså ikke koblet sammen på en måte som gir én samlet oversikt.

Og la oss være realistiske: Å få alle over på ett enkelt verktøy er nesten umulig og tar evigheter i store organisasjoner. Det er derfor ikke den mest effektive måten. Det kan fungere, men det er ikke den mest effektive måten. 47 prosent av teamene har faktisk problemer med å finne informasjon på tvers av flere ulike verktøy.

Folk mister omtrent 60 prosent av tiden sin bare på koordinering. Hvilket verktøy skal jeg bruke? Hvilken informasjon finnes der? Og hvordan kobler jeg sammen alle trådene? Dette påvirker naturligvis selskapets inntekter til syvende og sist.

Galen Low: Det er faktisk interessant at du trekker frem innsikt.

Her finnes det to problemer, og jeg tenker: Hva er egentlig løsningen? For jeg er enig. Mange organisasjoner sier nå at for å få den innsikten vi trenger, for å få alle til å arbeide i takt og for å oppdage ting som ellers ville vært usynlige, må vi gå over til en samlet plattform.

Alle må arbeide på samme måte. Vi må innføre nye standardiserte arbeidsprosesser, gjennomføre endringsledelse og håndheve bruken. Det kan ta flere år. Det kan i seg selv være et strategisk initiativ, altså å få den forretningsinnsikten som bidrar til å drive virksomheten fremover.

Men i mange tilfeller går det sakte. Du nevnte at det er en svært langsom prosess å håndtere noe som vanligvis oppstår fordi vi trenger fart. Og jeg kjenner meg absolutt igjen i det. Selv i en mindre organisasjon har vi mange verktøy, mange team og avdelinger som bruker ulike verktøy og arbeider på forskjellige måter.

På den ene siden tenker jeg at dette også er kaos. Å bytte til en samlet plattform er kanskje ikke riktig svar, eller vil i det minste ta lengre tid enn vi ønsker. Men da oppstår spørsmålet: Hva gjør vi i mellomtiden? Finnes det noe vi kan gjøre for å løse innsiktsproblemet uten å endre måten alle arbeider på samtidig?

Maria Delgado Oliveros: Ja, og det var nettopp der jeg begynte å forske og konsentrere meg.

Jeg hadde opplevd det selv. Jeg hadde et team som brukte Asana. Markedsføringsteamet brukte Asana til å følge opp egne prosjekter, som var knyttet til de store initiativene vi drev. Et annet team, ingeniørteamet, brukte Jira.

Et tredje team brukte regneark, mens jeg brukte Notion. Da har du allerede fire verktøy. Men la oss være realistiske: Hver eneste dag foregår samtaler i Slack. Nå introduserer du også kommunikasjon, og annen kommunikasjon kommer via e-post. Hvor mye kobler du egentlig sammen på tvers?

Som programleder er hovedmålet ditt å vite nøyaktig hvor alt står, hvilke risikoer vi står overfor, og hvordan vi skal løse dem uten å påvirke leveransene. Vi må kunne kommunisere oppover og samle all denne informasjonen og si: Her står vi. Slik går det. Dette er risikoen vi ser. Hvis vi ikke gjør dette, er det dette som kommer til å skje.

Jeg så det mange ganger. Vi hadde forpliktet oss til 15 prosjekter som inngikk i det strategiske initiativet. Vi sa at vi skulle gjennomføre dem, men så fullførte vi fem.

Hvordan skulle vi få dette til? De endte opp med å gjøre noe annet, selv om dette var målene vi hadde forpliktet oss til. Vi flyttet ikke virksomheten fremover slik vi trodde. Til å begynne med brukte jeg Notion og var det eneste mennesket som koblet sammen alle trådene.

Hvor er avhengighetene? Hvordan er dette prosjektet avhengig av et annet prosjekt? Hvis dette skjer, hva blir konsekvensen? Jeg samlet alt på ett sted og kunne si at analyseteamet ikke har kapasitet til dette, og hvis vi skal gjøre det, må vi prioritere bort noe annet. Hvis vi må endre noe, må vi gjøre et valg, fordi vi må vite hva konsekvensene blir.

Og vet du hva? Jeg oppdaget at det fungerte svært godt, fordi alle sentraliserte informasjonen på ett sted, selv om det var jeg som bar byrden med å koble sammen alle trådene. Innsikten ble fantastisk. Vi gikk fra å forplikte oss til 15 og fullføre 5 til å fullføre 20 innenfor den samme tidsrammen.

Galen Low: Det er imponerende.

Maria Delgado Oliveros: Det er fire ganger mer enn i utgangspunktet. Det finnes en måte å gjøre dette på, men vi har ikke systemene som automatisk gjør det i dag. Det var grunnen til at jeg bestemte meg for å begynne å arbeide med glidiffy. Jeg vet at alle selskaper har mange verktøy, og teamene kommer ikke til å gi dem fra seg uten videre.

Ledelsen prøver heller ikke nødvendigvis å presse gjennom dette, fordi læringskurven er enorm, investeringen er stor, og det tar mye tid. Jeg snakket med et selskap som brukte halvannet år bare på å implementere løsningen for ett team.

Det tar altså evigheter. Jeg tenkte at det måtte finnes en måte å koble sammen alle verktøyene teamene bruker i dag, slik at vi kan gi innsikt og raskt lage et sammendrag for ledelsen. Da vet ledelsen hvor ting står og hva som er viktig, slik at de kan ta beslutninger i tide, i stedet for å vente og si: Ingen fortalte meg det, og nå er vi forsinket og må utsette en stor lansering med én eller to måneder.

Dere hadde allerede lagt inn en forventet inntekt, og nå kommer dere til å gå glipp av den. Det vi gjør i glidiffy, er å koble sammen alle disse trådene slik at folk kan se avhengigheter, risikoer og samtaler i Slack som påvirker prosjektene, men som aldri blir skrevet ned som en Jira-sak.

Vi gir denne innsikten slik at folk har all informasjonen de trenger for å fortsette fremover og varsle om problemer i tide.

Galen Low: Jeg liker det. La meg se om jeg har forstått riktig. Du, som enkeltperson og menneske, knytter disse tingene sammen. Du ber ikke teamene om å bruke samme plattform, men du gjør det som må synliggjøres, tilgjengelig i tide.

Jeg kan gå i mange retninger med dette, men dette er verdifullt og noe mange raskt spør om: Kan vi automatisere det? glidiffy er ikke bare en plattform som samler informasjon på ett sted. Det er administrasjonssiden, men ikke nødvendigvis fortellingsdelen som blir verdifull når det er du som gjør vurderingen.

glidiffy er ment å være deg i denne ligningen: Hva er viktig, og hva bør jeg hente frem fra alle disse verktøyene? Teamene trenger ikke å bytte plattform så lenge den riktige informasjonen blir hentet inn. Deretter avgjør løsningen hvordan den skal presenteres for den som eier det strategiske initiativet – enten dette er en utdannet prosjektleder, en annen ansvarlig eller en sponsor som deltar i strategisk planlegging.

Da får de informasjonen de trenger for å ta beslutninger i tide, i stedet for å tenke at det hadde vært fint å vite dette for en måned siden, og at lanseringen nå må utsettes.

Maria Delgado Oliveros: Ja, og la oss være realistiske. Jeg har sett dette altfor mange ganger: Vi presser alle til å oppdatere alle verktøyene, slik at de samme opplysningene blir registrert flere ganger. Da får vi et tydelig bilde av situasjonen, men vi må gjøre dette hver uke.

Hver uke? Noe skjedde kanskje forrige uke, men jeg oppdaget det først en uke senere. Eller kanskje vi venter til den månedlige virksomhetsgjennomgangen. Det er ikke effektivt, fordi vi fortsatt ligger etter, og ingen klarer å løse problemet med en gang. Prosjekt- og programledere sløser bort verdifull og kostbar tid på å lete etter informasjon i flere ulike verktøy, i stedet for å bruke tiden på å løse problemet.

Galen Low: Dette segmentet presenteres av Fingerprint. Alle besøkende på plattformen din ser i utgangspunktet like ut. Kan du stole på dem, eller utgjør de en trussel? Fingerprint gjenkjenner roboter, KI-agenter, VPN-er, manipulering og mer enn 100 andre unike signaler, slik at du får varig risikovurdering og trusseloppdagelse i sanntid. Selv når menneskelig aktivitet og agentaktivitet blandes, kan du identifisere mistenkelig trafikk raskere og bygge tryggere og sikrere nettsteder og apper. Over 6000 selskaper bruker Fingerprint hver dag. Bli med på fingerprint.com.

Og nå tilbake til programmet.

Scenariet jeg ser for meg, er at du fortsatt er der, men har et verktøy som glidiffy som samler informasjonen. Du trenger ikke lenger lete etter den, noe som sikkert får mange til å trekke et lettelsens sukk. Mange som lytter, enten de er prosjektledere eller ikke, må sannsynligvis gjøre dette og hater det.

Du må gå inn i én plattform, kopiere et tall, gjøre det hver uke og legge det inn i et regneark. Fortell meg litt mer om hvor prosjektlederen befinner seg når det gjelder å finne løsninger på disse problemene, siden det handler om å hente frem informasjon. Jeg vil komme tilbake til hvilken informasjon som skal hentes frem.

Men når denne informasjonen blir gjort tilgjengelig, hva blir da prosjekt- eller programlederens rolle i å bidra til å løse problemene?

Maria Delgado Oliveros: For å være ærlig er det nettopp dette rollen handler om. Jeg har opplevd at folk sier dette, og jeg vil sørge for at folk forstår at det ikke er det vi er.

Vi er ikke glorifiserte sekretærer. Vi skal forstå hele bildet slik at gjennomføringen skjer smidig. Dette er en svært operativ rolle. Jeg pleier å spøke med at vi først er påvirkere, fordi vi må påvirke folk gjennom autoriteten vår slik at alle vet hvordan de skal arbeide.

Du utformer arbeidsmodellene, noe som er svært viktig. Du må forstå hvordan teamet faktisk fungerer, slik at du hele tiden kan tilpasse deg. La oss være realistiske: Du kan ha en standard, men hvert team er forskjellig. Du har også en svært operativ rolle.

I et teknologiteam har du produktutvikling, som fokuserer på visjonen og strategien for den neste lanseringen, og ingeniørteamet som gjennomfører. Markedsføring skal finne ut hvordan dere skal nå markedet. Analyse skal forstå alle dataene som kommer inn, slik at dere kan være godt informert. Design skal sørge for at folk får en god måte å bruke verktøyet eller det dere faktisk skaper på.

Deretter har du prosjekt- eller programstyring i den svært operative rollen. Jeg kaller det organisasjonens lille driftsdirektør. Det er nettopp det vi er. Vi lager arbeidsmodellen, ser på risikoen, finner ut hvordan den skal reduseres, bestemmer hvordan informasjonen skal eskaleres, og sørger for at alle har informasjonen de trenger.

Ledelseslaget vi arbeider med hver dag, og det neste laget – enten det er en visepresident eller toppledelsen – trenger forskjellig informasjon. Vi tilpasser derfor all informasjon hele tiden.

Jeg har deltatt i møter som har vært de dyreste møtene i livet mitt, med visepresidenter, direktører, prosjektledere, programledere, produktledere og ingeniørteam – over 40 eller 50 personer – som bare gjennomgikk et dokument for å finne ut hvor ting sto, fordi visepresidenten trengte å vite det for å kunne forklare det til toppledelsen.

Hvor mye penger bruker vi på dette? Vi må samle alle i tilfelle noen har et spørsmål. Men informasjonen finnes overalt: i møtene vi tar opp, i verktøyene og i alt annet. Hvis vi samler alt og vet hvordan vi skal koble det sammen, har vi informasjonen.

Vi har riktignok mange KI-verktøy i dag som kobler seg til andre verktøy, men de oppsummerer bare. Dette er spesialisert på hvordan vi faktisk driver et strategisk initiativ på tvers av funksjoner og verktøy, slik at vi alltid vet hvor ting står.

Galen Low: Det liker jeg virkelig ved det du sier.

Jeg liker ideen om den lille driftsdirektøren. Den treffer meg bedre enn å si at prosjektledere er administrerende direktører for egne prosjekter. Jeg tror bare delvis på den metaforen, fordi den har mange svakheter. Å bygge arbeidsmodellen som gjør at prosjektteam og programmer kan samhandle, er etter min mening hovedmålet.

Det endrer også dette: Vi er ikke glorifiserte sekretærer. Verdien vår ligger ikke i å ta notater eller samle informasjon. Vi kan løse problemer, men ikke bare på prosjektnivå. Når vi snakker om strategiske initiativer, må vi forstå det store bildet.

Ikke bare prosjektet, men hvor det passer inn i strategien og hva konsekvensen er. Hva står egentlig på spill? Det er lett å gå seg vill i det daglige arbeidet og løse små, individuelle problemer. Men forskjellen når vi snakker om strategiske initiativer, er at vi må forstå det enda større bildet enn det daglige arbeidet.

Noen ganger blir beslutningene og problemene som må løses, håndtert annerledes når du ser dem gjennom dette større perspektivet. Når du zoomer helt ut, kan du spørre: Vi kan rette denne feilen, og det kan ta to uker og forsinke lanseringen, men hvordan påvirker det alt annet? Hva kunne vi gjort i stedet for å flytte organisasjonen fremover i strategien, og hvordan kan jeg legge til rette for at disse beslutningene blir tatt?

Men da kommer vi tilbake til dette: Det finnes mye informasjon, og vi kan ikke bare vise alt. Vi kan ikke bare oppsummere notatene fra hvert møte, legge dem foran en visepresident og forvente at vedkommende forstår hvor alt står. Og noen ganger forteller heller ikke oversiktene vi lager hver uke ved å kopiere og lime inn tall, historien om det som faktisk skjer.

Hvilke mål, data eller hvilken informasjon mener du at leveranseledere, programledere, prosjektledere og avdelingsledere bør rapportere oppover, slik at lederen deres kan gå inn i den månedlige virksomhetsgjennomgangen eller kvartalsplanleggingen med riktig informasjon?

Hva er mindre åpenbart eller mindre standardisert, men som vi bør gjøre synlig for lederne våre for å lede oppover på en god måte og sikre at det strategiske initiativet lykkes – ikke bare vise at mitt lille område av prosjektet går fint?

Maria Delgado Oliveros: Slik jeg ser det, trenger vi først et raskt sammendrag. Hva handler dette initiativet om? Vi trenger en konstant påminnelse om det. Deretter må vi vite hvor vi står akkurat nå, for det bør ikke være det samme som forrige uke.

Så må vi forstå hva vi har oppnådd, hvilke seire vi har hatt, og hvilke risikoer som finnes. Risikoene er viktigere enn seirene. Ja, vi skal feire seirene, men risikoene kan hindre oss i å komme videre. Hvilke risikoer finnes? Hvilke problemer ser vi? Gjør vi noe for å løse dem? Hvilke tiltak gjør vi for å redusere dem?

Hvis vi ikke har løsningen, hvem må ta en beslutning slik at vi kan fortsette fremover? Til slutt må vi vite hvordan arbeidet henger sammen med OKR-ene eller KPI-ene. Noen organisasjoner bruker OKR-er, andre gjør det ikke, men til syvende og sist henger alt sammen med målene, uansett hva vi kaller det.

Det er dette som viser effekten. Vi må vite hvor langt vi har kommet, hvor mye som gjenstår, og hvilke problemer vi står overfor i dag, slik at vi kan løse dem.

Det er her beslutningene tas, og det er dette som betyr noe for visepresidenten og toppledelsen. Hvorfor betyr det noe? Fordi dette til syvende og sist går tilbake til styret. Styret har en tydelig forpliktelse som de må levere på. Hvis de ikke kommer til å klare det, må de begynne å kommunisere dette tidlig. Det er derfor vi må fortsette å gi informasjon til disse nivåene.

Galen Low: Jeg liker det, og det jeg liker, er forståelsen av hva som skjer med informasjonen når den beveger seg oppover til visepresidentnivået, ledelsen og styret. Hva betyr det, og hva står på spill for alle over oss?

Som programledere er vi noen ganger skyldige i å beskytte teamet, forsvare arbeidet og fortelle historien i et positivt lys. Vi varsler om risiko, men ofte med utgangspunkt i leveransen til prosjektet eller programmet vårt. Vi klarer ikke alltid å se det fra perspektivet til den som må stille seg foran kollegene sine og si at dette er risikoene, dette kan holde oss tilbake, og dette er det vi trenger.

Det krever en viss forståelse av hva som skjer med informasjonen, i stedet for å tømme hodet og helle alt over på sponsoren sin. Du må forstå hvordan du kan gjøre dem gode, og hvordan dette påvirker den overordnede planen. Det er ikke bare et prosjekt, et program eller en prosjektportefølje. Det er en strategi vi alle er en del av, og det er viktig for oss å vite hvordan informasjonen blir brukt.

Maria Delgado Oliveros: Du trekker frem et godt poeng. La oss sammenligne en dårlig og en god måte å gjøre dette på.

En dårlig måte er å møte opp og si at vi har et problem, og at dette er det som skjer. Så kommer visepresidenten og spør hvorfor vi ikke så dette for en uke siden. Svaret blir at ingen fortalte meg det. Ting skjer, og prosjekter blir forsinket. At vi har sett dette mange ganger, betyr ikke at det er riktig. Da gjør vi ikke jobben vår.

Vi må forstå hele bildet slik at vi kjenner konsekvensen av problemet som faktisk oppstår i dag. Det holder ikke å si at jeg allerede har fortalt deg det, og så gå videre.

En god måte er å forstå hele bildet. Jeg vet hva vi har forpliktet oss til, og jeg vet hva vi påvirker i selskapet. Da kan jeg ta en beslutning og si at dette aldri burde vært tatt på, fordi det har lav prioritet, eller beskytte teamet slik at de ikke arbeider med det.

Jeg kan eskalere og spørre om vi skal ta på oss dette arbeidet. Hvis vi skal gjøre det, hva skal vi prioritere bort? Det er svært viktig å ha forretningsforståelse. Derfor sier jeg at vi ikke er glorifiserte notatskrivere eller sekretærer.

Vi må forstå hele bildet slik at vi kan fortsette å drive arbeidet og levere på det vi har forpliktet oss til.

Galen Low: Jeg liker også vektleggingen av forpliktelse. Det er noen ganger et tomt ord, men jo høyere opp i organisasjonen du kommer, desto mer blir det selve valutaen.

Hva har vi forpliktet oss til? Lever­te vi? Det er språket og valutaen på dette nivået. Ikke bare at vi sa at vi skulle gjøre det, men så ombestemte oss eller gjorde en feil. Det har mye større tyngde.

Dette kan være et godt sted å se fremover. Noen som lytter, tenker kanskje at de allerede gjør dette. Andre vet ikke helt hvordan, fordi ingen har lært dem det. De har lært å levere prosjekter, og det gjør de godt, men de er aldri ved bordet eller i rommet. De vet ikke hva som skjer i et styremøte.

Så finnes det også visepresidenter som ønsker å kunne gå til teamet sitt og si: Hjelp meg med å hjelpe deg med å hjelpe meg. Hvordan kan jeg unngå å stå der og ikke vite svaret, ikke vite hvordan vi kunne ha sett dette komme, og måtte vente til neste kvartal?

En plattform som glidiffy kan spare programledere og team for tid ved å samle informasjonen. Den kan frigjøre tid til å gjøre mer og bidra til problemløsning med forståelse av det større bildet. Hvordan ser du for deg at forholdet endrer seg mellom programledere i teknologiselskaper og andre virksomheter, og ledelsesnivået med direktører, visepresidenter og høyere nivåer?

Hvordan endrer forholdet seg mellom disse gruppene, og hvordan kommer vi dit?

Maria Delgado Oliveros: Jeg tror faktisk det skaper et bedre forhold. Når vi er programledere, er vi mennesker. Vi kan ikke ha øyne overalt. Kanskje var det noe jeg overså i dag som aldri burde ha blitt oversett. Da klarer jeg ikke å kommunisere oppover og si at dette er et problem og slik kan vi håndtere det.

Jeg tror forholdet blir bedre fordi det nå finnes innsikt i områder jeg kanskje ikke hadde tid til å undersøke. Hvis jeg ser det, kan jeg handle på det. Når jeg snakker med visepresidenten eller neste nivå, har jeg et bedre svar i stedet for å si at jeg skal komme tilbake etter å ha undersøkt hva som foregår.

Jeg får tid til å fokusere på gjennomføringen og ta strategiske grep. Internt i selskapet kan vi også finne ut hvordan vi kan bli bedre, i stedet for å sløse bort tid på å lete gjennom flere verktøy. Jeg tror det forbedrer kommunikasjonen og forholdet mellom dem, og gjør at problemene kan håndteres i tide i stedet for for sent.

Galen Low: Helt klart. Når du sier dette, høres det mer ut som et partnerskap, eller i det minste at du blir en rådgiver og ikke bare en person i kjeden som sender informasjon oppover.

Det du sier, handler heller ikke om manglende kompetanse. Informasjonen var tilgjengelig, men den var ikke alltid synlig. Det skjer mye, og arbeidet er komplekst, så det er lett å overse noe.

Hvis vi får støtte til å ikke gå glipp av det viktige, kan vi bli bedre rådgivere og partnere for dem vi støtter – programsponsorer og ansvarlige ledere. Det er limet som holder strategiske initiativer i bevegelse, i stedet for at de stopper opp på grunn av uventede overraskelser.

Maria Delgado Oliveros: Det endrer ikke det faktum at vi lager arbeidsmodellen og samhandler med teamet hver dag. Vi er ikke eksperter på hvert enkelt tema, fordi vi må forholde oss til svært mye forskjellig.

Hvis jeg ikke er eksperten, kan verktøyet hjelpe meg med å forstå bedre, i stedet for at jeg må sette meg ned og stille 200 spørsmål fordi jeg ikke forsto. Det er alltid bra å gjøre det, men noen ganger er vi redde for å stille så mange spørsmål.

Nå får du et verktøy som hjelper deg, slik at du kan fokusere på det du faktisk bør fokusere på. Jeg ser det som en partner, ikke en konkurrent. Vi kan ikke fortsette å sløse bort tid og timer som koster selskapet store summer. Til syvende og sist påvirker dette selskapets inntekter direkte, fordi hver gang du forsinker en lansering, påvirker du inntektene.

Det er realiteten. Jeg ser derfor verktøyet som en partner, slik at vi kan fokusere på det virkelige arbeidet.

Galen Low: Det er et tydelig og attraktivt bilde. Vi trenger ikke å få alle til å bytte verktøy. Det ville vært forstyrrende, og folk kommer til å bruke verktøyene de liker.

Men vi må gi innsikt, ikke bare i de vanlige tingene, men i det som betyr noe for det større bildet. Teknologien gjør det mulig å samle alt, slik at vi ikke går glipp av like mye, kan hente frem riktig informasjon til riktig tid, og bli bedre rådgivere og partnere for sponsorene våre.

For dem som sponser et strategisk initiativ, betyr det at de kan forvente at teamene arbeider sammen med dem i et partnerskap, i stedet for et motsetningsfylt forhold der alle bare forsvarer seg og skyver ansvaret fra seg.

Maria Delgado Oliveros: Det er riktig måte å se det på. Slik ser jeg det også som programleder. Betyr det at jeg vil miste jobben? Absolutt ikke. Jeg vil bli bedre i den.

Galen Low: Dette er egentlig løftet fra kunstig intelligens i praksis, uten all kynismen vi opplever. Det er som å få en krakk å stå på, slik at vi kan gjøre mer i rollen vår og levere mer verdi.

Maria Delgado Oliveros: Nettopp. Det er det vi prøver å oppnå: å hjelpe prosjekt- og programledere som driver dette arbeidet fremover, slik at de kan bli disse partnerne. Det samme gjelder stabssjefer. Avhengig av selskapets størrelse kan stabssjefen gjøre mye av dette arbeidet og virkelig koble gjennomføringen til selskapets strategi.

Å bli den partneren er viktigere enn å bli en konkurrent.

Galen Low: Maria, tusen takk for dette. Det har vært veldig interessant. Glidiffy er svært overbevisende. Jeg føler at dere fortsatt er i en tidlig fase, men hvor kan folk lære mer om deg og det du gjør med glidiffy?

Maria Delgado Oliveros: Du kan lære mer om glidiffy på glidiffy.com. Som du sier, er vi fortsatt ganske tidlig ute. Vi har utviklet vårt første verktøy, og det er tilgjengelig nå. Vi ser etter partnere som kan teste og prøve det ut, fordi vi er i en tidlig fase og ønsker å bli bedre og bedre. Det kan vi bare gjøre sammen med andre som prøver å løse det samme problemet.

Galen Low: Det liker jeg. Jeg liker at dere bygger åpent og involverer folk, og jeg er enig i at hvis man skal bygge noe for denne målgruppen og løse dette problemet, må man bygge det sammen med dem. Takk igjen for at du ble med i programmet.

Maria Delgado Oliveros: Tusen takk for invitasjonen, Galen. Dette har vært fantastisk.

Galen Low: Da var det alt for denne episoden av podkasten Digital Project Manager. Hvis du likte samtalen, kan du abonnere der du lytter. Hvis du vil ha enda flere praktiske innsikter, casestudier og arbeidsbøker, kan du opprette en gratis konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.