Slik gir du det nye AI-verktøyet eller den nye prosessen din best mulig sjanse til å bli tatt i bruk

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt hele tiden.

Galen Low: Du åpner det nye verktøyet ditt. Du har den nye prosessen din oppe på den andre skjermen. Du har de åtte sidene med håndskrevne notater fra den ene opplæringen du hadde forrige uke. Du er klar. Du trekker pusten dypt og logger inn. Men i stedet for kontrollpanelet du forventet, blir du presentert for en eksamen du ikke har lest til.

Dessuten peker og ler alle i rommet av deg. Dessuten er du naken. For mange er store endringer i verktøy og arbeidsflyter deres verste mareritt. Det er en av de største hindringene for å ta noe i bruk. Og som et resultat er det også en av de største hindringene for en positiv og produktiv effekt. Så hva gjør man? I en tid preget av overveldende mange verktøy, endringstretthet og AI-relatert uro, hvordan kan du gi det nye verktøyet eller den nye prosessen din best mulig sjanse til å bli omfavnet av menneskene hvis liv den var ment å forbedre? Det er akkurat det vi skal gå inn i i dag.

Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og er fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et oppdrag om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om det, kan du gå til thedpm.com/membership . Og hvis du liker fremtidsrettede samtaler og praktiske innsikter om digital prosjektledelse, kan du abonnere på programmet for ukentlige episoder.

I dag snakker vi om utfordringene ved å rulle ut nye verktøy og nye prosesser i en tid med verktøystretthet, endringstretthet, AI-tretthet og, ganske mulig, også generell fysisk tretthet. Hvordan får du teamene dine med på verktøy og prosesser som til syvende og sist skal hjelpe dem, når de allerede mistror teknologien, allerede tviler på jobbsikkerheten sin, allerede føler seg presset til å gjøre mer og allerede er lei av det stadig raskere tempoet i forstyrrelsene i arbeidslivet? Det var mye.

Med meg i dag har jeg Frances Odera Matthews – sertifisert Notion-konsulent, prosessdesigner, kulturbygger, foredragsholder, historieforteller, grunnlegger av The Notion Bar og programleder for Coffee & Oysters, podkasten for og av Londons Business Babes. Puh, for noen meritter! Det er mange meritter!

Frances, takk for at du er her med meg i dag. Takk for at du kommer tilbake til programmet.

Frances Odera Matthews: Ja, jeg er kjempeglad for å være her. Jeg har mange tanker om dagens tema. Jeg har mange mål.

Galen Low: Det merker jeg. Jeg vet at vi hadde en flott samtale i bakrommet. Dette er noe du var med på i programmet for, herregud, det er vel et par år siden nå.

Frances Odera Matthews: Ja.

Galen Low: Tiden flyr. Men du har hatt det travelt, og når det gjelder det du gjør – implementering av verktøy og prosesser – er dette virkelig et aktuelt tema akkurat nå, fordi alle står midt i en eller annen form for endring, transformasjon eller optimalisering. De ser på verktøy.

De ser på prosesser for å skalere, vokse og effektivisere alt mulig. Men la meg kanskje zoome litt ut. For de som lytter, avhengig av når dere hører på opptaket, er det 2025. Og ikke bare finnes det hundrevis av verktøy på markedet som skal hjelpe deg med å lede prosjekter og drive virksomheten din, det finnes også mengder av nye AI-verktøy som skal hjelpe deg med å arbeide raskere, smartere og, helt ærlig, utover dine naturlige evner.

Og ikke bare det, men det betyr også at prosessene våre endres oftere og mer drastisk enn noen gang før. Likevel mislykkes så mange initiativer for å implementere nye verktøy og prosesser fortsatt på adopsjonsstadiet, noe som til syvende og sist hemmer organisatorisk transformasjon. Det fjerner virksomhetenes konkurransefortrinn og gjør det stikk motsatte av det disse initiativene, verktøyene eller prosessene opprinnelig var ment å gjøre.

Så jeg tenkte kanskje jeg skulle begynne med det brennende spørsmålet: Mislykkes verktøy og prosesser fordi mennesker er dårlige på endringsledelse? Eller forventer vi ganske enkelt for mye av verktøyene og prosessene våre? Eller er det kanskje bare fordi vi alle er slitne?

Frances Odera Matthews: Det er egentlig en kombinasjon av alt.

Mennesker endrer seg ikke evolusjonært. Vi liker ting vi kjenner, og vi liker ting som holder oss trygge. Så det er en utfordring. Hvis du vil gjennomføre en endring, må du gjøre den så enkel og så tydelig nyttig som menneskelig mulig, noe som ofte ikke er det som faktisk skjer.

Den andre siden av saken er at et verktøy ikke er en tryllestav. Et verktøy kommer ikke til å endre kulturen. Et verktøy kommer ikke til å endre hvor kaotisk organisasjonen din er. Det kommer fra reell og grundig kulturendring, en gjennomgang av verdiene deres og en forståelse av hvordan prosessene deres faktisk ser ut. Du må til og med få oversikt over om det nye du legger til, faktisk flytter nålen for deg.

Eller skaper det egentlig mer arbeid enn du trenger, og du gjør det bare for å høres kul ut foran andre byråeiere og kunne si: «Å, nå bruker vi dette verktøyet.» Og jeg bare: «Greit, det er fint. Kult. Vi følger dette nøkkeltallet.» Og jeg bare: «Greit. Hvem bryr seg?»

Galen Low: Dette er altså reelle samtaler som finner sted mellom folk i byråbransjen, forresten.

Frances Odera Matthews: Bokstavelig talt. Og så er det dette med å ville hoppe på trendtoget for å virke kul, samtidig som folk prøver å gjøre ting for raskt og vil ha alt med én gang. Men igjen, slik fungerer ikke hjernen vår, fordi vi er for slitne. Vi kan ikke gjøre alt med én gang. Derfor er hele slagordet mitt med Notion-konsulentvirksomheten min å skape kulturer med intensjon.

Jeg erkjenner virkelig at Notion er et utrolig verktøy. Det er så kraftig og fleksibelt. Men bare fordi du kan gjøre alt med Notion, betyr ikke det at du bør gjøre det. Jeg kommer derfor bare til å bygge ting som faktisk flytter nålen for deg. Mange kunder kommer til meg fordi de har lastet ned denne vanvittige malen som er altfor komplisert, og de blir fullstendig overveldet av den.

Så jeg må være litt psykolog og spørre: Hva trenger du egentlig? Hva betyr noe for deg? Og la oss begynne der. Det er i praksis det du bør gjøre med ikke bare Notion, men egentlig alle verktøy.

Galen Low: Jeg liker virkelig at det starter med denne sølvkulen de plukket opp på veien.

Og så sier de: «Jeg er forvirret, Frances. Kan du hjelpe meg?» Og du svarer: «Det finnes faktisk ingen sølvkule.» Men det andre jeg liker veldig godt, er hastverket. Dette jaget, dette ønsket om at ting skal skje umiddelbart eller raskt. En kollega av meg skrev faktisk i dag om å spise en hel pose potetgull.

Du åpner en pose potetgull og tenker: «Da kan jeg like gjerne spise opp alt. Den er jo allerede åpnet.» Men det er sannsynligvis ikke en god idé. Og noen ganger, når folk tenker på et verktøy eller en ny prosess, tenker vi: «Greit, vi kjøper bare et nytt verktøy. Vi setter det bare opp. Vi lager bare noen nye prosesser, og så er alt perfekt om sju dager.»

Men det du nettopp beskrev for meg, er at vi kanskje ikke bør anta at vi skal spise hele posen med potetgull på én gang. Kanskje vi bør ta oss tid. Hvordan håndterer du utålmodighet, presset og hypen rundt å finne denne magiske løsningen, når du egentlig må si: «Dette kommer til å ta lang tid»?

Og jeg ser for meg at mange tenker: «Oi, jeg har ikke så mye tid.»

Frances Odera Matthews: Jeg har faktisk tvunget kundene mine inn i dette gjennom hvordan jeg har utformet pakkene mine. I stedet for å tilby enorme utbygginger tilbyr jeg nå et arbeidsområdeprogram på fem dager. Det er en konsentrert periode på 25 timer, fem timer per dag, der jeg sier: «Vi skal prioritere.»

Du har en liste med hundre ting. Fortell meg gjerne om dem, men vi skal prioritere fra denne listen hva vi realistisk kan få plass til i denne utbyggingen på fem dager. Og oftere enn ikke er det vi rekker på den tiden, nettopp det som faktisk betyr noe for dem.

Så sier jeg: «Greit, nå kan du gå og fordøye denne delen. Når du føler deg komfortabel med den, tar vi fem dager til.» På den måten hindrer jeg folk i å spise hele posen med potetgull ved bokstavelig talt å legge det i skåler.

Galen Low: Ja. Du får én potetgullbit. Hvilken av disse vil du gjøre i løpet av de fem dagene?

Akkurat. Mennesker er antakelig bedre på små endringer. Vi er ikke gode på noen form for endring, du har helt rett, men vi er bedre på små endringer i passe store biter enn på brede og destabiliserende endringer. Jeg liker at det blir iterativt og gradvis.

Det er som sprinter – Notion-sprinter.

Frances Odera Matthews: Ja, nettopp. Og det gjelder ikke bare Notion. Slik bør du nærme deg ethvert verktøy: Sett deg inn i det og begynn med det viktigste.

Galen Low: Er ikke dette også en generell ting? Du nevnte at Notion er et svært allsidig verktøy. Mange verktøy er svært allsidige og gjør mange ting.

Det er lett å bli overveldet og tenke: «Jeg skal legge dette oppå hele virksomheten min og alle prosjektene mine.» Da blir det overveldende å bestemme hva du i det hele tatt skal bruke det til. Så selv det å prioritere hvor det finnes smertepunkter og behov – og bare fokusere på én del av funksjonaliteten for å løse ett problem – er viktig. Du bør ikke prøve å endre alt på én gang.

Mange av disse verktøyene gjør nesten alt, bortsett fra å klippe plenen. Det finnes mange produktivitetsverktøy, samarbeidsverktøy og prosjektstyringsverktøy. De gjør alt under solen fordi de prøver å være konkurransedyktige og nyttige, men du trenger ikke bruke alle funksjonene.

Frances Odera Matthews: Akkurat.

Galen Low: Jeg lurte på om jeg kunne zoome litt lenger ut. I The Notion Bar hjelper du organisasjoner med å implementere de riktige verktøyene og utforme de riktige prosessene. Jeg antar at mange selskaper nå forsøker å skaffe seg et AI-fortrinn, eller i det minste prøver å unngå å bli hengende etter.

Så du snakker sikkert med mange mennesker akkurat nå. Hva er noen av de største hindringene, eller kanskje den ene store hindringen eller utfordringen, som du ser at organisasjoner møter i disse dager? Hva hindrer dem i å få folk med på nye verktøy og prosesser, og hvilke konsekvenser ser du fra frontlinjen?

Frances Odera Matthews: Igjen vil jeg si at et verktøy ikke er en tryllestav, og at de faktisk ikke vet hvordan prosessene deres ser ut. De sier bare: «Vi skaffer oss denne nye tingen.» Det legges ingen tanke eller tid i hvorfor de trenger verktøyet eller hvordan de skal rulle det ut. De prøver å gjøre alt på én gang, og viktigst av alt: Det finnes ingen opplæring.

Det settes faktisk ikke av tid til å lære folk hvordan de skal bruke verktøyet, og det holder ikke med én enkelt opplæring. Du trenger kontinuerlig opplæring og jevnlige økter der folk kan komme innom og stille spørsmål. Det kan være til en utpekt forkjemper på teamet, kanskje én forkjemper per avdeling, eller i månedlige økter for hele teamet.

Det er også noe jeg tilbyr. Men folk verdsetter ikke opplæring. De forventer bare at folk skal vite hvordan ting brukes. Det er ikke realistisk.

Galen Low: Ja, og mange som lytter, kan sikkert kjenne seg igjen. Du får denne ene opplæringen som en del av en eller annen leveranse.

De sier: «Supert. Du får én dag med opplæring», og så drikker du fra brannslangen i åtte timer. Dagen etter har du glemt alt, og resten er bare hjelpesenteret: «Søk i kunnskapsbasen.» Jeg er ikke den typen person.

Jeg vil at noen skal vise meg akkurat den tingen jeg lurer på nå eller denne uken, i stedet for at jeg skal ha husket alt fra den ene opplæringen. Eller at jeg skal søke til ansiktet blir blått for å finne svaret selv. Det er friksjonen for meg. Det er den raskeste måten å miste meg på når det gjelder et verktøy eller en ny prosess.

Det er denne holdningen om «RTFM – les manualen». Jeg tenker: «Ja, greit. Jeg forstår.» Det fungerer for noen, men jeg ville satt pris på at opplæringen var tilgjengelig over tid, helst fra et menneske. Det handler også om selve endringen. Det er ikke bare kunnskapsoverføring. Det er ubehaget mitt med endringen jeg trenger hjelp med. En manual hjelper meg ikke dit.

Mine aha-opplevelser kommer vanligvis når noen sier: «Har du sett denne funksjonen?» Da tenker jeg: «Å ja! Det er perfekt!» Jeg så ikke den store blå knappen der det står «gjør det jeg vil», ikke fordi jeg ikke er smart, håper jeg, men fordi jeg er ukomfortabel med endringen som er gjort i livet mitt. Jeg må finne ut av dette, mens jeg allerede ville vært ferdig i det gamle verktøyet.

Frances Odera Matthews: Nettopp. Eller kanskje ikke, fordi det gamle verktøyet ikke var godt nok, og det er derfor vi trenger et nytt. Men du har rett: Ubehaget er alt du klarer å fokusere på.

Galen Low: En ting jeg gjerne vil høre tankene dine om, er at prosessdesign og valg av verktøy har en svangerskapsperiode. Det skjer over tid før man bestemmer seg for at man trenger et nytt verktøy eller må utvikle prosessen på nytt.

Man må få med noen mennesker, planlegge, gjennomføre og iterere. Dette skjer i en mindre krets. Så er alle beslutningene tatt, og man tenker at resten av organisasjonen bare kan ta det som er laget og begynne å bruke det. Men egentlig har man undervurdert tiden folk trenger for å bli med på endringen.

De som planla endringen, har hatt flere måneder til å tenke på, planlegge og venne seg til den. Så tror de at de gjør de ansatte en tjeneste ved å si: «Du trenger ikke tenke på dette. Bare ta dette glasset med vann og drikk det så raskt du kan.»

Og de ansatte tenker: «Vent litt, hvorfor har jeg fått et nytt glass vann?» Opplever du at organisasjoner og ledere noen ganger mener det godt, men likevel står fast i endringsledelsen på grunn av dette?

Frances Odera Matthews: Ja. De har ikke brukt nok tid på å begeistre resten av teamet for det nye, eller på å virke oppriktig begeistret for det som kommer.

De bare sier: «Overraskelse, dette gjør vi nå.» Jeg tror du må fortsette å gi små forhåndsvarsler, holde folk involvert og få tankene og tilbakemeldingene deres om hva de ønsker seg i den nye løsningen. Ja.

Galen Low: Jeg liker virkelig ordet «begeistre». Noen ganger bruker vi ordet åpenhet, men det finnes også noe som heter for mye informasjon, og man kan skape uro og frykt ved å dele sin egen uro og frykt underveis.

Men jeg liker ordet «begeistre». Det bringer oss tilbake til dette med kultur. Mange tenker kanskje: «Ja, jeg vil implementere et nytt verktøy og en ny prosess.» Og du svarer: «Men kulturen – hva med den?» Hva er det første steget for å identifisere svakheter i kulturen som kan bli hindringer, og hvordan kan man jevne ut noen av disse humpene?

Frances Odera Matthews: En ting jeg vil trekke frem, er ideen om siloer. Føler folk seg generelt isolert i siloer? Hvor ofte møtes teamet for å snakke sammen? Asynkront arbeid er flott, men jeg synes det er viktig å ha kontaktpunkter der man faktisk kan føre reelle samtaler med folk og dele informasjon åpent.

Hvis dere ikke har en åpenhetskultur, er det svært vanskelig å få alle til å begynne å bruke et nytt verktøy som skal gjøre dere mer åpne. Folk tenker: «Jeg trenger ikke dele dette, og jeg trenger ikke dele det.» Dere må etablere dette utenfor verktøyet først.

Galen Low: Det er interessant, for mange av verktøyene handler nettopp om samarbeid. Vi bruker dem sammen, men hvis kulturen er preget av siloer, blir også bruken av verktøyet preget av siloer.

Frances Odera Matthews: Nettopp. I tillegg har vi dette med konstant endring og stadig nye mål. Hvis du hele tiden endrer retning, er det ingen vits i å prøve å ta noe i bruk. Alle er urolige og skifter fokus. Det finnes ingen stabilitet.

Galen Low: Det er veldig interessant.

Frances Odera Matthews: Det er bokstavelig talt ingen vits, fordi du kommer til å falle av underveis med denne nye tingen du prøver å ta i bruk.

Galen Low: Det er litt tankevekkende, for mange organisasjoner har i dag, som svar på endringstakten, bygget en kultur for kontinuerlig endring.

Men det du sa innledningsvis, stemmer: Som mennesker har vi utviklet oss til å ønske litt av begge deler. Vi ønsker å komme frem til stabilitet og trygghet. Vi vet at vi må endre oss for å komme dit. Du kan være ute i skogen og oppdage at stedet ikke lenger er trygt. Du må finne et annet sted med mat og færre rovdyr. Du må endre deg, men du skal lande et stabilt sted.

Noen organisasjoner er beundringsverdig raske til å få ting gjort, men de lander aldri. De har sirklet rundt rullebanen hele tiden, og alle tenker: «Greit, jeg antar at vi ikke skal lande.» Derfor tar vi egentlig ikke noe fullt ut i bruk, fordi det kommer til å endre seg. Det er en interessant grunn til å være motvillig til endring.

Frances Odera Matthews: Ja, for hvis du aldri har landet, hvordan vet du hvordan bakken føles?

Galen Low: Nettopp. Hvordan ser noe bra ut der? Når vi snakker om å ta noe i bruk og om endring, tenker jeg på noen du har jobbet med. Du trenger ikke nevne navn, men noen som hadde ting å rette opp i kulturen sin.

Da de hadde gjort det, klarte de å lande flyet, endringen holdt seg, det føltes stabilt, og det føltes bra å ta den i bruk.

Frances Odera Matthews: Jeg vil trekke frem en kunde jeg jobber med akkurat nå. Det er en drikkevare- og kosttilskuddsmerkevare som vokser raskt i Midtøsten. De begynte på et tidspunkt da det ikke var veldig mange mennesker på teamet, så det var ikke for mange kokker på kjøkkenet.

De har også identifisert en forkjemper. Dette er en person som jobber tett med meg, og som også har meldt seg på den månedlige gruppeopplæringen min. Det er altså en person som får kontinuerlig opplæring og alltid vet hva som skjer. De har også en trinnvis utrulling. De er helt tydelige på at de først ruller ut denne delen eller dette teamet før hele teamet blir involvert.

De er svært tydelige på hva de ønsker, og de vil ikke fylle Notion med ting som ikke er nyttige for dem. De følger ikke tilfeldige nøkkeltall bare for å følge nøkkeltall, og de prøver ikke å integrere et tilfeldig AI-verktøy de har sett en annen byråeier bruke, bare fordi det er en skinnende ny ting.

Det finnes ingen skinnende nye ting. De er veldig tydelige på hva de ønsker og hvordan ting skal fungere, og jeg tenker: «Dette er flott.»

Galen Low: Hvordan oppleves dette på bakken for teamet? Jeg vet ikke om du er så tett på det ennå, men hva slags holdninger har de som mottar denne endringen?

Frances Odera Matthews: Det vet jeg faktisk ikke ennå, siden vi arbeider oss frem mot delen der vi ruller det ut til resten av teamet. Men det blir interessant å høre når det skjer.

Galen Low: Jeg liker virkelig denne tilnærmingen. Jeg liker disiplinen med å unngå syndromet med skinnende nye ting.

Jeg liker alle former for avgrensede piloter før man ruller ut en stor endring. Det gjør alle komfortable, også oss som endringsagenter. Jeg vet at det ikke fungerer for alle, men det finnes et skaleringspunkt. Endring har en form for mangfold når det gjelder kompleksitet. Når dere er sju personer, er endring ikke enkelt, men det er mye enklere enn når dere er 700.

Frances Odera Matthews: Ja.

Galen Low: Jeg liker dette punktet der man gjenkjenner når man skal gjøre en endring, før man setter i gang en stor vekstspurt og håper på det beste.

Frances Odera Matthews: Nettopp. Og så blir det frustrerende, fordi store selskaper ikke har like høy grad av kontinuitet. Folk slutter halvveis i prosjektet, og så forsvinner det hele ut i det blå.

Galen Low: Absolutt. Og jo større organisasjonen er, desto flere uautoriserte verktøy og prosesser får dere, fordi det tok tid å komme rundt til å forbedre enkelte prosesser.

Folk sier: «Jeg bruker dette andre verktøyet. Jeg fører det bare som en utgift.» Og du spør: «Hvor havner dataene? Hva er prosessen? Kunne du lært opp noen i dette?» I noen tilfeller er det velment. De vil bli bedre i jobben og holde orden, så de lastet ned dette verktøyet, og slik arbeider teamet deres.

Da får man disse små fyrstedømmene av verktøy og prosesser, mens den største effekten ville vært å ha en viss sammenheng.

Frances Odera Matthews: Ironisk nok kunne de kanskje ha sluppet å ansette så mange mennesker hvis noen hadde tatt seg tid til å kartlegge ting i begynnelsen, fordi prosessene da ville vært enklere. Jeg ser dette skje ofte.

Galen Low: Enig. Fra mitt perspektiv er AI-funksjonalitet noe Notion var tidlig ute med. Det var før jeg kjente til ChatGPT, og de sa at de skulle utnytte generativ AI.

Noe av dette handler nettopp om at driftsmodellen deres faktisk kan bli annerledes. Måten dere leder prosjekter på, kan bli annerledes hvis dere har et AI-verktøy på laget. Kanskje dere trenger færre mennesker, andre mennesker eller mennesker som gjør andre ting.

Det må planlegges på forhånd. Jeg vil bruke dette til å skifte tema litt, fordi du kom med et godt poeng om at organisasjoner bør etablere rammeverk tidlig nok til at folk ikke går sine egne veier og at vi ikke skalerer unødvendig.

Men jeg ville knytte det til ideen om AI-verktøy og frittstående løsninger. Jeg tror ikke dette bare gjelder noen få. Jeg opplever at mange enkeltpersoner selv tar i bruk nye verktøy fordi en venn fortalte dem om dem, eller fordi de føler seg presset til å holde tritt.

Kanskje organisasjonen ikke har etablert styring eller retningslinjer for hvilke verktøy som kan brukes. Da beveger man seg mot et fritt landskap av verktøy og prosesser. Hvilke risikoer finnes, og hvilke muligheter skapes når folk tar med seg egne uoffisielle verktøy uten formelle strukturer rundt dem?

Frances Odera Matthews: Dette går igjen tilbake til hvilken kultur dere har som organisasjon. Har dere en kultur der folk deler informasjon åpent og føler seg komfortable med å komme med nye ideer? Har dere det i utgangspunktet? Noen ganger er skinnende nye ting bra hvis de er nyttige.

Har dere en kultur der folk føler at de kan dele, og der dere er villige til å lytte til og undersøke ideen deres som et team? Det er den viktige delen. Når folk begynner å gjøre ting på egen hånd, kan de ofte ende opp med å gjenta en prosess som de ikke trenger å gjenta.

Plutselig har de doblet arbeidet og kastet bort tiden, som fra et forretningsperspektiv kunne vært brukt til å tjene penger. Så tenker dere: «Vi har for mye arbeid. Vi må ansette noen.» Nei, dere har bare en ineffektiv del i prosessen.

Fra et forretningsperspektiv taper dere penger. På et personlig nivå føler dere sannsynligvis at dere har for mye arbeid og hele tiden må ta igjen det tapte. Da blir dere utbrent, og virksomheten må rekruttere noen andre.

Galen Low: Det er interessant som et symptom. Når folk aktivt skaffer seg sine egne, la oss kalle dem uautoriserte, men ikke på en negativ måte, verktøy, kan det være et symptom på at de føler seg presset, ustabile i rollen sin eller overarbeidet.

Jeg liker også ideen om kulturen. Delingskultur kan bety mange forskjellige ting for mange mennesker. Det du sa om å dele for å sikre at vi ikke gjør samme arbeid på nytt, eller at det finnes en bedre måte, var i utgangspunktet grunnen til at man skulle dele.

Noen organisasjoner sier for eksempel: «Ingen private meldinger. Hvis du skal snakke med noen, gjør det i en offentlig kanal slik at alle kan dele.» Plutselig blir alle overveldet av informasjon.

Fra et risikostyringsperspektiv kan man heller si: «Vi oppmuntrer dere til å eksperimentere. Del det dere lærer. Vår jobb blir å identifisere hvor behovet finnes, hvor vi må gå videre, og hvordan vi kan gjøre det mer formelt.»

Da unngår vi å duplisere innsats fordi alle finner sitt eget verktøy for å løse samme problem, mens vi egentlig hadde 700 andre problemer å løse. Det er pragmatisk. Det handler ikke om å kontrollere tilgangen eller overvåke folk, men om pragmatisk drift.

Frances Odera Matthews: Jeg har jobbet i mange byråer og med mange byråer, og det jeg alltid har sett, er at de beste miljøene er de der man, på samme måte som man har kapasitet til kundeoppdrag, også har strukturert kapasitet til intern forbedring og prosessdiskusjoner.

Man gir folk tid til å gjøre ting som å rydde i filer og diskutere nye verktøy, fordi dette er like viktig som fakturerbare timer.

Galen Low: Jeg liker det. Hvordan forklarer du avkastningen på investeringen til personer som kanskje er litt motvillige til ideen? Jeg har vært der selv. Jeg vet at det har verdi å være organisert og gjøre interne forbedringer, men når det ligger penger på bordet fra kundeoppdrag, er det vanskelig å balansere eller si nei til det.

Frances Odera Matthews: Hvis du trenger et nøkkeltall å sette det opp mot, kan du beregne hva tiden er verdt og sammenligne det med rekrutteringskostnadene. Folk liker ikke endring, men de liker kaos enda mindre. De kommer til å slutte. De kommer til å slutte.

Galen Low: Jeg liker ideen om kostnaden ved å la være. Den er ganske enkel å anslå, i hvert fall omtrent.

Jeg har snakket litt fra perspektivet til en endringsagent, beslutningstaker eller leder. Mye av denne endringen blir levert eller håndtert av mellomledere. Hva er etter din mening den beste måten for prosjektledere som sitter fast mellom nivåene, å håndtere team som motsetter seg endring og ikke vil ta i bruk et verktøy, kanskje fordi de er lei av verktøy eller endringer?

Frances Odera Matthews: Først og fremst må du være mottakelig for alles tilbakemeldinger. Det vil variere fra team til team, men basert på motstanden kan du vurdere hvor trinnvis utrullingen må være.

Hvis alle er svært motvillige, må du ta folk inn med svært små steg. Hvis kanskje 70 prosent er relativt komfortable med det, kan du ha en relativt langsom utrulling og identifisere forkjempere blant disse 70 prosentene, kanskje de øverste 10 prosentene, som kan holde de nederste 30 prosentene i hånden.

På den måten lar du ingen bli hengende etter. Men hvis alle er klare, kan du sette i gang.

Galen Low: Jeg liker ideen om forkjempere på alle nivåer. Mange samtaler om endring sier: «Finn forkjemperne dine», og eksempelet er gjerne en person fra toppledelsen eller en innflytelsesrik avdelingsleder.

Men jeg liker det du sier om at du kan finne forkjempere i teamet ditt, også blant personer du ikke er direkte leder for. For prosjektteamet kan dette være en strategi som fungerer på mellomnivået.

Og verdien av tilbakemeldinger er viktig. Jeg formulerte spørsmålet som om man sitter fast i rollen der man ikke må skyte budbringeren: «Ledelsen sier at vi må bruke dette nye verktøyet og denne nye prosessen, og min jobb er å levere budskapet.» Men dette går begge veier, og det er noe av det mest nyttige i endringsledelse.

Hvis kulturen er riktig, kan man også si: «Fortell oss hvordan det går der ute på bakken. Vi er ikke der, og vi ser kanskje ikke at folk ikke forteller oss sannheten fordi det finnes hierarki, press og bekymring for jobbsikkerheten.»

Kan du være den som videreformidler tilbakemeldinger på en meningsfull måte? Kan vi gi deg myndighet til å gjøre endringer eller anbefalinger om hvordan vi gjennomfører dette?

Tempoet er også noe det ikke snakkes nok om. Hvis 90 prosent av teamet er svært opprørt over dette, bør man ikke prøve å presse det raskere gjennom eller bare holde seg til planen. Det er en risiko for at alt faller sammen, at investeringen går tapt og at ingen tar endringen i bruk.

Kan vi strekke det litt ut? Kan vi endre tempoet slik at folk får mer tid til å stille spørsmål og gi tilbakemeldinger, slik at vi kan forbedre tingene og bli enige om endringen? Dette er en spak som ikke trekkes ofte nok. Det er ikke binært.

Det er ikke slik at man må kaste ut verktøyet man kjøpte og brenne all dokumentasjon for prosessen fordi folk er opprørte. Men man kan senke tempoet. Jeg synes ikke mange nok gjør det. Det er en god måte å gå frem på.

Frances Odera Matthews: Ja. Det er den ideelle verden.

Jeg erkjenner likevel at vi dessverre står under kapitalismens søyler, og hvis endringen må skje raskt, finnes det noe ganske radikalt som faktisk fungerer: Du må bokstavelig talt fjerne de gamle verktøyene. Du må ikke gi folk noe valg, men få dem til å bruke det nye verktøyet. Da kommer de til å bli sinte, helt ærlig.

For å motvirke sinnet identifiserer du forkjemperne dine. På hvert trinn holder folk hverandre i hånden, men du må fjerne det gamle.

Galen Low: Det var interessant. Jeg trodde ikke du kom til å si det, men du har rett. Noen ganger må endringen skje raskt.

Adopsjonen må skje raskt av grunner som ligger utenfor teamkulturen. Det finnes en riktig og empatisk måte å gjøre dette på. Jeg deltar noen ganger i samtaler som ikke egentlig handler om endringsledelse, men om å presse endringen ned over hodet på folk.

Jeg liker mellomløsningen: Vi må endre oss raskt. Vi stenger av det gamle verktøyet. Vi gir folk et kort tidsvindu, men vi kan ikke la dem falle tilbake til det gamle verktøyet. Kanskje det finnes lisenskostnader. Vi gjennomførte en overgang av et CRM-system, og hvis du har råd til å ha to samtidig, gjør du det veldig bra. De fleste har ikke råd til det.

Det blir derfor en overgangsperiode, og så må vi slutte å bruke det gamle. Vi er alle i dette sammen. Vi har bygget en kultur for deling, trygghet og empati, slik at vi forstår at vi må gå videre raskt. Det blir ikke komfortabelt, men vi erkjenner det og står i det sammen.

Frances Odera Matthews: Nettopp. Som i High School Musical.

Galen Low: Der har du det. Når du er i tvil, kan du gå tilbake til filmserien High School Musical.

Frances Odera Matthews: Ja, nettopp.

Galen Low: Jeg ville gjort en dårlig jobb hvis jeg ikke spurte Notion-eksperten, etter min mening: Hva er den mest populære prosjektrelaterte bruken av AI-funksjonene i Notion som kundene dine spør om?

Frances Odera Matthews: Jeg kan fortelle deg hva det er akkurat nå, og hva det snart kommer til å bli med en ny lansering.

Akkurat nå har du kanskje alle disse standardprosedyrene spredt rundt i Notion, og kanskje også i andre apper som Google Disk. Du kan ganske enkelt spørre Notion AI: «Fortell meg om feriepolitikken vår», og så skanner den alt og gir deg et sammendrag. Det er dette Notion-brukere bruker Notion AI mye til: å hente informasjon på høyt nivå fra informasjon som er spredt på ulike steder.

Men jeg tror den mest spennende bruken av Notion AI er AI-møtenotater. Jeg har tilgang til dette fordi jeg er Notion-ambassadør og konsulent, men de begynner å rulle det ut til flere. Det kommer AI-blokker for møtenotater som du kan legge inn på hvilken som helst side. Det er faktisk veldig bra.

Sammendragene er svært gode, og jeg tror team kommer til å bruke dette mye.

Galen Low: Det er en av mine favorittbruksområder for AI generelt akkurat nå. Dels fordi det er det mest modne området, og dels fordi generativ AI akkurat nå er god på naturlig språkbehandling. Og hva er notatskriving og oppsummering? Nettopp naturlig språkbehandling.

Jeg liker også at det er koblet til Notion, fordi kontekst er avgjørende.

Det finnes mange notatverktøy og AI-verktøy for notater. Men å ha et separat verktøy som sender deg en e-post, som du deretter må kopiere og lime inn i Notion, er klønete.

Jeg liker ideen om at du har en side i Notion med alle detaljene, sammen med konteksten fra møtene vi har hatt om dem. Det blir oppsummert, og det knytter seg tilbake til den opprinnelige ideen om kraften i AI-drevet søk.

Jeg kaller det søk, men vet ikke om det er det riktige ordet. Funksjonelt opplever vi det som søk. Det ser på all informasjonen det er trent på og gir deg svar fra Notion, men også, hvis jeg forstår deg riktig, fra utsiden av Notion. Det synes jeg er veldig kult.

Vi bruker så mye tid på å bytte mellom verktøy og faner i nettleseren. Vi leter etter riktig fane blant 43 faner, prøver å huske hva vi skulle gjøre og blir distrahert av noe annet. Det finnes en avkastning på effektiviteten i dette, men også en komfort.

Det er mindre destabiliserende å vite hvor man skal gå og kunne spørre om noe, få svaret tilbake og fortsette med dagen. Det er nesten det motsatte av det jeg vanligvis forbinder med å ta i bruk verktøy. Vanligvis tenker jeg: «Jeg kommer til å bli tregere. Jeg må finne ut hvordan jeg bruker det. Jeg må lære det opp og koble sammen alle appene.»

Men noe av dette kommer nesten umiddelbart til å gjøre deg raskere. Det liker jeg. For de som liker det de hører, hvor kan de lære mer om deg?

Frances Odera Matthews: Du kan gå til nettstedet mitt, theNotionbar.com. Der finner du lenker til alt jeg gjør i sosiale medier. Jeg er mest aktiv på LinkedIn for øyeblikket, og jeg har også et ukentlig nyhetsbrev, The Notion Zeitgeist, der jeg deler ukentlige tips om Notion og nye lanseringer. Det er også hjemmet til den månedlige gruppeveiledningen min.

Galen Low: Jeg liker det. Det høres ut som en flott måte å holde fingeren på pulsen. Ting endrer seg så raskt. Ja, det er overveldende. Ja, endring er kontinuerlig og skjer hele tiden. Men jeg tror vi trenger mennesker som deg for å hjelpe oss med å forstå alt sammen.

Frances Odera Matthews: Takk. Jeg gjør så godt jeg kan. Og hvis du er en London Business Babe, kan du selvfølgelig lytte til Coffee & Oysters.

Galen Low: Ja. Coffee & Oysters. Jeg er en stor fan. Jeg liker virkelig det du gjør der. Det er viktig, og jeg synes du treffer veldig godt. Jeg er bare litt fanboy.

Frances Odera Matthews: Jeg setter pris på det. Du er en London Business Babe.

Galen Low: Ja, nettopp. Æresmedlem. Flott.

Frances, tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med meg i dag. Det har vært veldig moro. Det er alltid kjempegøy å snakke med deg.

Frances Odera Matthews: Takk for at du inviterte meg.

Galen Low: Da har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedpm.com/membership for å lære mer. Og hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.