Fremtiden for PMO-er og hvordan uformelle prosjektledere kan støttes

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Vi beklager eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagpersoner med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli trygge og knytte kontakter, slik at vi kan forsterke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag utforsker vi verdenen til den uformelle prosjektlederen, og hva rollen til prosjektstyringskontoret blir i en verden der flertallet av prosjektene ledes av personer som aldri har fått opplæring i prosjektledelse.

Med meg i dag har jeg Bruno Morgante, coach, mentor og foredragsholder, samt global visepresident og leder for PMO i Adecco Group og styremedlem i The PMO Leader.

Bruno, takk for at du ble med i dag!

Bruno Morgante: Tusen takk for invitasjonen, Galen. Det er en glede å være her.

Galen Low: Jeg er veldig glad for å ha deg med. Bruno og jeg har snakket litt frem og tilbake før vi begynte opptaket. I en av de tidligere samtalene våre for noen uker siden snakket vi om uformelle prosjektledere – altså tanken på at prosjekter ledes av personer som ikke ser på seg selv som prosjektledere i det hele tatt.

Du kom med den interessante ideen om at det finnes noen der ute, kanskje mange, som spør seg: Er det å være prosjektleder egentlig en reell jobb? Derfor tenkte jeg at vi kunne bruke dette som et utgangspunkt. Samtidig fokuserer du mye på PMO-er, fordelene ved dem og hvordan man kan drive dem på en moderne måte.

Jeg tror disse tingene henger sammen. Jeg vil derfor undersøke forholdet mellom PMO-et og den uformelle prosjektlederen, og også uformell prosjektledelse generelt. Men kanskje vi først kan gi lytterne våre en innføring.

Hva mener vi når vi sier uformell prosjektleder? Hva er en uformell prosjektleder? Og utover det: Hvorfor er uformelle prosjektledere viktige å ta hensyn til når vi utformer fremtidens prosjektledelse?

Bruno Morgante: Jeg har hørt uttrykket uformell prosjektleder bli brukt på forskjellige måter gjennom nesten 20 år i arbeidslivet: nettverksprosjektledere, uformelle prosjektledere, personer som ikke er prosjektledere, men som utfører prosjektlederrollen, og så videre.

Vanligvis er dette personer som ikke har fått formell opplæring i prosjektledelse, men som plutselig finner seg selv i ferd med å lede et prosjekt. Noen ganger spøker jeg med at det var den første personen som gikk forbi rommet da de lette etter noen til å lede initiativet: «Greit, Mario, du er den vi velger.»

Det kan høres litt ekstremt ut, men det kan være sant. I løpet av karrieren min har jeg jobbet mye med uformelle prosjektledere, og jeg har hatt mange av dem. La meg fortelle om to ytterpunkter, fordi jeg senere kommer til å vise til disse eksemplene flere ganger.

Jeg hadde en ung ingeniør som var fagekspert i selskapet, og som virkelig ønsket å bli prosjektleder. Han var ung, dyktig og flink. Som organisasjon så vi dette som en mulighet for ham til å begynne i yrket. Jeg var med i beslutningsprosessen den gangen og ledet et PMO. Han begynte å lede små prosjekter, og brukte dette som en vei inn i prosjektledelse.

Det er det ene ytterpunktet, og et godt ytterpunkt. La meg så fortelle om det dårlige ytterpunktet. En gang snakket jeg med en person som ble omtalt som programleder for et stort program. Det var et program til flere millioner euro – rundt ni millioner euro – så det var ikke småpenger. Omtrent en uke etter at programmet var godkjent, spurte jeg henne om planen.

Jeg sa at jeg ikke trengte en detaljert plan, men i det minste en overordnet plan. Dette var et stort prosjekt som skulle leveres på ett år og påvirket hele organisasjonen. «Vis meg planen.» Svaret var: «Jeg har ingen plan.» Da sa jeg: «Hva mener du med at du ikke har noen plan?» Hun svarte: «Vi gjør ting på en annen måte her. Vi begynner, så får vi se.»

Det er skremmende. Hvis du har ni millioner, vil du ikke gi dem til noen som ikke har en plan. Dette er to ytterpunkter, men det finnes mye mellom dem. Dette er potensielt de uformelle prosjektlederne.

Hvorfor er det viktig å ta hensyn til dem i fremtiden? Fordi de finnes, og fordi de finnes i stort antall i mange selskaper. Vi kommer også til å ha dem i fremtiden.

De må derfor tas med i vurderingen når du utformer en ny organisasjon, en ny struktur eller måten PMO-et ditt skal fungere på. Det er helt klart viktig.

Galen Low: Det er interessant, for mange av menneskene i kretsene jeg beveger meg i, er prosjektledere nettopp av den grunnen. Vi kaller dem tilfeldige prosjektledere. De var Mario, ikke sant?

De gikk forbi rommet, og noen sa: «Hei, du! Kom inn. Vil du lede dette prosjektet? Du er organisert, du kommuniserer godt, det er ikke noe vanskelig. Bare hjelp oss med å levere dette store prosjektet, lille prosjektet eller hva det måtte være. Du får fullt ansvar. Sett i gang.» Noen følger den veien.

På den ene siden har du personen som sier: «Dette er interessant. Jeg vil bruke denne veien til å bli prosjektleder.» Det andre ytterpunktet er også interessant, fordi jeg noen ganger glemmer at det faktisk skjer. Personen du trekker inn i rommet, kan si: «Ja, greit, jeg tar budsjettet på ni millioner dollar, og vi trenger ingen plan. Vi setter bare i gang.»

I begge situasjonene finnes det mye å lære og mange retninger å gå i. Mange av dem jeg kjenner, ser på PMP-sertifiseringen, altså sertifiseringen som prosjektleder fra PMI. Det er definitivt ikke noe man tar på dag én.

Du får PMP-sertifiseringen etter at du har opparbeidet deg erfaring. På mange måter sender det et signal om at du må lære på jobben først, og deretter studere og ta sertifiseringen. Sertifiseringen samler på en måte alt du har lært underveis.

Men det kan også sende signalet om at du må lære på den harde måten, med nesten ingen støtte, ved å gjøre feil – noen ganger med et budsjett på ni millioner euro.

Bruno Morgante: Det jeg kan si om dette, er at det gode eksempelet jeg nevnte faktisk er en av de viktigste inngangsportene til prosjektledelse for mange, også for meg.

Da jeg begynte i arbeidslivet, for omtrent 20 år siden, støttet jeg IT-direktøren i organisasjonen. Han var landsdirektør for Italia. Offisielt var jeg forretningsanalytiker, men jeg gjorde flere forskjellige ting. Etter omtrent ni måneder sa han en dag: «Bruno, jeg tror du kan bli en god prosjektleder.»

Jeg tenkte: «Jeg? Prosjektleder? Hvorfor det?» Jeg visste ikke. Jeg hadde heller ikke særlig gode erfaringer med prosjektledere på den tiden. Men han sa: «Du er veldig nøyaktig. Du planlegger alltid. Du får ting gjort. Du leverer. Du blir en god prosjektleder.» Så ga han meg mitt første lille prosjekt.

Det ble min vei inn i denne verdenen, og jeg forsto raskt at dette var noe jeg likte. Det var flott for meg, og jeg kommer aldri til å forlate det. For mange av oss er dette den riktige veien inn.

Men når du først er inne, må du være villig til å være der og utføre rollen. Du må selvfølgelig lære gjennom praksis og studier. Det er en viktig del av prosessen og en nødvendig del av prosessen.

Galen Low: Det gir fullstendig mening. Vi hører mange historier om å bli trukket inn i prosjektarbeid, på godt og vondt. Jeg spurte meg selv om det var bra eller dårlig, men jeg tror synspunktet ditt er at det kan være begge deler og alt imellom.

Jeg begynte med tanken om at dette var nytt: Flere og flere prosjekter ledes av personer som ikke ser på seg selv som prosjektledere. Men du har vist at dette faktisk har skjedd lenge. Det er en av de viktigste inngangsportene til karrieren.

Når jeg ser på situasjonen i dag, med så mange prosjekter og så mye endring, teknologi som utvikler seg raskt og virksomheter som må være svært smidige, blir spørsmålet: Hvis uformelle prosjektledere uten formell opplæring leder en stor del av verdens prosjekter, og disse prosjektene lykkes, betyr ikke det at noe som et PMO, et virksomhets-PMO eller et prosjektstyringskontor blir irrelevant?

Bruno Morgante: Det tror jeg ikke. La meg først si noe om hvorfor vi kanskje ser dette tydeligere nå enn for 20 år siden. En grunn er at flere og flere selskaper går over til prosjektmodus og en prosjektbasert tilnærming. Dette skjedde også tidligere, men vi ser det stadig mer.

Når det gjelder betydningen av et PMO og hvordan de to kan eksistere sammen, er dette to forskjellige ting. La oss gå ett skritt tilbake. En prosjektleder er der for å gjøre én ting: levere prosjektet. Det finnes ulike metoder, arbeidsformer og tilnærminger, men til syvende og sist skal prosjektlederen levere prosjektet og forhåpentligvis lykkes.

Et PMO arbeider med alt som omgir dette. Det finnes ulike typer PMO-er, ulike nivåer og ulike modenhetsnivåer. Tenk deg at du har et porteføljestyringskontor som forvalter en prosjektportefølje. Det hjelper organisasjonen med å forstå hvilke initiativer som er riktige og i tråd med strategien.

PMO-et definerer også organisasjonens rammeverk for prosjektledelse: Hvordan gjennomfører vi prosjekter i denne organisasjonen? Det kan ha ulike tilnærminger og forhåpentligvis en tilpasning av prosjektmetodikken.

Alt dette bidrar til en felles arbeidsform, en felles tilnærming, et felles språk og en felles måte å rapportere prosjekter på. Organisasjonen opplever dette som positivt, uavhengig av om personen som gjennomfører prosjektet, er en profesjonell eller uformell prosjektleder.

Rammeverket bidrar fortsatt til at prosjektet lykkes og at organisasjonen oppnår det den ønsker gjennom prosjektene. Jeg ser derfor ikke at PMO-et blir irrelevant. Det er en del av helheten.

Det interessante er heller hvordan PMO-ene må tilpasse seg for å støtte denne todelingen mellom profesjonelle og ikke-profesjonelle prosjektledere. Det er noe enkelte PMO-er må endre.

Galen Low: Jeg liker ordet støtte. Slik jeg ser det, er du som uformell prosjektleder kanskje blitt bedt om å lede dette prosjektet, og fra ditt perspektiv er det bare dette ene prosjektet. Det er kanskje ditt første prosjekt, du er ikke prosjektleder, og du tenker at du ikke trenger et rammeverk. Du vil bare få det gjort.

Det kan finnes mange prosjekter i en organisasjon med et godt PMO og et godt rammeverk, men personen som leverer prosjektet, mener ikke at rammeverket gjelder for dem.

Det blir en tankegang som sier: «Jeg er ikke prosjektleder. Hvis jeg var det, ville jeg trengt alle disse verktøyene, rammeverkene og metodene. Da ville jeg gått til vennene mine i PMO-et. Men jeg gjør bare denne ene lille endringen. Jeg er avdelingsansvarlig eller programansvarlig, og vi må bare flytte denne ballen fra A til B.»

Hva gjør man med personer som ikke engang spør – prosjekter som går under radaren, blir levert og lykkes? Alle sier: «Vi trengte egentlig ikke et rammeverk. Det ble jo ferdig.» Hvordan støtter man dette?

Bruno Morgante: Det er ett mulig scenario. I min erfaring blir de fleste av disse prosjektene faktisk ikke vellykkede. Ikke fordi det nødvendigvis er noe grunnleggende galt, men fordi disse små endringsprosjektene ofte ikke har en tydelig hensikt.

Noen ganger er de store, som prosjektet på ni millioner jeg nevnte. Når du begynner å stille de grunnleggende spørsmålene, vet de kanskje ikke hva prosjektet skal oppnå. Hva er formålet? Hva er omfanget? Hva skal dere levere? Hvis du ikke vet dette, vil du aldri lykkes.

Jeg hadde en gang en samtale med en uformell prosjektleder som spurte: «Hvorfor må jeg styre budsjettet for prosjektet mitt?» Det er grunnleggende feil. Det må du. Når du drar på ferie, styrer du budsjettet for ferien din?

Galen Low: Ja, absolutt.

Bruno Morgante: Det håper jeg. Det er akkurat det samme. Når du har et prosjekt, må du forstå hvor mye penger du har tilgjengelig, og hvordan du skal bruke dem.

For noen som ikke ser på slike ting, kan endringsarbeidet kanskje virke vellykket. Men det leder til spørsmålet om hva suksess betyr. Hvis suksess bare betyr at noe til slutt blir gjort, vil det kanskje bli gjort en dag. Det er ikke min definisjon av suksess.

En av de største utfordringene PMO-er møter, er å forklare hvorfor noe er nødvendig og hva den uformelle prosjektlederen får igjen for det.

Hvis du bruker et rammeverk, bør det ikke bare være: «Dette er rammeverket. Du må følge det fordi jeg sier det.» Det fungerer ikke. Forklar hvordan rammeverket skal hjelpe dem.

Hvis IT-sikkerhet senere oppdager at prosjektet har kommet langt uten at de har blitt involvert, kan prosjektet bli stoppet. Det hjelper hvis PMO-et fra begynnelsen forklarer: «Du er ikke alene. Vi er en organisasjon med mange bevegelige deler. Du må vite hvordan du skal samhandle med alle, slik at prosjektet lykkes.»

Da unngår du å møte hindringer sent i prosjektet, når alle allerede er begeistret for arbeidet, og du plutselig oppdager at store deler må gjøres om.

Galen Low: Jeg liker det, fordi det å forklare hvorfor er det motsatte av det mange tror at et PMO er. Mange forventer at PMO-et sier: «Du må gjøre det slik fordi vi har bestemt det.»

Men det er kanskje mer en opplærende funksjon enn en kontrollerende funksjon. Hvis PMO-et kontrollerer, bør det være en god grunn – for eksempel at du ikke vil komme til steg ni av ti og oppdage at du ikke kan lansere løsningen fordi du ikke har gått gjennom samsvarsprosessen.

Jeg hører ofte fra personer som ikke ser på seg selv som prosjektledere: «Jeg gjør dette, men det er ikke et stort prosjekt. Jeg lager ikke Gantt-diagrammer, RACI-matriser eller Ishikawa-diagrammer. Jeg er ikke prosjektleder. Men kan du hjelpe meg med å gjennomføre prosjektet?»

Det interessante er at hele prosjektledelsesverdenen vender tilbake til de grunnleggende spørsmålene: Hvordan ser suksess ut? Hva er målet? Hva er hensikten?

Det er ikke verktøyene som avgjør om prosjektet lykkes. Det er de grunnleggende elementene: Hva er formålet, og hvilken virkning ønsker du å skape? Selv prosjektledere glemmer noen ganger å stille disse spørsmålene.

Bruno Morgante: Jeg er sikker på at det finnes PMO-er med hundrevis av dokumenter og sjekklister som må fylles ut og godkjennes før du kan levere prosjektet. I enkelte bransjer kan det være relevant.

Men hvis man stiller spørsmålet «Hva er hensikten med dette dokumentet?» og «Hvem får noe ut av dette trinnet?», kan man enkelt redusere halvparten av arbeidet.

Det er en vanskelig og langvarig øvelse som involverer hele organisasjonen. Når du leder et PMO, kan du møte mennesker som sier: «Mitt arbeid er alltid helt nødvendig.» Det er en krevende samtale, men det er en måte å forenkle på som kan gjøre livet enklere for både uformelle og profesjonelle prosjektledere.

Hele organisasjonen vil dra nytte av det.

Galen Low: Jeg liker det. PMO-et eier på en måte prosjektkulturen i organisasjonen. Tidligere tenkte jeg at et virksomhets-PMO besto av sertifiserte prosjektroboter på rekke og rad, klare til å bli hentet inn når et prosjekt skulle gjennomføres.

Det var en prosess- og verktøydrevet maskin som beskyttet prosjektene, fordi man ikke ville la noen som ikke var profesjonell prosjektleder, lede et prosjekt.

Dette er nesten en negativ oppfatning av PMO-et. Noe man bruker som en profesjonell prosjektleder på bestilling når man vil at noe skal bli gjort riktig.

Jeg forstår at enkelte prosjekter trenger en erfaren prosjektleder, mens andre kan ledes av en uformell prosjektleder. Men du bruker uttrykket menneskesentrert PMO. Kan du forklare hva det betyr, og hvordan det henger sammen med å støtte uformelle prosjektledere?

Bruno Morgante: Det handler om å se på den menneskelige siden av arbeidet. Mange kaller dette myke ferdigheter, men de er ikke myke. Det er nødvendige ferdigheter, eller menneskelige ferdigheter.

For å lykkes i et prosjekt, enten du er profesjonell eller uformell prosjektleder, må du beherske dem. Du må kunne kommunisere effektivt, involvere interessentene og håndtere dem. Du må lytte for å forstå, ikke bare lytte for å svare.

Du må samle mennesker rundt bordet og sørge for at personer som rapporterer til ulike ledere, har ulike interesser, ulik bakgrunn og ulik kultur, kan bli enige om veien videre.

Dette er vanskelig. Det er ikke nødvendigvis prosjektledelse i tradisjonell forstand, men det er ferdigheter som er nødvendige for å lykkes. Et PMO kan støtte vellykket prosjektleveranse ved å støtte prosjektlederne og menneskene rundt dem.

Dette gjelder også sponsorer. Noen ganger vet sponsoren ikke at vedkommende er prosjektets sponsor, eller hva sponsorrollen innebærer. Da må PMO-et gi opplæring og sørge for at sponsoren forstår rollen sin.

Hvis sponsoren sier «Hva snakker du om?», bør du stoppe eller i det minste sette prosjektet på pause. Det må finnes en tydelig forståelse av sponsorrollen. Ellers kommer det ikke til å ende godt.

Galen Low: Jeg har vært i flere slike prosjekter. Personen visste ikke engang at de var sponsor. Da bør man kanskje sette prosjektet på pause.

Jeg liker ideen om å lære noen å være en god sponsor og interessent i økosystemet. Det innebærer at PMO-et hjelper sponsoren med å forstå rollen sin og hva som forventes.

Ellers ender man med prosjektet fra det negative ytterpunktet: ingen plan, en stor hindring sent i løpet og behov for å begynne helt på nytt.

Bruno Morgante: Noen ganger befinner sponsorer seg i denne rollen på samme måte som Mario befant seg i en prosjektlederrolle. Det finnes et prosjekt i en bestemt avdeling, noen høyere oppe i organisasjonen ønsker det, og plutselig er du sponsor uten å vite hva prosjektet handler om.

Hvis du har vært sponsor før og setter deg inn i rollen, kan du ha en samtale med prosjektlederen, enten prosjektlederen er uformell eller profesjonell. Men hvis du bare sier «Greit, jeg er sponsor» og lar det være med det, kommer det sannsynligvis ikke til å ende særlig godt.

Galen Low: Jeg vil gjerne gå tilbake til hvordan man støtter de uformelle prosjektlederne. Generativ kunstig intelligens er nå svært utbredt og godt akseptert. Det finnes også andre fremvoksende teknologier.

Noen sier: «Jeg kan ikke være prosjektleder. Jeg kan ikke lage et Gantt-diagram.» Men man trenger ikke kunne lage et Gantt-diagram for å være prosjektleder. Nå finnes det verktøy som kan hjelpe fagpersoner med arbeidet sitt. Hvilken rolle spiller generativ kunstig intelligens og andre nye teknologier for å gjøre en uformell prosjektleder mer suksessrik?

Bruno Morgante: De vil definitivt hjelpe. Kunstig intelligens er kommet for å bli, og det er bra. Jeg vil tro at det er positivt for oss alle dersom vi bruker den på riktig måte.

Et PMO kan for eksempel opprette en chatbot som svarer på spørsmål som «Hvorfor må jeg styre budsjettet?» Da kan personen få en forklaring som hjelper vedkommende å forstå behovet.

Kunstig intelligens kan også hjelpe med porteføljeprioritering og prediksjon av prosjektsuksess. Basert på data, avhengigheter, ressurser og tilgjengelige midler kan man vurdere om det er riktig å starte ett prosjekt eller et annet, og om tidspunktet er riktig.

Et annet eksempel er erfaringsoverføring. Lærdom fra tidligere prosjekter ligger ofte i en delt mappe som ingen leser. Med et kunstig intelligens-verktøy kan man søke gjennom erfaringene og finne ut hva man kan lære av ti års prosjekterfaring.

Men begge eksemplene fører til et større spørsmål: Hvilken holdningsendring kreves i organisasjonen? Hvis dataene viser at et annet prosjekt bør prioriteres, men lederen sier «Jeg bestemmer», har man investert i data og teknologi uten å bruke innsikten.

Det samme gjelder læringspunkter. Hvis erfaringene viser at man bør gjøre A og B, men man likevel gjør C, er investeringen bortkastet.

Når man innfører kunstig intelligens, må det derfor følge med en mulig holdningsendring. Dette handler ikke bare om prosjektledernivået eller PMO-nivået, men kan kreve endring på organisasjonsnivå.

Galen Low: Jeg har sett det i flere organisasjoner. Ett år er målet å få bedre data. Året etter skal dataene hjelpe oss med å ta gode beslutninger. Året etter innser vi at vi ikke fulgte rådene fordi vi ikke ville la dataene bestemme.

Jeg liker ideen om en chatbot som kan hjelpe en uformell prosjektleder, sponsor eller annen nybegynner. Den kan være trent på organisasjonens erfaringer og retrospektiver, slik at personen kan stille spørsmål underveis.

Men vippepunktet er at kunstig intelligens gir råd, mens mennesker fortsatt tar beslutningene. Uten riktig kultur kan man fortsatt ta feil beslutning.

Galen Low: La oss ta noen vanskelige spørsmål om PMO-er og uformelle prosjektledere. Noen vil hevde at støtte til ikke-prosjektledere truer jobbsikkerheten til profesjonelle prosjektledere.

Gjør anerkjennelsen av uformelle prosjektledere at prosjektledelse i stadig mindre grad blir sett på som et reelt yrke?

Bruno Morgante: Mange kan tenke slik, og dette er et spørsmål prosjektledelsesverdenen har diskutert lenge. Tanken er at alle kan være prosjektledere.

På en måte er prosjektleder en grunnleggende rolle. Alle kan potensielt lede et prosjekt. Når du planlegger en ferie, leder du faktisk et lite prosjekt. Det samme gjelder når du planlegger et bryllup eller en bursdagsfest.

Men i organisasjoner kan det være riktig å bruke en uformell prosjektleder på et lite prosjekt. Når prosjektet blir større, vil du sannsynligvis gi det til noen med erfaring, kunnskap og opplæring.

Det ligner på gjør-det-selv-butikker. Hvis noe går galt hjemme, ringer du ikke alltid en spesialist. En liten feil kan du ordne selv. Men hvis hele det elektriske anlegget skal skiftes, vil du kanskje ringe en profesjonell.

Jeg tror ikke dette gjør prosjektledelse mindre profesjonelt. Det handler om å forstå at vi også i fremtiden kommer til å ha begge rollene og begge realitetene.

Det er en god vei inn for personer som er interessert i prosjektledelse. Problemet oppstår når personen ikke ønsker rollen, men likevel blir satt til å utføre den. Det ville vært vanskelig i ethvert yrke, ikke bare prosjektledelse.

Galen Low: Den samme diskusjonen skjer innen skriving og design, særlig i en verden med generativ kunstig intelligens. Hvis en organisasjon kjøper en bedriftslisens for Canva, betyr det ikke at designere ikke lenger trengs.

Det betyr kanskje bare at enkelte enkle grafikkoppgaver kan gjøres av andre, mens designerne arbeider med mer krevende kreativt og strategisk arbeid.

For meg handler dette grunnleggende om risiko. Jeg kan skifte en lampe, men jeg vil ikke koble om hele huset. På samme måte kan noen lede et lite prosjekt, mens et prosjekt med høy risiko krever en erfaren prosjektleder.

Hvordan avgjør en organisasjon om den skal ansette noen som er sertifisert og formelt opplært i prosjektledelse, eller spesialister som kan levere prosjekter uten en formell struktur?

Bruno Morgante: Det avhenger av selskapstypen. Hvis et selskap spør om det egentlig trenger en prosjektleder, er det sannsynligvis ikke en prosjektorganisasjon og har kanskje ikke et PMO.

En profesjonell prosjektleder ville kanskje oppdage risikoer og be interessenter om beslutninger, men få svaret: «Du er prosjektleder. Bare få det til.» Det er ikke et miljø en profesjonell prosjektleder nødvendigvis vil trives i.

Man kan sammenligne det med vin. Noen ganger er en enkel og rimelig vin helt grei. Andre ganger ønsker du en bestemt vin av høy kvalitet fordi situasjonen krever det. På samme måte trenger man ikke alltid en profesjonell prosjektleder.

Men hvis organisasjonen ønsker å forbedre gjennomføringen av prosjekter, vil profesjonalisering av prosjektledergruppen sannsynligvis være riktig vei.

Galen Low: Hvis kulturen ikke verdsetter prosjekter, kan organisasjonen ansette en profesjonell prosjektleder og deretter lete etter grunner til å bli skuffet. I så fall er kanskje den kulturelle forutsetningen problemet.

Hva er én trend eller endring du ser i PMO-er i dag som vil få stor betydning for fremtidens prosjektledelse?

Bruno Morgante: Flere og flere selskaper beveger seg mot en prosjektbasert økonomi. Jo flere prosjekter som finnes, desto flere prosjektledere trengs, enten de er uformelle eller profesjonelle. Det samme gjelder PMO-er.

PMO-er vil dukke opp i selskaper som tidligere ikke hadde dem. De må forstå behovene i den aktuelle organisasjonen og hva organisasjonen ønsker å endre.

Et PMO kan arbeide på mange nivåer og med mange temaer. Derfor er den første samtalen ved starten av et samarbeid viktig. Man må forstå forventningene og deretter forberede seg på å møte dem.

Mange nye PMO-ledere vet ikke hva de skal gjøre. Det første spørsmålet bør være: «Hva ønsker sponsoren eller lederen din at du skal gjøre?» Noen ganger er svaret at de ikke vet. Da må PMO-lederen bruke kunnskap og ferdigheter til å presentere hvilke tjenester som kan tilbys, og spørre hvilken retning organisasjonen ønsker.

Jeg tror dette vil skje i stadig flere selskaper. De oppdager at de trenger prosjekter, og etter hvert ønsker de mer struktur rundt prosjektene.

Galen Low: Hvis noen plutselig har blitt leder for et nytt PMO og synes situasjonen er forvirrende, hvordan kan de komme i kontakt med deg og mentorgruppen?

Bruno Morgante: Du finner meg på LinkedIn, men den beste måten er sannsynligvis nettstedet mitt, brunomorgante.com. Vi kan begynne med en samtale, og jeg kan hjelpe deg med å finne de riktige ressursene.

The PMO Leader har også mentorprogrammer. Akkurat nå driver vi det første mentorprogrammet for PMO-ledere. Det er PMO-er for PMO-er, og det går svært bra.

PMO-ledere er ofte ganske erfarne, men de trenger hjelp fordi de befinner seg i situasjoner de aldri har vært i før. Det finnes derfor gode muligheter for støtte.

Ta kontakt via brunomorgante.com eller finn meg på LinkedIn.

Galen Low: Flott. Jeg legger lenkene i shownotatene for denne episoden.

Bruno, tusen takk for at du tok deg tid til å være med i dag. Dette har vært både morsomt og lærerikt.

Bruno Morgante: Takk for invitasjonen. Det var en flott samtale, og jeg tror den var nyttig for mange.

Galen Low: Da har dere det. Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten via thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.