Il manuale dell’Operatore: Costruire una cultura orientata ai processi dall’interno verso l’esterno
Importanza dei processi: Le aziende falliscono principalmente a causa della mancanza di infrastrutture, non di un’idea sbagliata.
Mentalità dei fondatori: I fondatori spesso mettono in secondo piano i processi, dando priorità a crescita e visione rispetto a operazioni strutturate.
Cambio culturale: Creare una cultura dei processi permette alle aziende di crescere senza dipendere dalla memoria istituzionale dei singoli.
Coinvolgimento del team: Per un’implementazione di successo serve il coinvolgimento sia dei fondatori che dei membri del team.
Ruolo della leadership: Una cultura efficace dei processi equilibra la visione del fondatore con sistemi operativi strutturati.
La maggior parte delle aziende non fallisce per una cattiva idea. Fallisce perché l'infrastruttura necessaria a sostenere una buona idea non viene mai costruita. Per i fondatori concentrati su crescita, visione e slancio, il processo può sembrare un lusso — qualcosa da affrontare più tardi, una volta finito il duro lavoro di costruzione. Ma quel "più tardi" spesso non arriva mai. E quando un'azienda inizia a sentire il peso di operare senza una struttura, il costo di crearne una a posteriori è significativamente più alto rispetto a quando sarebbe bastato costruirla sin dall'inizio.
Costruire una cultura del processo non significa rallentare o aumentare la burocrazia. Significa creare le condizioni affinché un’azienda possa davvero scalare — dove le decisioni non si bloccano sul fondatore, dove i team sanno di cosa sono responsabili e dove la crescita non dipende solo dalla memoria istituzionale della singola persona. È la differenza tra un’azienda che si regge sulle persone e una che si regge sui sistemi.
Derek Fredrickson, Fondatore e CEO di The COO Solution, ha dedicato la sua carriera ad aiutare le aziende a fare proprio questo cambiamento. Ecco come ci riesce.
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Perché le aziende mancano di una cultura del processo fin dall'inizio
Per la maggior parte dei fondatori, il processo è un pensiero secondario — e secondo Fredrickson, è una scelta intenzionale. “Tutto parte principalmente dal fondatore, dal proprietario dell’azienda. Non sono orientati ai processi. Non si concentrano su come facciamo le cose. Si concentrano di più su dove stiamo andando, cosa vogliamo fare e perché.” afferma. Il risultato è un’azienda costruita sullo slancio invece che sull’infrastruttura, dove la meccanica operativa quotidiana viene silenziosamente messa in secondo piano a favore degli obiettivi di crescita, delle vendite e della visibilità.
Inizia principalmente dal titolare dell’azienda. Non sono orientati ai processi. Non si concentrano su come facciamo le cose. Si concentrano di più su dove stiamo andando, cosa vogliamo fare e perché.
Il problema si accentua nel tempo. Mano a mano che l’azienda cresce, il manuale operativo non viene scritto — viene assimilato. “Il manuale su come gestiscono l’azienda sta tutto nella loro testa,” spiega Fredrickson. “Qual è la SOP per questo? Qual è il manuale per quello? Di solito vive nella mente del fondatore perché non trovano il tempo o la voglia di documentarlo o creare un processo perché non è la loro zona di genio. Non sono fatti così. Non è qualcosa che sentano possa fare davvero la differenza.” I nuovi membri del team raccolgono quello che possono estrarre dal modello mentale del fondatore, e il ciclo si perpetua.
Ma c’è un limite a questo approccio. “Ad un certo punto, quando si rendono conto che per continuare a crescere e scalare non basta scalare il titolare, bisogna costruire le fondamenta, ed è quello il motore che può scalare,” dice Fredrickson. Quella consapevolezza — e la volontà di agire di conseguenza — è dove nasce la cultura del processo.
Definizione di una cultura orientata al processo
Prima che un’azienda possa sviluppare una cultura del processo, è utile capire cosa sia davvero. Per Fredrickson, la definizione è semplice: “Una cultura orientata al processo è un modo sistematico di fare ciò che fai nella tua azienda.”
In pratica, significa sostituire l’improvvisazione con la ripetibilità. “Uno degli obiettivi che vogliamo raggiungere è ciò che io chiamo un processo affidabile e orientato ai risultati. Questo rappresenta il manuale operativo di come gestire l’azienda. È il sistema o il processo che ci consentirà di scalare. Al contrario di costruire l’aereo mentre stiamo già volando,” spiega. La distinzione è importante perché il caos, per quanto possa sembrare funzionale nel breve termine, ha un limite preciso. “Questo manuale crea semplicità nella gestione operativa quotidiana dell’azienda.”
Una cultura orientata al processo è un modo sistematico di fare ciò che fai nella tua azienda.
In modo critico, Fredrickson tiene a tracciare un confine tra il dare valore al processo e il non dare valore alle persone. “Uno dei nostri obiettivi è costruire un’azienda orientata al processo, non alle persone. Ciò non significa che non diamo valore alle persone, ma che le persone nell’organizzazione danno valore a un processo. A loro piace lavorare all’interno del proprio ambito,” afferma. L’obiettivo non è ridurre i lavoratori a semplici ingranaggi — è fornire loro una struttura che consenta di esprimere al meglio le proprie capacità.
Ottenere il Consenso — Dai Fondatori e dai Team
Anche quando i fondatori comprendono razionalmente la necessità dei processi, convincerli ad abbracciare il cambiamento è una sfida a sé. "Affinché le cose cambino, i membri del team – incluso il fondatore – devono essere disposti a cambiare," dice Fredrickson.
La buona notizia è che, quando i fondatori si impegnano davvero, il ritorno va ben oltre l'efficienza operativa. "Quando vedono di avere più controllo, non meno, questo sblocca molto per un fondatore. Prima di tutto, hanno maggiore chiarezza, e riescono a vedere una visione più ampia per l'organizzazione. Da questa chiarezza poi ricostruiscono la propria sicurezza per poter prendere rischi maggiori e fare scelte più audaci," afferma.
Quando vedono di avere più controllo, non meno, questo sblocca molto per un fondatore. Hanno maggiore chiarezza e riescono a vedere una visione più ampia per l'organizzazione.
Convincere il team è altrettanto importante — e spesso ancora più carico di emozioni. "Quando entriamo come COO o operatori, una delle prime supposizioni del team è, ‘Oh no, rischio di perdere il lavoro? Giudicheranno quello che sto facendo?’" dice Fredrickson. Gestire con cura questa paura è parte del lavoro. Quando viene fatta bene, i risultati parlano da soli: "Migliori processi permettono ai membri del team di lavorare in modo più efficiente ed efficace, tutti muovendosi allo stesso ritmo e nella stessa direzione."
Parte di ciò che rende possibile questo ritmo è qualcosa di semplice come la chiarezza nella proprietà. "Dobbiamo essere molto chiari su chi possiede cosa, sul loro ruolo e sulle loro responsabilità. A volte ciò che un membro del team pensa sia il proprio ruolo è molto diverso da ciò che pensa la leadership," fa notare Fredrickson. Finché queste discrepanze non vengono riconosciute e colmate, anche il processo meglio intenzionato si bloccherà.
Le Tre Fasi per Costruire una Cultura del Processo
Quando Fredrickson e il suo team entrano in un'organizzazione, seguono un modello in tre fasi: diagnosticare, progettare e guidare.
La prima fase riguarda il comprendere prima di agire. "È una combinazione di valutazione e diagnosi. Vogliamo capire quali sono le sfide e opportunità principali. Da questo processo si costruisce la fiducia, perché non entriamo dicendo che bisogna cambiare questo o quest'altro," spiega.
È una combinazione di valutazione e diagnosi. Vogliamo capire quali sono le sfide e le opportunità principali. Da questo processo si costruisce la fiducia
Da quelle basi di fiducia parte la fase di progettazione — si delinea come potrebbe essere un'operatività più strutturata. "Potremmo introdurre, ad esempio, uno strumento di project management. Oppure, potremmo verificare come – o se – il team utilizza un CRM, come vengono gestite le riunioni, o come vengono tracciate le KPI," aggiunge Fredrickson.
Segue la fase di guida, dove inizia il vero lavoro di implementazione. Il modello utilizzato da Fredrickson è intenzionale: "Eseguiamo il processo per il team, poi lo facciamo insieme al team e infine loro lo svolgono in autonomia." Questo consente di acquisire fiducia nel processo, senza dipendere eccessivamente dall'operatore.
Come si Presenta una Cultura del Processo Quando Funziona Davvero
Come capire se una cultura del processo è realmente radicata — e non solo «in scena» per qualcuno? Per Fredrickson, c'è un segnale concreto. "Il mio obiettivo è che nessuno vada al lavoro dicendo: ‘Cosa faccio? Su cosa sto lavorando oggi?’ Perché tutto questo è già su Asana. Sai cosa devi fare, sai quando farlo, sai con chi devi comunicare o collaborare. E sai anche come farlo, perché questo è previsto nelle SOPs."
Ma oltre agli indicatori operativi, ce ne sono anche di umani. "Le persone si sentono più allineate. Si sentono più energizzate. Sono più entusiaste di ciò che fanno perché sanno che stanno contribuendo a qualcosa di più grande," afferma Fredrickson. Quando la cultura del processo è reale, le persone non si limitano a seguire il sistema — ci credono davvero.
Le persone si sentono più allineate. Si sentono energizzate. Si sentono entusiaste di fare ciò che stanno facendo perché sta contribuendo a qualcosa di più grande.
Gestire i Non-Adottanti e la Resistenza
Nessuna implementazione è priva di attriti. Nell’esperienza di Fredrickson, la sfida più grande nell’implementazione è ricorrente: "I non-adottanti, quelli che sono restii al cambiamento – se non sono disposti ad adattarsi, tutti gli altri penseranno: 'Beh, se Susan non deve farlo, perché dovrei farlo io?'"
Quando la resistenza si indurisce in un rifiuto al cambiamento, i fondatori si trovano davanti a una decisione difficile.
Fredrickson lo esprime chiaramente: "Quella persona forse ti ha portato fino a qui, ma non ti porterà là. Vuoi scalare? Oppure vuoi semplicemente mantenere lo status quo? Se vuoi mantenere lo status quo, tieni il non-adottante...ma se vuoi crescere in scala, abbiamo bisogno di qualcuno disposto a fare le cose in modo diverso." È una conversazione difficile, ma necessaria.
Ottenere il Consenso della Leadership dall’Interno
Per i membri del team che vedono la necessità di avere processi ma non hanno l’autorità per imporli, Fredrickson propone una nuova prospettiva che può cambiare totalmente la conversazione. "Non si risolvono problemi, si risolvono le cause. I problemi sono una conseguenza della questione di fondo presente," afferma. Fare la domanda perché — ripetutamente — fa la differenza. "Nessuno si prende il tempo di chiedere perché, e poi ancora perché. E quando poni quelle domande ancora, arrivi alla causa radice di quale sia il vero problema."
Quando si cerca di costruire slancio dall’interno, la direzione dell’implementazione conta tanto quanto il contenuto. "Quando arriva dal basso verso l’alto, è difficile ottenere pieno consenso. È difficile generare slancio. Ma, quando parte dal titolare dell’azienda e dal COO che lo coordina in tutta l’organizzazione, spesso è molto più efficace."
Quando arriva dal basso verso l’alto, è difficile ottenere pieno consenso. È difficile generare slancio. Ma, quando parte dal titolare dell’azienda e dal COO, spesso è molto più efficace.
Una volta che la leadership è allineata, i campioni interni diventano i più potenti acceleratori. "All’interno, puoi avere quelli che chiamiamo cheerleader. I cheerleader sono le persone nell’organizzazione che in passato hanno già usato questi strumenti, processi simili, e fungono da portatori di fiaccola perché lo hanno già fatto prima."
Cultura dei Processi e Visione del Fondatore
Forse l’aspetto più delicato nel costruire una cultura dei processi è garantire che questa non avvenga a scapito di ciò che ha costruito l’azienda fin dall’inizio: la visione del fondatore. "Non vuoi mai soffocare l’ideazione, la capacità creativa del fondatore. È quella la linfa dell’azienda. Quindi, se costruisci una cultura dove la struttura dei processi diventa una scatola che limita il fondatore, non funzionerà," afferma Fredrickson.
Non vuoi mai soffocare la capacità creativa del fondatore. È quella la linfa dell’azienda. Quindi, se costruisci una cultura dove la struttura dei processi diventa una scatola che limita il fondatore, non funzionerà.
Il suo approccio è di lasciare spazio ad entrambi. Quando un fondatore propone una nuova idea in corso d’opera, la risposta non è mai un no secco. "Non diciamo mai di no. Diciamo sì e... Sì e... Dobbiamo anche tenere in considerazione gli altri progetti già avviati... non bisogna mai dire di no. Perché quando dici di no, uccidi l’idea."
Mantenere questo equilibrio è, in definitiva, la caratteristica della grande leadership operativa. "Fa anche parte del ruolo di un ottimo COO avere quella componente di intelligenza emotiva per poter avere questo tipo di conversazioni con il fondatore. Così si crea quel partenariato di fiducia che funziona come un’altalena, bilanciando la creazione di idee e la struttura dei processi."
La cultura dei processi, se fatta bene, non limita la visione del fondatore — le dà un luogo dove realizzarsi.
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