Utilizzare i dati aziendali per comunicare l’impatto e celebrare i successi (con il Campione di Delivery Agile, Bill Moroz)

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Galen Low:

Ascolta questa statistica. L'84% degli stakeholder esecutivi ha dichiarato di interessarsi più ai parametri aziendali che ai KPI di performance del progetto. Ok, questa non è una vera statistica, ma se hai difficoltà a usare i KPI di progetto per raccontare il successo e l'impatto del tuo progetto, resta con noi: analizzeremo come sfruttare i dati aziendali, celebrare il successo del tuo progetto e costruire una fiducia duratura con i tuoi stakeholder e il tuo team.

Grazie per l'ascolto, mi chiamo Galen Low con The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali in missione per aiutarci a vicenda a migliorare le competenze, aumentare la sicurezza e creare connessioni per riuscire a portare avanti i progetti con più efficacia. Se vuoi saperne di più visita thedigitalprojectmanager.com.

Ciao a tutti. Grazie per essere con noi su DPM Podcast. Il mio ospite di oggi è un campione di delivery agile. È uno degli ultimi arrivi nel team degli esperti DTM. Negli ultimi 22 anni ha guidato trasformazioni digitali su larga scala e vanta una lunga esperienza nell’implementazione di principi agili per squadre distribuite a livello globale.

Adesso sta facendo da coach ad alcuni dei principali brand per aiutarli a cogliere davvero i vantaggi dei metodi di lavoro agili. Oltre alla gestione dei progetti digitali, è un grande appassionato di astronautica e Spacebook: ha assistito a molti lanci e atterraggi dal vivo a Cape Canaveral e JSC a Houston. Oggi condividerà le sue filosofie e strategie su come usare i dati aziendali per raccontare la storia dell’impatto business di un progetto durante tutto il ciclo di vita di quel progetto, non solo per pavoneggiarsi, ma anche per rendere tutto più divertente e gratificante sia per i team che per gli stakeholder.

Un caloroso benvenuto a Mr. Bill Moroz. Ciao Bill.

Bill Moroz:

Ciao Galen. Grazie per avermi invitato.

Galen Low:

È un piacere averti nel nostro show. Ed è anche un piacere averti nel team degli esperti DPM. Sono davvero felice ed entusiasta di poter contare sulle tue competenze. E siamo entrambi a Toronto in questo momento, godendoci uno splendido stato di emergenza con l’ordine di restare a casa.

Quindi chiusi dentro. Come sta andando per te? Qual è stata la sfida più grande in questa specie di chiusura forzata?

Bill Moroz:

Beh, solo mantenere la casa pulita è una grossa sfida, ma anche ricordarmi che non posso stare incollato davanti a uno schermo otto, dieci ore al giorno.

Così ho impostato una sveglia sul mio iPhone ogni ora per assicurarmi di alzarmi e camminare per una decina di minuti.

Galen Low:

Ottimo. Io ho il mio Fitbit che ogni tanto vibra per ricordarmi di alzarmi.

A volte lo ascolto, a volte no. Dipende dai giorni.

Bill Moroz:

Cerco di fare sempre quei 10.000 passi al giorno.

Galen Low:

Esatto, esatto. E i lati positivi? Nessun lato positivo per te in questa specie di lockdown?

Bill Moroz:

Cucinare e mangiare più sano, Galen.

Galen Low:

Bello.

Bill Moroz:

Sto sperimentando piatti diversi. Con tutto chiuso — ristoranti, bar — si fa molto più spesso cena in casa.

Galen Low:

Il ristorante Bill Moroz, sta per aprire!

Bill Moroz:

Aperto per tutti.

Galen Low:

E ti diverti anche a farlo, mantenendo uno stile salutare.

Bill Moroz:

Sì, è anche divertente, e si mangia in modo più sano.

Galen Low:

Cosa ti manca di più del poter uscire e condurre una vita “normale” in sicurezza?

Bill Moroz:

Viaggiare, decisamente. Mia moglie e io sentiamo la mancanza del viaggio. Abbiamo amici in Giappone, a Tokyo, che non vediamo da tempo: Zoom e Teams sono utili, ma non è la stessa cosa. Lo stesso vale per gli amici a Palm Springs, specialmente con questo freddo qui a Toronto. Sì, questa è senza dubbio la cosa che più mi manca al momento. Non vedo l'ora. Incrociamo le dita.

Galen Low:

Presto tornerà tutto alla normalità. Bene, entriamo nel vivo. Parliamo di come i project manager e i team di progetto possono usare i dati aziendali per rendere il lavoro sui progetti più divertente, gratificante e riconosciuto per l’impatto che ha sul business. Quindi non solo dopo la chiusura del progetto, ma anche durante, celebrando i successi e usando i dati per raccontare quella storia nel tempo.

Prima però parliamo un po’ di te. Che tipo di trasformazioni digitali hai guidato nella tua carriera?

Bill Moroz:

Ho seguito tante trasformazioni aziendali su larga scala per migliorare l’esperienza del cliente, passando da processi cartacei e punti dati sparsi a una piattaforma digitale centralizzata e ben visibile, end-to-end.

Poter vedere e gestire tutti i dati e i componenti della piattaforma serve poi a trasformarli in informazioni utili, sfruttare i contenuti e il loro utilizzo, sempre tenendo a mente il risultato atteso.

Galen Low:

È curioso: molta parte della trasformazione digitale consiste nello sbrogliare la matassa e capire esattamente che tipo di fili (o spaghetti) hai, senza sminuire la cosa. Sembra quasi che lo sforzo maggiore sia centralizzare tutto, ottenere chiarezza e una vista unica su tutti i dati e le varie fonti nell’azienda, e fare pulizia.

Bill Moroz:

Esatto, pulire i dati.

Quando inizi, spesso non sai nemmeno cosa hai fra le mani finché non ci metti mano. E scopri che, in media, forse il 25-30% dei dati che possiedi ormai non è più valido. Ma vuoi comunque fare pulizia.

Galen Low:

Giusto. E quando si parla di livello enterprise, si tratta di tanti dati e probabilmente anche molti team diversi.

Bill Moroz:

Corretto. In una delle ultime trasformazioni digitali di successo, abbiamo lavorato su una grande realtà del mobile nei Caraibi, in America Latina e in Sud America.

Quindi 22 regioni diverse, con lingue, valute e regolamentazioni differenti; anche l’infrastruttura di rete cambiava in ognuna delle 22 aree. Abbiamo portato tutto questo in un catalogo centralizzato di prodotti e servizi e in un call center omnicanale.

Grazie a una piattaforma omnicanale, si potevano gestire rapidamente offerte, promozioni, sconti su tutte le 22 regioni, dando al VP marketing o vendite e all’executive team il potere di avere impatto, non più in settimane ma in mezza giornata, lanciando offerte e promozioni a risposta della concorrenza.

Galen Low:

Immagino il processo come un “deframmentare”, insomma, prendere tutte queste parti sparse tra le 22 regioni, capendo cosa differenzia ciascuna, unificare e poi mostrare tutto a livello esecutivo così da poter decidere ed eseguire più rapidamente e in coerenza con ciascun contesto regionale.

Bill Moroz:

Tutto questo era integrato in Salesforce.

Quindi si trattava anche di togliere la confusione dagli Excel e dai sistemi artigianali: questa realtà era cresciuta attraverso acquisizioni e si portava dietro sorprese e anomalie, che bisognava integrare nella nuova organizzazione mantenendo una visione chiara sulle regioni che generano il fatturato.

Galen Low:

Un lavoro enorme e tanto, tantissimo data.

So che sei molto appassionato di dati e mi chiedevo: qual è stato il momento in cui hai realizzato davvero quanto fossero importanti per il tuo lavoro? Quel momento in cui hai pensato: devo avere dati migliori per raccontare la mia storia.

Bill Moroz:

Tanto tempo fa, qui a Toronto, il CMO mi avvicinò: in quel periodo gestivo il data warehouse e stavo lanciando una revisione con il programma CRM, fortemente orientato ai dati e all’analisi del cliente.

Il CMO mi chiese, dopo due settimane che avevo iniziato in quella posizione appena creata: “Quanti clienti, su un bacino di 4 milioni, hanno un valore ARPU superiore a 50$?”. ARPU significa fatturato medio per utente su base mensile.

Non seppi rispondere.

Fui imbarazzato. In quel momento mi si accese una lampadina: dovevo saperlo. Così andai a scoprirlo. Con mia sorpresa, circa il 75-80% dei nostri clienti aveva un valore superiore ai 50$ al mese.

Questo aprì campagne di marketing mirate, permettendoci di conoscere la clientela e capire cosa offrire per migliorare la loro esperienza digitale.

Galen Low:

Questo ti ha portato a segmentare ulteriormente i dati, creando meccanismi per segmentare e dare priorità alle cose davvero rilevanti nelle iniziative di trasformazione digitale.

Bill Moroz:

Certo. Devi conoscere il tuo cliente: metterti nei suoi panni, capire cosa vuole e cosa non vuole. Ogni cliente e settore è diverso. La segmentazione della clientela guida le scelte tecniche su quali dati trasformare in informazioni utili per rispondere alle esigenze del cliente, migliorando l’esperienza complessiva.

Galen Low:

Quello che mi piace di ciò che fai è proprio questa centralità dei dati con un focus umano: è certo questione di ricavi, di efficienza per marketing e vendite o per i call center, ma anche di creare un’esperienza umana che può essere misurata. Perché vendiamo di più? Perché abbiamo creato quell’esperienza che “muove” anche metriche umane, come vedremo tra poco.

Bill Moroz:

Quel “motore umano” guidato dai dati è fondamentale. Ho gestito team multiculturali: in Virginia, India, Costa Rica, Polonia, Canada, Stati Uniti.

Capire perché si fa qualcosa, qual è il valore per il business, è fondamentale per il successo. Possiamo raccontare che facciamo sprint paralleli in B2B e B2C, siamo nel pieno dell’agile, ma come dimostriamo valore per il business? Sprint dopo sprint. Il team deve capire perché sta facendo questo lavoro e in che modo fa la differenza con offerte, promozioni, servizi pensati per aumentare il valore e migliorare l’offerta complessiva per il cliente.

Galen Low:

Mi piace quell’uso dei dati per descrivere l'impatto.

Così che i team riescano a vedere il quadro generale. Ora, orientiamo un attimo chi ci ascolta: parliamo di dati aziendali. Con Bill, dopo diverse chiacchierate, siamo arrivati a dire che quando si parla di dati aziendali non si intende tanto i metriche di progetto — che ti servono per confrontare progetti fra loro — ma i dati di business. Puoi darci qualche esempio di dato aziendale che usi nei progetti?

Bill Moroz:

Riprendo il caso di un cliente dei Caraibi. Abbiamo creato 2.300 entità, cioè 2.300 punti dati per un catalogo completo di prodotti e servizi digitalizzati (circa 252 prodotti).

Digitalizzando il prodotto, crei regole di relazione su prezzi, regioni, infrastruttura: certi prodotti o servizi puoi “mostrarli” oppure no in base all’infrastruttura esistente in una regione. Questo permette di capire dove offrire prodotti e servizi diversi e pianificare di conseguenza.

Galen Low:

Hai citato un aspetto importante: la disponibilità di un prodotto in una regione può essere un KPI. Magari dedichi uno o più sprint a portare prodotti disponibili in certe regioni anche altrove, con esperienza coerente e dati coerenti, e il successo sta proprio nel riuscire a “sbloccare” nuovi prodotti in nuove aree.

Bill Moroz:

Esatto, una volta conclusi gli sprint fondamentali che mettono in piedi le entità di base, puoi costruire su di esse. Dopo il terzo sprint (sei settimane) dovresti avere le fondamenta pronte per aggiungere funzionalità che generano ricavi.

Quando pianifico gli sprint parto dai “pezzi grossi”, cioè le funzionalità ad alto ROI che possiamo dimostrare come successi rapidi. Così nello sprint cinque, ad esempio, puoi già lanciare in produzione: è lì che dimostri con dati concreti un aumento delle entrate, una maggiore customer satisfaction, grazie a un servizio migliorato lanciato dal team di progetto. Sono tutti dati misurabili che mostrano il successo o comunque il percorso verso il successo del progetto.

Galen Low:

Chi ci ascolta probabilmente ha già guidato progetti “agili”, magari con Scrum o sprint ogni due settimane. Alla fine però c’è sempre una sorta di sprint finale in cui tutto viene lanciato in blocco. Nel tuo caso invece, davvero ogni sprint rilascia qualcosa sul mercato, non solo “potenzialmente rilasciabile” ma realmente rilasciato: alla fine dello sprint quattro il prodotto va live, dopo lo sprint sei puoi già guardare i dati e dire che sta funzionando, e cominciare a prendere decisioni sulla base di questi dati.

Bill Moroz:

Esatto.

Così sviluppi con i tuoi stakeholder e la tua azienda — fino al lancio — e se hai una buona base analytics (Salesforce, Google Analytics…) puoi misurare il ritorno, celebrare il successo e vedere concretamente i risultati dello sforzo del team lungo il percorso.

Galen Low:

Hai parlato di “sprint fondamentali”. In quei primi sprint bisogna già definire anche cosa e come misurare, per cui quando sviluppi parti di prodotto, sai già come raccogliere i dati utili.

Bill Moroz:

Questi aspetti vengono integrati pianificando gli sprint, così che tutto sia misurabile durante il percorso.

Galen Low:

Per chi ci ascolta, chiarisco: quando parliamo di dati aziendali, ci riferiamo a dati di impatto sul business, e non tanto ai classici dati di progetto (quali velocità o budget), ma a ciò che stiamo davvero consegnando al business. Perciò, tornando alla gestione di progetto digitale: perché dovresti preoccuparti dei dati aziendali? Non è oltre le competenze di un project manager? O pensi che sia invece fondamentale?

Bill Moroz:

Gli stakeholder chiave e gli sponsor esecutivi — che alla fine sono quelli che finanziano il progetto — vogliono capire i successi rapidi e il ritorno sull’investimento.

È fondamentale quindi, nelle reportistiche sullo stato, riuscire a dimostrare il valore business, idealmente sprint dopo sprint.

C’è valore anche nelle fondamenta — è da lì che poi costruisci — ma il valore più tangibile si vede nelle funzionalità lanciate sul mercato, dove si misura chiaramente il ritorno del progetto. Il team di progetto può vedere i risultati raggiunti negli sprint precedenti che ora stanno generando entrate: quello è un momento da celebrare.

Galen Low:

Quando si parla in scala enterprise, la cosa importante è che ci si mette a parlare la lingua degli stakeholder. L’esempio del Chief Marketing Officer o della C-suite : loro vogliono numeri, dati, impatto sul business. Come dici sempre tu, ogni progetto ha un obiettivo di business, quindi sì, sarà bello anche parlare degli aspetti qualitativi e del fatto che il team è efficace, ma bisogna misurare se stiamo davvero centrando gli obiettivi di business. E i dati diventano la lingua comune.

Bill Moroz:

Esatto. Gli strumenti di progetto servono a organizzare il lavoro verso quegli obiettivi di business. La burn down chart, la pianificazione, il Kanban board: tutte cose importanti, ma sono solo il supporto a ciò che va davvero mostrato agli executive: il valore creato. Posso anche mostrare la Kanban board, ma poi mi chiedono dov’è il ritorno concreto.

Galen Low:

Torniamo su questo più tardi. I dati aziendali sono la lingua per parlare con gli stakeholder, ma tu insisti anche sull’importanza di rendere tutto più “divertente” per team multiculturali distribuiti. Come si possono usare i dati per rendere le cose più leggére o coinvolgenti anche per chi lavora?

Bill Moroz:

Penso sia importante far capire al team che sta facendo la differenza e che business case c’è dietro. Parliamo di servizi di telefonia mobile: cosa cambiamo davvero? Ad esempio, con uno sprint miglioriamo la sicurezza bancaria sugli smartphone — questo racconta una storia quasi umana dietro la tecnologia abilitata dal team.

Galen Low:

E non tutti i progetti sono così, ma molte persone nel team hanno un cellulare, un conto in banca: possono percepire direttamente l’importanza di quello che sviluppano e la differenza che porta all’utente finale. Il focus ritorna sull’esperienza umana, e, grazie ai dati, puoi quasi quantificare il miglioramento e sentirti orgoglioso.

Mi hai anche detto che grazie a questo approccio si chiude il divario team-stakeholder: diventate tutti “un’unica squadra”, celebrando assieme i successi e costruendo fiducia lungo il percorso.

Bill Moroz:

È una partnership fin dall’inizio e si consolida ogni volta che si festeggia una vittoria.

Galen Low:

Hai parlato del progetto telco con 22 regioni e sprint contemporanei. Raccontaci meglio come si pianificano e si danno priorità agli sprint in base all’ROI, e come vedevi i risultati con il team.

Bill Moroz:

Gran parte di questo si gioca nella pianificazione degli sprint, la cosiddetta “fase zero”: qui si lavora con gli stakeholder per fissare le priorità, definire le fondamenta e ottenere il loro buy-in sull’importanza di avere una base solida su cui costruire. In Agile non succede nulla per magia, anzi: spesso ci sono molte incognite quando si avvia il progetto, e i requisiti non sono del tutto definiti. Si parte con le user story e da lì si costruisce il programma insieme agli stakeholder.

Dopo le fondamenta, si va a caccia dei pezzi grossi per ROI, alternando aspetti più o meno complessi, e sempre con il coinvolgimento degli stakeholder per gestire le aspettative. L’obiettivo era integrare il catalogo prodotti in Salesforce e soprattutto lanciare funzionalità sia per le vendite B2B che B2C, anche in tre lingue diverse (inglese, francese e spagnolo) perché i Caraibi sono una regione davvero variegata.

Si lavorava con team paralleli B2B e B2C, entrambi fondamentali per il business, per offrire esperienze coerenti. Il tutto completato in 14 mesi.

Galen Low:

Nei tuoi progetti capita che i primi sprint siano un po’ sottotono per gli stakeholder (perché sono tutte fondamenta, tecnologia “di base” e non cose lucide da mostrare), ma che poi, appena si iniziano a vedere risultati reali, il coinvolgimento esplode?

Bill Moroz:

Assolutamente sì: è quando il team può davvero relazionarsi con ciò che viene consegnato.

Galen Low:

Mi piace molto.

Bill Moroz:

Quella relazione spinge il team ad andare avanti. E per chi è alle prime armi con l’agile, i primi sprint servono anche a imparare il metodo. All’inizio si gattona, poi si cammina, poi si corre. Entro il terzo sprint si dovrebbe essere già capaci di “camminare” e poi si può puntare alle maratone: la velocità cresce e il team capisce sempre meglio come raggiungere gli obiettivi.

Durante lo stand-up, ci vuole rapidità: in dieci minuti chiedo di capire dove siete, che serve, dove andare, cosa manca. Niente discorsi di status, solo soluzioni e cosa manca per sbloccare e andare avanti.

Galen Low:

Seguendo la metodologia scrum, in quali cerimonie emergono i dati di impatto? In quali momenti vi “date una pacca sulle spalle” davanti ai dashboard di Salesforce?

Bill Moroz:

Nel retrospettivo finale di ogni sprint, a cui partecipano anche gli stakeholder, si analizzano i successi (“cosa è andato bene?” Puoi misurare il ricavo!) e le criticità, così da trasformarle subito in azioni concrete per il prossimo ciclo.

Galen Low:

E quando i dati non vanno nella direzione attesa, cioè se la metrica peggiora dopo uno sprint, che si fa?

Bill Moroz:

Si fa una correzione di rotta nei prossimi sprint o nel backlog, per riportare i dati dove servono.

Galen Low:

Quindi si rivedono le priorità.

Bill Moroz:

Sì. Non sai mai al 100% se sarai completamente di successo, ma misurando step by step puoi correggere la rotta.

Galen Low:

Hai mai provato ad applicare questo approccio in Waterfall? Esponendo e correggendo con i dati lo puoi fare anche lì?

Bill Moroz:

Sì, in teoria, ma nel Waterfall la correzione è più difficile — troppo lento per riallinearsi se qualcosa va storto. Soprattutto in settori dinamici come il mobile: la situazione di mercato cambia anche ogni giorno e devi poter reagire rapidamente. Una sola promozione può farti perdere o guadagnare clienti. Sono cose molto costose e difficili da recuperare in Waterfall.

Galen Low:

Vero, e molti grandi aziende si stanno chiedendo se passare ad Agile. Spesso si pensa all'Agile come modo per “costruire la cosa giusta per il cliente”, ma il quadro più grande è assicurarsi che il prodotto sia sempre quello giusto per il mercato in movimento. Non è solo questione di gestione delle aspettative, è strategia.

Bill Moroz:

Ho vissuto anche l’esperienza opposta: costruendo in Waterfall siamo arrivati sul mercato 18 mesi dopo, sfasati su ciò che voleva il mercato. Non vorrei mai tornare in quella situazione.

Galen Low:

Tornando alle sfide: anche l’Agile e la narrazione guidata dai dati hanno molte insidie. Una delle prime è la data literacy del team e degli stakeholder — non basta mettere 2500 dati davanti alle persone e aspettarsi che ci credano e festeggino il successo! Hai mai avuto casi in cui il team o gli stakeholder non “capiscono” i dati?

Bill Moroz:

Certo. Il primo passo è avere dati puliti, poi capirli e accedervi facilmente. Se non riesci a raggiungerli oppure non sai che uso farne — qui serve veramente “insegnare”, anche a livello C. Spesso serve coaching su cosa si possiede e su come interpretarli per ottenere quello che si cerca.

Galen Low:

Un aspetto che mi piace molto è l’importanza dello storytelling sui dati per renderli accessibili, anche se si tratta di cose tecniche tipo peak di traffico di rete. Come porti questo aspetto narrativo se i dati risultano oscuri?

Bill Moroz:

Il caso reale era legato agli investimenti infrastrutturali: vedere i picchi di utilizzo per decidere dove investire. Ad esempio, qui in Canada, tra le 6:30 e le 9:30 del mattino c’è un picco: bisogna essere sicuri che la rete regga per non compromettere l’esperienza del cliente. Ma nei paesi dell’America Latina i ritmi sono diversi, con picchi diversi e abitudini come la siesta. Bisogna anche conoscere la cultura locale.

Galen Low:

Questo serve a ri-orientare anche risorse aziendali o pianificare investimenti infrastrutturali dove serve, magari destinando risorse ai picchi e ottimizzando sulle “valley”.

Bill Moroz:

In questo caso, i dati hanno sostenuto una business case per un upgrade infrastrutturale multimilionario.

Galen Low:

Tutto ciò ruota intorno a una questione umana: non lasciare che una chiamata cada durante i picchi! Se cade, potresti perdere un cliente all’istante. E questa è una storia che tutti in azienda possono capire.

Bill Moroz:

Soprattutto con le chiamate con mia madre!

Galen Low:

Domanda sulle soluzioni: una volta che i dati sono in Salesforce, come li mostri a team e stakeholder in modo che possano reagire e prenderli in considerazione?

Bill Moroz:

Attraverso moduli analytics personalizzati secondo i requisiti degli stakeholder: dashboard, report, ecc. È importante capire quali sono le 4-5 aree critiche su cui focalizzarsi. Potrebbero essere dati di compliance (es. in finance è vitale), di performance, di rischio. E poi: come si utilizzano quelle informazioni? Su che basi si decide di investire o correggere?

Galen Low:

Tutto torna anche alla questione rischio: i dashboard aiutano anche a identificare rischi e a impostare azioni di mitigazione, e richiedere eventualmente altri investimenti, modifiche di priorità o scope.

Bill Moroz:

Esatto. I dashboard scoprono i rischi: sta a noi mitigarli, con un piano di azione comunicato a tutta l’organizzazione.

Galen Low:

E i dashboard non sono solo “consegnati” a fine progetto: diventano anche la base per il monitoraggio costante del team, si guarda tutti insieme agli stessi dati, si metabolizzano le metriche e si prendono decisioni come squadra.

Bill Moroz:

E puoi quantificare perché occorre fare una correzione. È importante assicurare anche i processi di transizione e gestione del ciclo di vita post rilascio: la gestione dei dati non si esaurisce col primo rilascio.

Galen Low:

Hai mai lavorato in organizzazioni che non volevano mostrare i dati al team?

Bill Moroz:

Mai. Gli unici dati mascherati sono quelli sensibili, come numeri di carte di credito o dati sanitari, che vengono comunque mostrati in modo anonimizzato.

Galen Low:

Mai qualcuno che ti abbia chiesto di non mostrare C-SAT o NPS al team?

Bill Moroz:

Mai successo. E probabilmente avrei difficoltà a lavorare in quei contesti. Se non puoi vedere la differenza che stai facendo, diventa tutto limitante.

Galen Low:

Anche la “sensazione” di impatto conta: se la gente vuole partecipare al progetto, parlarne, allora stai facendo la differenza. Non è sempre qualitativamente misurabile, ma è un dato anche quello.

Bill Moroz:

Da qui l’importanza di avere sponsorship esecutivo e di trasmettere sicurezza sull’andamento del progetto e valore per l’azienda: questo dà ritmo e complicità al gruppo. E non dimentichiamo il divertimento: bisogna godersi il percorso.

Galen Low:

Festeggiare i successi.

Bill Moroz:

Festeggiare i successi, consolidarli man mano e celebrare le tappe finali quando il progetto è accettato e chiuso.

Galen Low:

Bill, tutti questi spunti sono preziosissimi. Il concetto che più mi ha colpito è proprio quello dell’unica squadra che condivide i dati, cambiando la mentalità sulla gestione dei progetti: non più solo focus sul velocity o sui punti storia chiusi, ma anche sull’impatto reale rispetto agli obiettivi. Una squadra di progetto può interpretare e analizzare metriche di business, non solo metriche tecniche. Ultima domanda: qual è il tuo miglior consiglio per chi vuole sfruttare i dati aziendali e rendere tutto gratificante e piacevole per team e stakeholder?

Bill Moroz:

Assicurarsi che ci sia la sponsorship a livello executive.

Galen Low:

Mi piace. E usi i primi sprint anche per costruire quel buy-in.

Bill Moroz:

Giusto.

Galen Low:

Grazie ancora per essere stato con noi. Sono sicuro che i nostri ascoltatori apprenderanno tantissimo da te e spero di averti presto di nuovo ospite.

Ancora benvenuto nel Team DPM Experts.

Bill Moroz:

Grazie mille Galen. È stato un piacere. Grazie davvero.

Galen Low:

E voi che ci ascoltate? Hack, consigli, trucchi su come raccontate il vostro progetto tramite dati reali? KPI che vi si sono rivoltati contro? Scriveteci nel forum DPM.

E se volete imparare di più e far crescere la vostra carriera, venite nella nostra community con la DPM membership su thedigitalprojectmanager.com/membership per accedere agli esperti, forum, mastermind, gruppi mentorship, mini-corsi, sessioni live, ask-me-anything, e-book, template e molto altro. Se quello che avete sentito oggi vi è piaciuto, iscrivetevi e tenetevi aggiornati su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima!

Grazie per l’ascolto.