Come misurare il vero impatto dei tuoi progetti

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Galen Low: Benvenuti a tutti. Benvenuti al nostro panel sulla misurazione del vero impatto dei vostri progetti. Organizziamo eventi come questo una volta al mese per far sì che i nostri membri e ospiti VIP possano interagire direttamente con gli esperti che contribuiscono e collaborano con noi di The Digital Project Manager.

Mi chiamo Galen Low. Sono il co-fondatore di The Digital Project Manager e il vostro host per oggi. Con me ci sono anche due eccezionali esperte nel mondo del project management—Pam Butkowski e Stephanie Best. La sessione di oggi è tutta incentrata su come misurare l'impatto dei progetti oltre il cosiddetto Triangolo di Ferro.

Quindi pensavo di presentarvi subito i nostri panelist.

La prima è Pam Butkowski. Pam, tu e il tuo team di strateghi della delivery presso Hero avete recentemente lanciato una nuova esperienza per la LPGA. Un progetto che sta davvero facendo la differenza nel mondo dello sport femminile e dell’equità nello sport. Qual è stata la tua parte preferita di questo progetto durato 20 mesi, e quanto è migliorato il tuo gioco di golf ora?

Pam Butkowski: Il mio gioco di golf purtroppo non è migliorato rispetto all’inizio del progetto. Però ci sono state davvero tante cose da amare in questo lavoro. Abbiamo ridisegnato il sito web della LPGA, la Ladies Professional Golf Association. C’era molto da festeggiare. L’impatto che ha avuto nello sport femminile, dare alle atlete uno spazio in cui brillare, valorizzare i loro successi e risultati.

Molte ore di lavoro, tanti fine settimana, tante persone coinvolte. Ho tirato fuori alcune statistiche l’altro giorno: 74 persone nell’organizzazione hanno lavorato su questo progetto in un momento o nell’altro. Quindi è stato un progetto enorme, quasi 25.000 ore impegnate. Ma la cosa che mi è piaciuta di più è che penso sia uno di quei progetti che tutti noi possiamo guardare indietro in momenti specifici della nostra carriera. E abbiamo quei progetti chiave che ci hanno dato una spinta, che hanno cambiato la traiettoria di quello che avremmo fatto dopo. Questo è stato quel progetto per tante persone.

È stato davvero divertente farne parte.

Galen Low: Adoro questo punto di vista, anche perché so che siamo qui per parlare di KPI di progetto e metriche di successo, ma, perché non considerare anche se questo progetto finirà nel portfolio di qualcuno? È un enorme risultato. Come project manager è davvero gratificante.

Come leader di progetto, o comunque chiunque sia coinvolto nei progetti, è un modo per guardare ai contributi del proprio team a qualcosa di più del semplice lavoro. È fare la differenza. Super interessante. Veramente significativo.

Adesso passo la parola a Stephanie Best. Stephanie, la tua società di consulenza si chiama Greannmhar, che è una parola irlandese che non riesco a pronunciare. Quindi la mia domanda per te è: cosa significa e come riflette ciò che fai per i tuoi clienti executive?

Stephanie Best: Lo adoro. Sì, Greannmhar. È proprio una parola irlandese. Significa arguto e giocoso. Può assumere significati diversi a seconda dei contesti. Tuttavia, ci piace questa parola perché affrontiamo argomenti seri e importanti con curiosità, empatia e anche leggerezza. Perciò Greannmhar ci rappresenta molto, anche se molti non riescono a pronunciarlo, che per me è anche un ottimo spunto di conversazione. Ho anche pensato di cambiarlo.

Ma adoro la discussione che genera e il significato e la storia dietro. È una parola che mi ricorda mio padre, un irlandese molto spiritoso. Quindi in parte è un omaggio, ma è anche la nostra colonna portante, parte della nostra identità e di come approcciamo i nostri clienti e li supportiamo.

Galen Low: Mi piace molto. Ora che conosco il significato ha tutto un altro senso. È fenomenale.

Iniziamo così abbiamo anche tempo per essere interattivi. Vi preparo il tema: la mia visione è che il triangolo di ferro—ambito, tempistiche, budget—è insegnato come il sacro obiettivo per i project manager.

Anche se questi fattori hanno un ruolo fondamentale nell’evitare sprechi di risorse, non misurano molto altro. Anzi, conosco diversi progetti che sono stati perfetti rispetto al triangolo di ferro e poi sono andati a schiantarsi.

Quindi, anche se rispettare il triangolo di ferro può essere una missione nobile, oggi, in un mondo digitale dove ai project leader viene chiesto di essere più strategici e orientati ai risultati, e dove i progetti sono ingredienti di una più ampia trasformazione aziendale, non basta più lasciarsi guidare solo da questi tre elementi.

La grande domanda quindi è: come si misura davvero l’impatto di un progetto? E neanche il più strategico dei project leader può controllare tutto? Questa è la questione principale. Parto con una domanda molto generale per entrambi: secondo voi, cosa rende un progetto di successo?

Parto da Stephanie?

Pam Butkowski: Mi piace, innanzitutto, notare la differenza tra quello che faccio io e quello che fai tu, Stephanie. Io sto nel mondo delle agenzie. Quindi, anche le nostre prospettive su cosa renda un progetto di successo sono molto diverse. Sarà interessante.

Stephanie Best: Penso che sarà molto utile perché io ero in agenzia e ora mi concentro molto su progetti di trasformazione aziendale.

Quindi la mia visione su cosa sia un progetto di successo è un po' cambiata. Per me, la soddisfazione del cliente, avere clienti entusiasti e coinvolti, e un lavoro di cui sei orgogliosa, sono fondamentali, insieme a una buona gestione dei rischi. Questi sono, secondo me, fattori chiave di successo che stanno al di fuori del triangolo di ferro.

Galen Low: Mi piace molto il tema del rischio. Parlando con qualcuno, dicevo che prevedere il futuro—specialmente per i progetti—è un rischio enorme, nessuno sa cosa accadrà. Quindi, in sostanza, facciamo tutto questo per cercare di mitigare il rischio.

Se il rischio è stato gestito, mitigato, minimizzato—insomma, affrontato—alla fine è quello il successo, dato che non sapevamo se la cosa avrebbe funzionato o meno. È un punto davvero interessante.

Pam, tu hai una prospettiva diversa dal lato agenzia.

Pam Butkowski: Assolutamente. Concordo con tutto ciò che ha detto Stephanie. Il tema del rischio è davvero interessante. Ci saranno sempre cose che non vanno nei progetti; non si può mai eliminare ogni rischio. Quindi conta molto anche come affronti i problemi quando capitano. Il team ha fatto squadra? Siamo rimasti positivi? Abbiamo gestito il tutto bene davanti al cliente? Abbiamo rapidamente creato un piano fattibile? Quello che fai quando qualcosa va storto contribuisce al successo del progetto. Dal lato agenzia, diciamo sempre che non vogliamo lavori “one-shot”.

Se, dopo il lancio di un sito, il rapporto con il cliente continua, quello è il vero successo. Certo, guardiamo anche a margini per l’agenzia, alla mix e all’utilizzo delle risorse, e se teniamo occupate le persone giuste, giusto?

Ci sono aspetti operativi da considerare, ma se la relazione con il cliente prosegue oltre il contratto iniziale, per noi è il più grande indicatore di successo.

Galen Low: Mi piace come entrambi avete dato una visione sul lungo termine, oltre la semplice finestra del progetto.

E adesso parlo di KPI di progetto tra un attimo, ma trovo molto interessante l’idea che il successo è anche “ci permette di continuare”. È una chiave di lettura enorme, soprattutto in un progetto: continueremo a lavorare con questo cliente? L’azienda è ancora sostenibile?

La nostra strategia regge? O abbiamo bruciato tutti? Abbiamo avuto abbandoni o turnover e tutti se ne vanno sbattendo la scrivania? Perché questo sicuramente non farà continuare nulla.

Stephanie Best: È una parte fondamentale: possiamo continuare?

Pam Butkowski: Galen, l’hai detto all’inizio: hai visto progetti dove, tecnicamente, tutto era perfetto sul triangolo di ferro: nelle tempistiche, nel budget, tutto quello che era previsto. Ma, come abbiamo detto, se alla fine del progetto la squadra si odia o i project manager non vogliono più fare questo lavoro, non è un successo. Magari abbiamo guadagnato, consegnato in tempo, ma la gente se ne va furiosa e non va bene.

Galen Low: Sono d’accordo.

Vorrei andare più a fondo su alcune cose che avete menzionato, sulle metriche vere e proprie e la misurazione dell’impatto: perché esiste questo progetto? E penso che la risposta sia stratificata, come una torta a più livelli. Quindi vi faccio una domanda un po’ provocatoria: chi definisce come misurare il successo di un progetto nei termini di KPI o risultati aziendali? E chi è responsabile di ottenerli nella vostra esperienza?

Pam Butkowski: L’immagine della torta a strati calza a pennello, perché ci possono essere diversi KPI a seconda dell’organizzazione, del tipo di lavoro, dei destinatari, di chi trae beneficio dal prodotto.

Dal lato agenzia, di solito abbiamo checkpoint diversi: uno per il cliente, uno per noi. Per il cliente, è importante definire molto chiaramente gli obiettivi e le metriche di successo subito, metterli nero su bianco in un project charter per l’allineamento di tutti. Per noi, devono essere cose su cui possiamo effettivamente impegnarci e firmare, devono essere misurabili e realizzabili.

Non possiamo limitarci a dire frasi come “aumentiamo il ROI”—parole da consulenti. Deve essere misurabile: il traffico aumenterà di tot, i click pubblicitari di tot. KPI molto chiari, o li abbiamo raggiunti o no.

Per noi, invece, guardiamo a margini, premi. Nel mondo dell’agenzia, è importante: magari siamo disposti a guadagnare un po’ meno su un progetto, offrirlo a un prezzo inferiore, se sappiamo che sarà innovativo, ci porterà premi e visibilità. Sono metriche separate che diamo priorità.

Galen Low: Questa è la parte interessante: c’è quello che puoi promettere e quello che non dipende da te. Ad esempio, non posso garantirti che le vendite del tuo prodotto saliranno alle stelle—posso solo rifarti il sito web oppure una campagna marketing. Si possono portare le persone al checkout, ma convincerle a comprare forse è fuori dal mio controllo. All’inizio tutti vogliono tutto.

Pam Butkowski: E va bene avere KPI un po’ più “sfocati” col cliente, ma quelli sono obiettivi, non veri e propri KPI. Un KPI deve essere misurabile, puoi dire “Sì, abbiamo raggiunto il target”, oppure “No”. Per il sito LPGA di cui parlavamo, uno degli obiettivi principali era aumentare il coinvolgimento dei tifosi e degli appassionati di golf.

Difficilissimo da misurare. Allora abbiamo ideato una serie di funzioni che credevamo avrebbero aumentato l’engagement e l’abbiamo dimostrato con test utente e interviste agli stakeholder. Anche se non potevamo fissare KPI precisi sul coinvolgimento, abbiamo avuto feedback, confermato ipotesi e messo in pratica. A volte, questo basta.

Galen Low: Adoro che tutto questo aiuti anche a definire gli ambiti: “Qual è la metrica da raggiungere? Allora progettiamo l’ambito con funzioni che aiutino a misurarla.”

Pam Butkowski: E testarla il più possibile.

Galen Low: Esattamente.

Stephanie, il tuo punto di vista? Ora lavori nella boardroom, concentrata su strategia, esecuzione, realizzazione... chi definisce le metriche di successo e chi viene chiamato in causa nei progetti dove sei coinvolta?

Stephanie Best: Questa è la domanda più facile del mondo.

Mi piace il fatto che io e Pam veniamo da esperienze diverse e che le sue risposte abbiano grande senso. Se dovessi scegliere un’agenzia, vorrei sentire KPI su misura per le mie necessità e metriche che aiutano il business. Ma il mio punto di vista oggi è diverso: io guardo dentro l’azienda, non verso vari clienti. Cerco di migliorare l’efficienza dei progetti e potenziare le operation.

Quindi, chi è responsabile? Direi che i leader sono responsabili di progettare strategie efficaci, delegare in modo chiaro e recepire feedback. I project manager invece sono responsabili di offrire insight, feedback su cosa funziona o meno e garantire che si consegni secondo le aspettative degli stakeholder.

L’ROI è una metrica aziendale. Ma non sempre chi fa un progetto web in agenzia può controllarla. Il cliente deve perseguire iniziative che supportino la sua strategia e ROI; l’agenzia deve soddisfare il cliente e creare i suoi “fan entusiasti”. Nei progetti interni, magari, vuoi vedere che le persone completano meglio i task, che aumenta la velocità del progetto, che c’è senso di appartenenza agli obiettivi strategici.

Così magari i tassi di abbandono diminuiscono e la customer satisfaction cresce. È ciò che abbiamo visto nel mio ultimo cliente, un progetto di ottimizzazione del modello di vendita: abbiamo esaminato lo stato attuale, cos’è che funziona e non funziona, e creato progetti per far evolvere la situazione.

Galen Low: E torniamo a ciò che dicevi: direzione e feedback dal leadership. L’engagement sugli obiettivi strategici a ogni livello. Come si fa ad attivarlo?

Perché sono d’accordo: bisogna lavorare per gli obiettivi aziendali, quindi la gente deve sapere quali sono. E se qualcosa non va, il leadership deve saperlo prima della fine.

Stephanie Best: È fondamentale. In una grande azienda è più complicato, in una piccola-media più gestibile. Dipende da quanto l’azienda è “affamata” di pianificazione strategica e da quanto è abile a condividere chiarezza e delegare efficacemente lungo tutta la gerarchia: manager, direttori, VP. L’essenza è “gestire valore” nell’organizzazione: si produce davvero valore o solo lavoro e approvazioni a catena? Questo è un tema enorme. Ma in fondo, si tratta di gestione del cambiamento e di leadership.

Galen Low: Mi piace molto perché si lega alla nozione di “project economy.” Uno dei motivi per cui oggi il project management conta tanto è che le organizzazioni devono cambiare e trasformarsi velocemente per restare competitive e concretizzare la strategia. Serve reattività. Questo funziona solo se, appunto, affrontiamo i punti critici e riusciamo a lavorare in modo efficiente.

Stephanie Best: Esatto. L’obiettivo è essere più efficienti ed efficaci. Se riesci a misurarlo, è una grande vittoria.

Galen Low: Amo il fatto che le vostre risposte evidenzino i “ruoli”. C’è spesso questa favola del project manager strategico che diventa CEO... Non è proprio così. Non è che dopo questo webinar ci si trova in boardroom a decidere la strategia, ma c’è correlazione tra “obiettivi chiari misurabili dall’alto” e il loro derivare su obiettivi misurabili alla nostra portata. Dev’esserci un dialogo di traduzione.

Sono curioso da entrambi i lati: dato che il successo si collega agli obiettivi d’azienda, come definite KPI di progetto davvero significativi senza uscire dal vostro “perimetro”? Come raccogliete gli elementi giusti per fissare KPI raggiungibili, misurabili e alla vostra portata?

Chiedo prima a Stephanie.

Stephanie Best: Piccola parentesi: se un project manager sogna di diventare CEO, consiglio di concentrarsi sulla strategia e sul valore generato per l’organizzazione. Se inizi a parlare il linguaggio della leadership e a muoverti su nuovi fronti, puoi essere promosso così, l’ho sperimentato in prima persona.

Pam Butkowski: Concordo, è davvero importante. E spingersi oltre, essere più tattici: abbiamo parlato tanto del triangolo di ferro, ma all’azienda non interessa il triangolo in sé. Importano i benefici che porti centrando i tre punti.

Capire come le decisioni del project manager impattano positivamente l’azienda—ad esempio, se consegno puntuale libero risorse per altri progetti prima, ecc. Tutte cose che si allineano con il discorso di Stephanie.

Stephanie Best: Grazie per averlo ribadito. Parliamo di efficacia ed efficienza organizzativa: questa è creazione di valore. Ok, rispondendo alla domanda: la rilevanza e il valore guidano la definizione delle metriche. Esempi fuori dal triangolo di ferro: certa, il triangolo mitiga il rischio, ci dà controllo e aiuta la profittabilità, ma le metriche davvero “strategiche” sono: il progetto sposta l’ago sugli obiettivi dell’azienda? Il successo è legato a valore tangibile: più engagement, vendite, visibilità del brand, ecc. Poi c’è l’agilità: il team si adatta ai cambiamenti del mercato? Lavora “a contatto con la realtà”? In uno scenario agile, con sprint, hai modo di gestire il rischio e restare rilevante anche se il traguardo si modifica: l’obiettivo finale resta il valore per il cliente. E infine, la consegna di valore: se il cliente lo percepisce, tornerà da te. Ovviamente ci sono anche le metriche di vanità... Passo la parola a Pam, che così concludo!

Pam Butkowski: Sono d’accordo: io parto sempre da “perché spendiamo dei soldi per questo?” Perché il cliente è disposto a investire cifre importanti? È davvero fondamentale allora. Da lì scompongo tutto: come posso, operativamente, contribuire a ottenere il valore che desiderano?

Devi anche capire cosa è importante per ciascun stakeholder e tentare di definire KPI specifici per ognuno, là dove possibile. È qualcosa su cui puoi agire subito, ad esempio producendo un project charter: obbliga il cliente a dire cosa gli sta più a cuore. Così, quando arrivi al lavoro ogni giorno, sai come comportarti, cosa valorizzare. Questi sono elementi che puoi davvero influenzare per aiutarli.

Un passo in più è il team charter: capire, per ogni membro del team che realizza concretamente, quali benefici cerca. Magari uno vuole imparare una nuova tecnologia, essere coinvolto su strumenti innovativi, ecc. Allora crei un piano anche su questo: tutti possono crescere.

Stephanie Best: Mi piace moltissimo il team charter. In ogni progetto d’agenzia, anche se le persone avevano già lavorato insieme, mi riunivo sempre per chiarire: cosa faremo su questo progetto, qual è il ruolo di ciascuno, cosa ci serve gli uni dagli altri e cosa è importante per ciascuno. Questo crea team ad alte prestazioni. Apre canali di comunicazione. Pam, adoro il concetto di team charter, è la chiave del successo.

Pam Butkowski: Soprattutto nel mondo delle agenzie, dove si fa tutto per il cliente, è importante cogliere le opportunità di crescita per noi stessi e per il nostro team, spingendo le carriere in avanti.

Stephanie Best: Se vuoi un'azienda stabile e forte, fatta di persone che amano ciò che fanno e lo fanno bene, non c’è situazione migliore.

Pam Butkowski: Già! E anche un po’ di divertimento, perché quello che facciamo è difficile. Rendiamolo divertente.

Galen Low: Dico solo che questa discussione è stata completamente centrata e coerente con il nostro spirito: divertente, seria, chiara. Una distillazione di quello che cerchiamo di fare, anche di fronte a obiettivi complicati dall’alto.

Ma alla fine è: business sostenibile. Come facciamo a continuare? Non possiamo fermarci. Tutti possono trovare motivazione, ma è un percorso a gradini. Non sono io quello adatto a parlare di leve, driver, OKR ecc., ma si vede proprio questa relazione base: vogliamo continuare e dobbiamo trovarne la ragione. Qual è la motivazione? Se la conosco, farò il mio meglio. Ma qualcuno deve dirmi dove vogliamo andare. E qualcuno deve aiutarmi a ricordarlo ogni volta che lavoro sul progetto. Ed è questo che genera impatto.

Stephanie Best: Questo è un ottimo esempio di come legare il ruolo di una persona alla strategia—che si tratti di progetti o del business in generale—e questo motiva davvero alla qualità.

Pam Butkowski: Piccolo spoiler per chi è nel mio team: abbiamo fatto questo esercizio coi delivery lead, notando che spesso i project manager si concentrano solo sui dettagli, sulle attività quotidiane, invece che sul perché. Così, ho chiesto apertamente: “Perché esistiamo come PM?” E subito, risposta tattica: “Per gestire il rischio”. Ma perché? E abbiamo distillato la risposta in cinque punti: guidare la squadra, portare valore al cliente e aiutarlo a raggiungere i suoi obiettivi, essere fonte di verità, eliminare la confusione e proteggere l’agenzia.

Ogni cosa che facciamo riconduce lì. Sui nostri KPI personali e metriche di successo ci concentriamo su quei cinque punti. Non si riferiscono solo a cosa consegniamo, ma al valore portato ai clienti con il nostro modo di essere project manager ogni giorno.

Stephanie Best: Si sente la passione nelle tue parole. È fantastico. L’idea del “partire dal perché” mi ricorda Simon Sinek: c’è davvero tanto in quello spunto. Lo puoi applicare nella strategia, nella tua identità d’organizzazione o nel ruolo. È un modo ottimo per contestualizzare le responsabilità.

Galen Low: E mi piace come nella tua visione, Pam, c’è sia la protezione dell’agenzia che l’aiuto ai clienti a raggiungere i loro obiettivi. Devi capire i loro obiettivi, altrimenti non puoi fare il tuo lavoro.

Possiamo approfondire, ma voglio passare prima ai temi spinosi. Avete parlato entrambi di “valore che si manifesta col tempo”. Ci sono progetti che danno ancora ritorni a distanza di anni. Noi project manager spesso non siamo lì per misurarli. Come si misura il valore che emerge dopo molto tempo? È possibile? Ci provate?

C’è un modo per legare il PM all’impatto di lungo termine, non solo al lancio e ai primi 30 giorni?

Pam Butkowski: Anche nei progetti “una tantum” vogliamo sempre capire dove potrà arrivare il prodotto nel tempo: tra sei mesi, un anno, cinque anni? Non vogliamo lasciare ai clienti qualcosa da rifare subito: vogliamo che continui a crescere e offrire valore a lungo termine.

Avere una visione di dove dovrebbe arrivare, anche se poi saranno i clienti a portarla avanti, è essenziale. Tu guardi indietro tra 3 anni e ti chiedi: ha raggiunto ciò che volevamo? Hanno aggiunto quelle funzionalità rivoluzionarie? A volte non si tratta di cose innovative, ma magari semplicemente serviva un sistema facile per gestire tanti contenuti. Se, a distanza di un anno, il sito resta chiaro e i contenuti si gestiscono facilmente, allora ce l’abbiamo fatta. E il valore è ancora lì.

Galen Low: Molti si bloccano col CV o portfolio perché magari non conoscono l’incremento di traffico ottenuto. Ma, come dici tu, magari la piattaforma è ancora usata per quello che ci si prefiggeva: allora è un successo.

Pam Butkowski: Continua a fare quello per cui è nata. Come dicevamo, capire il perché si fa una cosa è fondamentale: lo scopo spesso è più grande di aumentare i click. Perché un’azienda investe cifre importanti? Bisogna saperlo.

Galen Low: E qui rientra ciò che diceva Stephanie: parlare il linguaggio della strategia, non solo dei click-through.

Stephanie Best: Esatto, anche se potresti... è proprio una conversazione diversa.

Galen Low: Ultima domanda spinosa: va bene non centrare il triangolo di ferro se raggiungo il successo? Chi vuole rispondere?

Stephanie Best: Va bene non centrare il triangolo di ferro? 15 anni fa avrei avuto il panico. Ma il tempo cambia la prospettiva.

Direi che dipende dal cliente. Se per lui altri elementi di successo sono più importanti, avremo comunque un cliente felice. Il triangolo è utile: dà controllo veloce sullo stato e aiuta a mitigare il rischio. Ma se emergono altre metriche di valore bisogna discuterne e trovare una mediazione: tornare sempre al “perché”, alla visione. Senza risorse infinite, ovviamente, ma il successo dipende da come il cliente lo definisce. Se resti troppo legato al triangolo, potresti perdere valore e questo può essere molto più costoso.

Galen Low: Vero. Anche perché risorse sono finite: ecco il senso del triangolo. Se spendo tutto per un solo obiettivo e non completo il resto, alla fine fallisco comunque.

Stephanie Best: Soprattutto in progetti agili e pianificazione a sprint: è lì che rischi di più. Se invece lavori a cascata, progetto lungo un anno, consegne a compartimenti: nella maggior parte dei casi, mancherai il bersaglio.

Pam Butkowski: Non ce la farai mai.

Stephanie Best: Esatto. È la realtà. Un PM esperto lo sa: non si può creare una realtà fittizia di triangoli di ferro intatti. Non esiste.

Galen Low: E nel mondo agenzia, la cosa è molto reale: hai un contratto, un certo numero di risorse; se serve altro, devi chiederlo. Non puoi semplicemente gestirlo in silenzio. Quindi, quanto conta ancora oggi centrare il triangolo? C’è un modo per “romperlo” e avere comunque successo?

Pam Butkowski: Esiste sicuramente. Il triangolo è reale soprattutto in agenzia, ma nessuno dice che i lati debbano avere la stessa lunghezza! E nessuno dice che non possano cambiare mentre consegni il progetto: le tempistiche possono allungarsi, il budget può cambiare. Tutto può adattarsi.

Certo, puoi rompere il triangolo e dichiarare il successo, purché tutti lo sappiano. Se sto superando il budget o il tempo, o tagliando l’ambito per rispettare almeno due lati, devi parlarne! Leadership dev’essere informata, e devi avere un piano per dopo. Prendere queste decisioni in solitaria, o peggio non accorgersene, è male: quello non è successo. Se invece rompi un lato consapevolmente per dare più valore, consolidare la relazione col cliente, creare un case study che porti altri lavori futuri, la ragione è più importante del fatto in sé.

Stephanie Best: Risposta stupenda. Galen, mi piace molto come descrivi il triangolo come qualcosa di flessibile: resta un triangolo, ma può diventare qualunque forma. Perché consideri il triangolo nell’intero ecosistema: gestire il rischio, comunicare lo stato, garantire la soddisfazione aziendale e del cliente.

Pam Butkowski: Ogni volta che inizio un progetto, nuovo cliente o consolidato, lo faccio sempre: faccio classificare ai clienti i lati del triangolo per importanza. Li ringrazio, poi dico: il meno importante lo controllo io. Mi occupo di mantenere l’equilibrio, e lo dico chiaramente da subito: solo due lati possono essere garantiti.

Galen Low: È la realtà: soprattutto agenzia. Triangolo serve a gestire le aspettative, non perché sia fisso, ma perché non lo è. Per raggiungere l’obiettivo, giochiamo con il triangolo. Cosa vuoi fare?

Pam Butkowski: Stephanie l’ha detto bene prima: i lati sono finiti, non possono crescere all’infinito. Devi avere una leva per gestire almeno due lati, il terzo deve poter “flettere”.

Galen Low: Ora passo alle domande dal pubblico. Eccone una interessante:

Domanda: “Se il nostro team non è orientato ai KPI, come possiamo coinvolgere le persone giuste per definirli?”

Stephanie Best: Intanto domanderei perché il team non è orientato ai KPI? Quali sono i valori e cosa cercano? Capire questo è il primo passo. Dopo, definire che cosa serve e quali problemi vuoi risolvere guiderà la scelta delle metriche, che poi si possono trovare facilmente.

Galen Low: È questione di educare sul valore della misurabilità, perché senza obiettivi chiari diventa difficile giudicare il successo… Concordo: serve partire da qui.

Pam Butkowski: Concordo anch’io.

Galen Low: Altra domanda: in organizzazioni con team lead e project manager, è responsabilità del project manager creare opportunità di crescita per i membri del team?

Pam, credo tu abbia un’opinione in merito.

Pam Butkowski: Sì. Il termine “manager” c’è nel titolo per un motivo. Siamo leader per natura. Non serve l’HR per prendersi cura delle persone con cui lavori. Dovremmo tutti occuparci gli uni degli altri. Ancora una volta: team charter! Capire subito chi vuole imparare cosa, chi vuol fare esperienza diversa, chi spera che il progetto aiuti nella carriera. Il PM è in una posizione chiave per dare queste opportunità; basta metterlo in piano, coinvolgere chi di dovere e comunicare con i manager di riferimento, così che i piani si allineino con i percorsi di carriera.

Stephanie Best: Anche se non puoi promuoverli direttamente, puoi aprire canali di comunicazione, incoraggiare, far fare “shadowing”, fornire feedback a chi ha voglia di provare qualcosa di nuovo. Questo aiuta anche nelle discussioni coi manager sui ruoli e le opportunità.

Galen Low: Domanda dal pubblico che si collega ad altre: Pam, puoi ripetere ed eventualmente approfondire i cinque motivi per cui esiste il tuo team di PM?

Pam Butkowski: I cinque motivi sono: guidare la squadra, portare valore al cliente e aiutarlo a raggiungere i suoi obiettivi, essere la fonte della verità, eliminare la confusione, proteggere l’agenzia. Noi li chiamiamo la nostra Stella Polare. Abbiamo collegato a ciascun punto tattiche e strumenti. Esempio: “Chiamare le mosse” significa sapere il prossimo passo, assicurarsi che tutti sappiano cosa si aspettano da loro, collaborare con altri lead per dare indicazione chiara al team. Lo strumento? Un piano di progetto chiaro, piano di risorse settimanali, stand-up efficaci. Lo stesso vale per gli altri punti della Stella Polare.

Galen Low: Strumenti che ci aiutano a guidare e a chiamare le mosse giuste.

Stephanie Best: È come una squadra: non è una famiglia, è una squadra sportiva.

Pam Butkowski: È divertente: quando abbiamo fatto l’esercizio, due lead mi hanno detto: “Io non sono sportiva, fallo tu!”

Stephanie Best: Fantastico!

Galen Low: Ancora qualche minuto per l’ultima domanda, un vero vaso di Pandora: cosa ne pensate degli OKR?

Stephanie Best: Sono importanti per la strategia. Hanno moltissimo valore a livello di indirizzo strategico, ruoli, progetti. Concordo: aggiungono valore ma non sempre definiscono cosa si produce, sono pilastri di supporto.

Pam Butkowski: D’accordissimo. Aiutano a capire se stai andando nella direzione giusta. Nelle scelte quotidiane devi sempre tener conto degli OKR fissati a livello strategico. Io li definisco per il mio team, non per singoli progetti. Ma per il team PM in Hero abbiamo OKR per essere sicuri che tutto quello che facciamo (la nostra Stella Polare) rispetti i nostri obiettivi.

Stephanie Best: Più a livello interno che esterno. Il lavoro che accetti o rifiuti poggia su OKR interni. Quando tutto va nella direzione giusta, ruoli e responsabilità sono chiari, il progetto si inserisce nel flow naturale del lavoro. Quindi avere chi sei e cosa fai chiaro, e sapere che porti valore: questo è il fondamento. Gli OKR sono sullo sfondo come riferimento.

Galen Low: Bel vaso di Pandora in 2 minuti.

Complimenti, panelist! Grazie ancora Pam e Stephanie: tanti spunti preziosi e tanto divertimento oggi. È stato il nostro spirito. Grazie per aver condiviso la vostra esperienza. Ci vediamo al prossimo appuntamento. Sì!

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Alla prossima e grazie dell’ascolto.