Il Futuro dei PMO e Come Sostenere i PM Informali

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere sintonizzati. Mi chiamo Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci reciprocamente a migliorare le competenze, diventare più sicuri e connetterci, così da amplificare il valore della gestione dei progetti nel mondo digitale. Se volete saperne di più, visitate thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi esploriamo il mondo del project manager informale e quale diventa il ruolo dell’ufficio di project management (PMO) in un mondo in cui la maggior parte dei progetti sono guidati da persone che non hanno mai ricevuto una formazione nella gestione dei progetti.

Oggi con me c'è Bruno Morgante, coach, mentor, speaker, nonché VP Head of Global PMO presso Adecco Group e membro del consiglio in The PMO Leader.

Bruno, grazie per essere con noi oggi!

Bruno Morgante: Grazie mille per avermi invitato oggi, Galen. È un piacere essere qui.

Galen Low: Sono davvero entusiasta di averti qui. Io e Bruno abbiamo chiacchierato un po’ prima di iniziare la registrazione. Bruno, in una delle nostre conversazioni precedenti qualche settimana fa, parlavamo proprio della figura del project manager informale, cioè di progetti che vengono guidati da persone che non si considerano affatto project manager.

E tu hai introdotto questa interessante riflessione: ci sono molte persone che, forse molte di più di quanto immaginiamo, che si chiedono: è davvero un lavoro fare il project manager? Ho pensato di usare questo spunto per approfondire, ma anche per collegarmi a quanto tu ti occupi di PMO e dei benefici che offre, e di come realizzarlo in modo moderno.

Credo che questi temi siano correlati, quindi vorrei approfondirli: il PMO e il project manager informale – anzi, la gestione di progetto informale – mentre ne parliamo. Per cominciare, magari potresti aiutare chi ci ascolta a orientarsi.

Cosa intendiamo quando diciamo project manager informale? Che cos'è un project manager informale? E perché queste figure sono importanti da considerare quando progettiamo il futuro della gestione dei progetti?

Bruno Morgante: Bene, il termine project manager informale nel corso dei miei quasi 20 anni di carriera l’ho sentito chiamare nei modi più disparati: PM di rete, PM informali, persone che non sono PM ma svolgono il ruolo del PM e così via.

Ma chi sono? Di solito sono persone che non hanno avuto una formazione formale nella gestione dei progetti, ma si ritrovano comunque a gestire un progetto. Faccio spesso una battuta: sembra quasi scegliessero il primo che passava davanti alla stanza per affidargli l’iniziativa: "Ok, Mario, tocca a te".

A volte è un’esagerazione, ma può avere un fondo di verità. Nella mia carriera ho avuto spesso a che fare con PM informali. Permettimi di raccontare due casi estremi, che torneranno utili nel resto della chiacchierata. Il primo esempio è un giovane ingegnere, un esperto tecnico dell’azienda, che desiderava fortemente diventare un project manager.

Era giovane, capace, bravo. E come organizzazione, visto che ero nel PMO, abbiamo deciso di dargli questa opportunità: ha cominciato a gestire piccoli progetti e ha sfruttato questo trampolino per entrare nella gestione dei progetti.

Questo è un estremo positivo. Passiamo ora all’estremo negativo. Una volta parlavo con una persona che era stata indicata come program manager di un grande programma dal valore multimilionario – circa 9 milioni di euro, non noccioline. Una settimana dopo l’approvazione del programma, le ho chiesto di farmi vedere il piano: non in dettaglio, solo a grandi linee. Era un progetto enorme, da consegnare in un anno e che avrebbe avuto impatto su tutta l’organizzazione. Mostrami almeno il piano! E la risposta fu: "Non ho nessun piano." "Come sarebbe?" "Noi qui facciamo diversamente. Cominciamo e vediamo come va." Beh, sono sicuro che nessuno affiderebbe 9 milioni a qualcuno che non ha nemmeno un piano.

Questi sono solo due estremi – in mezzo ci sono tantissime altre situazioni. Tutte queste persone possono essere project manager informali. Perché è importante considerarli per il futuro? Perché sono già presenti in molte aziende e continueranno ad esserci. Vanno quindi presi in considerazione quando si progetta una nuova organizzazione, una nuova struttura o il modo in cui un PMO deve operare. Questo è sicuramente un punto fondamentale.

Galen Low: È buffo perché molte persone che conosco sono diventate project manager proprio così: quelli che chiamiamo accidental PM, proprio come Mario, scelti per caso: "Ehi tu, entra, vuoi guidare questo progetto? Sei organizzato, comunichi bene, non è difficile, devi solo portare a termine il progetto. Ti diamo piena responsabilità, vai." Alcuni seguono questa strada perché ne sono interessati, altri lo fanno per caso come dicevi tu, a volte con un budget di 9 milioni ma senza un piano!

In entrambi gli scenari si può imparare molto, le direzioni possibili sono molteplici. Molti miei colleghi, ad esempio, pensano alla certificazione PMP del PMI: non è qualcosa che si fa il primo giorno, richiede esperienza. Da un lato, sembra che devi imparare sul campo, spesso facendo errori (magari gestendo grandi budget senza formazione!), e solo dopo puoi certificarti.

Bruno Morgante: Nel mio esempio positivo, questo percorso è stato anche il mio ingresso nel mondo della gestione di progetto. Non so se ti ho già raccontato questa storia, Galen, ma quando ho iniziato la carriera aziendale circa 20 anni fa, supportavo il direttore IT di una grande società. Formalmente ero un business analyst, ma facevo molte altre cose. Dopo circa nove mesi di lavoro, il direttore mi disse: "Bruno, secondo me saresti un buon project manager." Io pensai: "Io, project manager? Perché?" Non conoscevo nemmeno bene il mestiere. Ma lui aggiunse: "Sei preciso, pianifichi sempre tutto, consegni, ottieni risultati. Devi provarci." Mi assegnò così il mio primo piccolo progetto e così sono entrato in questo mondo, che ho subito capito essere perfetto per me. È stato il modo giusto per entrare, ma è importante che una volta dentro si sia disposti a imparare sia facendo che studiando: è parte fondamentale del processo.

Galen Low: Ha perfettamente senso. Sentiamo moltissime storie così, di persone coinvolte quasi per caso che però poi restano nel settore. All'inizio pensavo fosse un fenomeno nuovo, ma come hai detto tu succede già da molto, è uno dei principali canali d’ingresso nel mestiere.

Oggi le organizzazioni sono investite da cambiamenti, il business è più frenetico, la pandemia ha stravolto il lavoro. Se la maggior parte dei progetti va a buon fine anche senza project manager professionisti, allora il PMO rischia di diventare irrilevante?

Bruno Morgante: Non credo. Anzi. Rispetto a vent’anni fa, ora più aziende adottano la modalità "progetto". PMO e PM informali sono due cose diverse che però coesistono. Il project manager è lì per consegnare il progetto, qualunque sia il metodo adottato, mentre il PMO si occupa di tutto ciò che sta intorno: può essere un ufficio di gestione portfolio, seleziona iniziative allineate con le strategie, definisce il framework aziendale di Project Management, crea un linguaggio e un metodo comune, facilita il reporting, tutto questo è utile all’organizzazione e a chiunque gestisca un progetto, sia esso un PM professionista o informale. Non vedo il PMO diventare irrilevante: semmai dovranno adattarsi per supportare sia i PM professionisti sia quelli informali.

Galen Low: Mi piace il concetto di "supporto" che hai citato. Molti PM informali devono solo portare a termine un progetto, non si vedono come project manager, non pensano di avere bisogno di un framework o di strumenti. Capita che progetti “sotto traccia” arrivano al successo senza un metodo strutturato. Come si può supportare efficacemente questo tipo di progetti e persone?

Bruno Morgante: Esiste questa possibilità. Nella mia esperienza, tuttavia, molti di questi non arrivano davvero al successo. Molto spesso una piccola trasformazione o un piccolo progetto – o anche grande, come quello dei 9 milioni di cui parlavo – non parte dalle domande basilari: qual è lo scopo del progetto? Qual è l’ambito? Cosa si vuole davvero consegnare? Se non si conoscono queste risposte, non si otterrà mai un vero successo. Una volta mi è stato chiesto: "Perché dovrei gestire il budget del mio progetto?" Ma è fondamentale! Anche in vacanza uno gestisce il proprio budget!

Galen Low: Assolutamente, sì.

Bruno Morgante: È lo stesso. Quando gestisci un progetto, devi sapere quanti soldi hai, come vuoi usarli. Alcuni credono che portare a termine qualcosa, alla fine, sia successo. Ma questa non è la mia definizione. Un errore comune del PMO è imporre procedure e strumenti senza spiegare il perché. Bisogna invece mostrare cosa ci guadagna il PM informale nell’usare un certo metodo: ad esempio, evitare nel corso del progetto di trovarsi bloccati da altri reparti, come la sicurezza IT, perché non sono state rispettate prima certe fasi o procedure. Spiegare il perché le procedure esistono aiuta ad evitare grossi problemi più avanti. Non deve essere solo un “fare perché lo dico io”, ma “questo framework ti aiuterà a superare ostacoli e ad avere successo reale”.

Galen Low: Mi piace molto questo punto, perché in molti vedono il PMO come un ente che impone, poco attento al "perché" delle cose. In realtà è più educativo che di controllo, anche se a volte deve fare da poliziotto, spesso per ragioni sensate: evitare di arrivare all’ultimo senza avere superato tutti i controlli e dover rifare tutto. Molte persone che non si sentono project manager mi dicono: "Io non sono uno che fa un diagramma di Gantt o una matrice RACI, mi puoi aiutare tu?" Ma spesso il segreto non sono questi strumenti, ma tornare a domande fondamentali come qual è lo scopo, cosa si vuole ottenere. Anche i PM professionisti a volte se ne dimenticano. Invece bisogna tornare alle basi, al modo di pensare giusto.

Bruno Morgante: Concordo. Sicuramente esistono PMO dove ci sono decine o centinaia di documenti e checklist da compilare per ogni progetto – magari in alcuni settori è giustificato – ma se ci si chiede davvero a cosa serve ciascun documento o passo, si potrebbero eliminare anche metà delle attività burocratiche. Non è semplice, richiede tempo e coinvolge tutta l’organizzazione, ma sarebbe utile sia ai PM informali che ai professionisti e all’azienda intera.

Galen Low: È quasi come se il PMO fosse la custode della cultura dei progetti nell’organizzazione. Fino a poco tempo fa pensavo che il PMO Enterprise fosse solo una schiera di super-esperti certificati PMP pronti a essere “sganciati” sui progetti importanti. Ma ora comprendo che ci sono criteri per decidere quando serve un PM esperto e quando va bene un PM accidentale – e soprattutto che c’è molto pregiudizio verso i PMO come entità rigide e negative. Tu usi il termine PMO "human centered" (centrato sulla persona). Puoi spiegare cosa significa e come può aiutare a sostenere i PM informali?

Bruno Morgante: "Human centered PMO" vuol dire porre al centro la dimensione umana. Mi riferisco a quelle che molti ancora chiamano soft skills – ma che in realtà sono competenze fondamentali: comunicazione efficace, saper coinvolgere e gestire gli stakeholder, ascoltare davvero (per capire, non per rispondere), far partecipare le persone. A mio avviso, la capacità di radunare le persone intorno a un tavolo, anche virtuale, e farle collaborare, mettere d’accordo realtà, interessi, culture e background diversi, è quella che distingue un ottimo PM da uno buono. Queste sono le competenze che il PMO deve insegnare e promuovere – non solo per i PM, ma anche per i committenti/sponsor che spesso non conoscono il loro ruolo nel progetto. Spesso il PMO deve formare anche loro, chiarendo le responsabilità. Se lo sponsor non sa nemmeno di esserlo, meglio fermare il progetto finché non c’è chiarezza.

Galen Low: Concordo pienamente, ci sono progetti in cui lo sponsor nemmeno sa di esserlo. Bellissimo anche il concetto di formare i clienti o stakeholder, cosa che spesso nessuno fa. Quindi il PMO può e deve aiutare anche i committenti a capire e interpretare bene il proprio ruolo.

Bruno Morgante: Infatti. A volte gli sponsor si trovano in quella posizione proprio come Mario si trova improvvisamente a fare il PM. Se hanno esperienza, si relazionano e si documentano col PM (informale o meno) va tutto bene. Se si limitano ad accettare il ruolo senza approfondire, allora sì, è un rischio grande.

Galen Low: Ottimo spunto.

Vogliamo tornare su come sostenere i project manager informali. Oggi viviamo in un’epoca in cui l’intelligenza artificiale generativa e altre tecnologie emergenti sono ormai accettate ovunque. Tornando al discorso di prima, molti si sentono impreparati perché non sanno creare un diagramma di Gantt, ma oggi esistono strumenti basati su AI che aiutano anche chi non ha esperienza: qual è il tuo punto di vista sul ruolo di questa tecnologia nel supportare i PM informali?

Bruno Morgante: Potrà assolutamente aiutare. L’AI è qui per restare, e secondo me è un elemento positivo, se la useremo bene. Nel PMO, gli strumenti AI possono rispondere alle domande frequenti – come quella sul budget – e dare risposte utili e tempestive. Ma ci sono casi ancora più interessanti: già oggi alcune aziende usano l’AI per la prioritizzazione dei portfolio progetti e per prevedere il successo dei progetti sulla base di dati storici, risorse e budget. Oppure, sempre grazie all’AI, si possono raccogliere e consultare facilmente tutte le lessons learned aziendali, che invece normalmente vengono create e subito dimenticate. Si possono cercare e riutilizzare consigli e best practice con pochi click.

Però qui nasce la vera sfida: la tecnologia e i dati aiutano solo se l’organizzazione è preparata culturalmente. Se il responsabile non ascolta il consiglio del sistema (ad esempio: "Non conviene partire ora con questo progetto"), oppure ignora le lezioni apprese, ha comunque sprecato soldi, tempo e tecnologia. Serve un cambiamento culturale diffuso, non solo a livello di PM o PMO, che toccherà tutte le organizzazioni a breve.

Galen Low: È proprio così. In molte aziende si raccolgono dati, ma poi nessuno li segue davvero. Mi piace tanto l’idea del chatbot: sarebbe un supporto pratico per chi gestisce progetti o ruoli di sponsor per la prima volta. Avrebbe accesso a decine di lezioni apprese e consigli. Però alla fine, anche con la migliore AI, la decisione spetta sempre alle persone: serve cultura adeguata per trarre davvero beneficio dalla tecnologia.

Bruno Morgante: Esattamente.

Galen Low: Volevo passare ad alcune domande difficili.

Proprio sul tema del rapporto tra PMO e PM informali: secondo te, il riconoscere e supportare i project manager informali rischia di minare il riconoscimento della professionalità dei project manager certificati? Spesso si dice che "chiunque può fare il project manager", quindi perché investire nella professionalizzazione?

Bruno Morgante: Esiste sicuramente una fetta di persone che la pensano così. È un problema vecchio nella nostra disciplina. In un certo senso, pianificare una vacanza o organizzare un matrimonio sono micro-progetti, quindi sulla carta tutti lo fanno. Ma nell’organizzazione, se il progetto è piccolo può anche funzionare, ma se è qualcosa di molto rilevante o rischioso, serve chi ha esperienza e formazione. È come il fai-da-te: se devo cambiare una lampadina, lo faccio da solo; se devo rifare l’impianto elettrico, chiamo un professionista. Quindi non penso che supportare i PM informali svaluti la professione: serve solo capire che coesisteranno entrambe le figure. Può essere un ottimo modo di avvicinarsi a questa carriera, ma il rischio arriva quando chi si trova “costretto” in questo ruolo non ne ha nessun interesse.

Galen Low: Questa discussione si trova anche in altri ambiti professionali, soprattutto ora con l’AI. Se tutti in azienda hanno Canva, non stiamo dicendo che non servono più i designer: semplicemente, produciamo alcuni materiali internamente mentre i designer lavorano su progetti più complessi. Il fai-da-te va bene per piccole cose, ma per ciò che comporta un rischio alto meglio affidarsi a professionisti. Così dovrebbe essere anche nella gestione dei progetti: per quelli semplici va bene anche Mario, per rifare l’impianto elettrico serve Veronica. Molto interessante.

Andando più a fondo, qualche grande azienda pensa di non assumere più project manager dedicati ma solo specialisti che possano anche gestire progetti, anche senza metodi formali. Come fa un'azienda a decidere se assumere un PM professionista/certificato o affidarsi a specialisti che possono occuparsi anche di progetti?

Bruno Morgante: Molto dipende dal tipo di azienda. Se un’azienda si fa questa domanda, probabilmente non è "project oriented" e non ha un PMO strutturato. Inoltre, spesso queste aziende non rappresentano ambienti in cui un PM professionista si sentirebbe valorizzato: il PM evidenzia rischi e criticità ma si sente rispondere: “Fai tu, sei il PM”. Non è il clima ideale per un PM professionista. E qui uso una metafora: ti piace il vino, Galen?

Galen Low: Certo, molto.

Bruno Morgante: Se prendi un Chianti, lo trovi da 5 euro o molto di più. Per una pizza, magari va bene quello economico; se invece devo gustare una bella fiorentina con i miei, scelgo un produttore che conosco e so che sarà eccezionale. È la stessa cosa: non serve sempre un PM professionista, ma se vuoi migliorare il successo dei progetti, è verso la professionalizzazione che devi andare. Dipende quindi dalla visione e da cosa vuole l’azienda. Può funzionare anche affidarsi ai PM informali, ma se vuoi fare la differenza, serve chi è davvero preparato.

Galen Low: Ho un amico che vuole andare solo nei ristoranti stellati, quasi per il piacere di restare deluso! Se la cultura aziendale non è orientata ai progetti, si rischia di cercare sempre difetti e restare scontenti, anche investendo tanto su una figura esperta. Quindi la scelta dipende anche da questo.

Ultima domanda: quale tendenza vedi oggi nei PMO che avrà il maggiore impatto sul futuro della gestione dei progetti?

Bruno Morgante: Osservo che sempre più aziende si spostano verso la cultura del progetto: la cosiddetta “project economy”. Più progetti ci sono, più PM e PMO servono – professionali, informali o entrambi. Nuovi PMO nasceranno in aziende dove non esistevano, e spesso chi prende la guida dovrà prima di tutto capire quali servizi vuole l’organizzazione. Il PMO interviene su molti livelli: all’inizio serve chiarezza sulle aspettative. Spesso faccio mentoring a leader PMO che arrivano in una posizione nuova e non sanno da dove cominciare: la chiave è chiedere subito al proprio sponsor quali servizi offrire. Questo valeva già 20 anni fa, ma ora è ancora più diffuso. Le aziende hanno più progetti, prima o poi sentiranno il bisogno di maggiore struttura dopo una fase caotica. E’ una tendenza destinata certamente a crescere.

Galen Low: Bellissimo. È sempre stato così, ma oggi succede ovunque.

Se chi ci ascolta si trova improvvisamente a capo di un PMO nuovo e non sa come proseguire, come può contattarti per accedere al mentoring?

Bruno Morgante: Mi trovate su LinkedIn oppure sul mio sito brunomorgante.com. Da lì possiamo avviare una conversazione e posso suggerirvi risorse adatte. Con The PMO Leader, ad esempio, stiamo lanciando un programma internazionale di mentoring fra PMO leader: alcuni sono già molto senior e hanno semplicemente bisogno di un supporto mirato su situazioni nuove e complesse. Perciò scrivetemi su brunomorgante.com o su LinkedIn.

Galen Low: Perfetto, inserirò i link nelle note dell’episodio.

Bruno, grazie di cuore per il tempo che mi hai dedicato oggi. È stata una chiacchierata coinvolgente e piena di spunti.

Bruno Morgante: Grazie a te per l’invito, davvero una conversazione molto utile a tanti.

Galen Low: Eccoci, amici, ci siamo. Se volete entrare nella nostra community di oltre mille appassionati di project management, venite su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. Se vi è piaciuto l’episodio di oggi, iscrivetevi e seguiteci su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.