Come Sfruttare i Dati sulle Persone per Gestire Team di Progetto ad Alte Prestazioni (con Bentzy Goldman di Perflo)

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Galen Low: Sei nella riunione di revisione post-progetto e... ti si aprono gli occhi... e anche un po' il cuore. Rinat ha appena confidato al team che la ragione del suo congedo personale era che il lavoro sul progetto stava avendo un impatto sulla sua salute mentale. Jarnell e Karthik confermano di non aver mai avuto chiarezza sui processi da seguire, e di non aver davvero compreso cosa stavano costruendo fino proprio alla fine. Heather invece ha sentito che la leadership era sorda ai suoi tentativi di segnalare problematiche di team e non solo.

Il risultato di tutto ciò? Un prodotto mediocre, utenti insoddisfatti, un profitto inferiore alle aspettative e un intero team di talenti ormai pronti ad andarsene. Come si sarebbe potuto evitare tutto questo?

Si poteva davvero evitarlo?

Com'è possibile che si scoprano certe cose solo quando è troppo tardi?

Se stai cercando modi per fare un pre-mortem invece di un post-mortem, continua ad ascoltare. Esploreremo come i dati sulle persone possano diventare la tua sfera di cristallo per prevedere e evitare spiacevoli sorprese che limitano il potenziale del tuo team.

Grazie per l’ascolto, sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali in missione: aiutarci a diventare più competenti, sicuri e connessi così da poter realizzare progetti migliori. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Ciao a tutti. Grazie per essere qui con noi su The DPM Podcast. Il mio ospite di oggi è un imprenditore visionario e stratega aziendale che è assolutamente fissato con il trovare modi migliori di fare le cose e aiutare le organizzazioni a restare un passo avanti. Iniziando presto nel mondo delle startup software, è stato costantemente impegnato in progetti dedicati a creare il futuro del lavoro.

Oggi è fondatore e CEO di Perflo, una startup innovativa completamente distribuita, che aiuta i team di progetto e i loro leader a restare allineati e a trovare collettivamente modi di migliorare continuamente le performance di team.

Nel tempo libero legge sulle ultime tendenze legate al futuro del lavoro e le biografie di imprenditori celebri. È un discreto tennista ed è anche molto attivo nella lotta contro il bracconaggio dei rinoceronti nell’Africa Meridionale.

Accogliamo con un applauso il signor Bentzy Goldman. Ciao Bentzy!

Bentzy Goldman: Ciao

Galen, grazie mille per avermi invitato, sono un grande fan di DPM e del vostro lavoro, come sai.

Galen Low: Sono davvero entusiasta della nostra conversazione di oggi. Abbiamo avuto degli ottimi scambi negli ultimi mesi. È stato bello conoscerti. E devo dire che sono anche io un grande fan di ciò che stai facendo con Perflo.

Penso che sia davvero un’ottima idea. Ci addentreremo a fondo. Ma per dare ai nostri ascoltatori un piccolo assaggio, vorrei partire da qui. Una cosa che mi è piaciuta molto delle nostre conversazioni è il tuo focus sui futuri modi di lavorare.

E oggi sono davvero curioso di sapere come la vedi riguardo alla situazione attuale della forza lavoro. Siamo in piena pandemia. La nostra vita si è ribaltata: il modo in cui lavoriamo è cambiato radicalmente nell’ultimo anno e passa. Quindi ti chiedo: da quando è iniziata questa situazione pandemica, qual è stata secondo te la risposta più ispiratrice o impattante nello sperimentare nuovi modi di lavorare e adattarsi?

Bentzy Goldman: Domanda interessante. Ovviamente tutti parlano di lavoro remoto, ma per me, che lo sostengo da anni, noi non abbiamo cambiato nulla: siamo stati da subito full remote, quindi nessun cambio di stile o modalità. Ma vedere tutti adottarlo, entrare tutti sulla stessa lunghezza d’onda... ora una videoriunione non richiede più presenza fisica, si può chattare asincronamente, collaborare online, virtualmente. E questo apre opportunità di collaborazione globale. Prima solo chi era già nella community del remoto era abituato a certi strumenti… Ora invece sta diventando la norma. È magnifico.

Poi io sono tutto per la centralità delle persone nel lavoro, e vedere aziende che prima erano "vecchia scuola" diventare attente al benessere dei dipendenti, all’equilibrio vita-lavoro... prima non era una priorità. Ora invece sono tutte a chiedersi: come possiamo creare un ambiente sano, un bel posto dove lavorare? Tutto accelerato. Quindi per noi è emozionante.

Galen Low: È vero, accelerazione è la parola giusta. Non pensavo si potesse cambiare così in fretta. Tutte quelle industrie che si dicevano "mai potremo essere remoti" si sono ritrovate remote.

E sono completamente d’accordo anche sul focus sulle persone. Si vedono molte più sfumature nella dimensione umana. E sì, è stato davvero fonte d’ispirazione.

Bentzy Goldman: Ora è come se le aziende si rendessero conto che non è solo un extra, o roba "soft". Dovrebbe essere una priorità aziendale: la nuova generazione che entra nel mercato del lavoro è molto selettiva su dove andare. Non basta pagare di più. Quindi stanno capendo che, se vogliono attirare e trattenere i talenti, devono cambiare.

Galen Low: E direi che con Perflo sei stato un po’ avanti, nel creare una piattaforma orientata alle persone sotto il profilo della misurazione e gestione delle performance. Puoi raccontarci cos’è, esattamente, Perflo?

Bentzy Goldman: Certo. Oltre a descrivere lo strumento, per me conta il concetto che c’è dietro e il beneficio concreto che offre ai team. In parole semplici, facilita la conversazione all’interno del team.

E aiuta il team lead a comprendere meglio il gruppo, le dinamiche interne e ad identificare problemi che altrimenti resterebbero nascosti. Così il team si auto-valuta costantemente: cerca punti deboli e di forza, e se si è proattivi nel riflettere su come si lavora insieme, si creano team più sani e si consegnano progetti migliori, perché si è più allineati. I team che ricevono feedback continuo sono team ad alte prestazioni.

Noi abilitiamo proprio questo: feedback continuo, auto-valutazione, e domande del tipo "Come possiamo migliorarci insieme come team?"

Galen Low: Mi piace questa idea di facilitare la conversazione. Spesso c’è la conversazione parallela che sarebbe produttivissima, se solo si potesse avere in modo più trasparente o se fosse rielaborata e restituita in modo più oggettivo, senza colpire i singoli. È davvero importante.

Probabilmente c’è molto interesse, come dicevi. Ma anche qualche difficoltà. Quali sono le principali sfide che state affrontando come organizzazione in questo periodo?

Bentzy Goldman: Beh, come startup abbiamo le classiche sfide: risorse limitate, richieste di feature, sviluppo del prodotto... Sull’aspetto dell’interesse, molte aziende sono alla ricerca di processi o strumenti migliori, però facciamo fatica a far passare davvero il concetto. Tutti sono interessati, dicono sarebbe fantastico… Ma quanti sono disposti, davvero, a implementarlo e usarlo nelle squadre?

La realtà è che la gestione dei progetti è già caotica, non c’è tempo per "una cosa in più".

Quindi si sente dire: "Ok, non è una priorità". Quando parlo di salute del team o performance, subito si pensa a task, backlog, timeline, budget… Ma io non parlo di lavoro o progetto, parlo della squadra. Portare questo cambio di mentalità richiede tempo. È un concetto nuovo nella gestione progetti, e come tutte le novità, l’adozione è lenta. Ma quando arrivano i risultati, ci auguriamo che si diffonda sempre di più.

Galen Low: Sì, anche nell’articolo di cui parliamo oggi, il focus è sui dati sulle persone. Per molti project manager, i KPI sono cose come efficienza della squadra, gestione di scope, tempi, budget, SPI, CPI… sempre tutto in ottica "come sta andando il lavoro". Il lato umano sembra quasi un affare per le Risorse Umane. Pensi sia percepito come qualcosa di troppo astratto da collegare al ruolo del PM?

Bentzy Goldman: Sì, al 100%. Ricordo una conversazione con un capo di PMO di una grande azienda: mi chiese perché fossi da lui e non da HR. Gli risposi che avevo creato la soluzione proprio per lui, non per HR! Il punto è che non chiediamo cose tipo "come ti senti oggi?", robe da HR. Gli indicatori sono legati al progetto: scope creep, risorse ecc. La differenza è che raccogliamo le informazioni tramite le persone. Le persone sono il mezzo, ma gli insight riguardano il progetto.

Galen Low: Esatto. È il sentimento umano sul lavoro di progetto. È una distinzione importante. Qualcuno potrebbe pensare ai classici sondaggi HR tipo "Quanto consiglieresti l’azienda ai tuoi amici?" Ma qui si tratta proprio del progetto: come va, come lo vivi. È più specifico, progettuale, e permette di migliorare da sprint a sprint, da fase a fase. In più offre un bilanciamento: le persone sono fiere del proprio lavoro, si sentono bene, quindi lavorano meglio.

Bentzy Goldman: Esatto. Non facciamo domande di livello organizzativo.

Galen Low: Molto interessante. Prima di entrare nel vivo, c’è qualche novità sulla roadmap di Perflo che puoi svelarci? Innovazioni, piani segreti?

Bentzy Goldman: Sono abbastanza trasparente su questo. Una cosa che mi entusiasma è un concetto davvero evoluto: inviare i dati direttamente al team e ai membri, non solo ai manager.

Così non diventa solo uno strumento per manager e analytics. Una funzione in sviluppo sono i "nudges" (spinte): piccoli suggerimenti per orientare manager verso comportamenti positivi, in base ai dati. Ma ora vogliamo introdurre nudges anche per i team, non solo per i manager. In modo che il gruppo sia più autonomo e possa affrontare certe discussioni in base ai dati, magari anche auto-gestendosi. Riusciamo a individuare trend anche se l’invio è anonimo; non importa chi siano i partecipanti. Insomma, i nudges di team sono molto promettenti.

Galen Low: Ottimo. Mi piace molto l’idea che il responsabile di progetto non debba essere il solo detentore delle informazioni sul sentiment della squadra. Le squadre cross-funzionali, molto efficaci, trarrebbero vantaggio dall’analizzare insieme questi dati e prendere decisioni condivise. Molto interessante.

Allora entriamo nel vivo.

Parliamo del tuo recente articolo su The Digital Project Manager: Come Sfruttare i Dati sulle Persone per Costruire e Gestire Team di Progetto ad Alte Prestazioni. Per chi ancora non l’avesse letto, trovate il link tra le note qui sotto.

Bentzy, una delle cose che ho apprezzato di più è come parli di impatto umano: burnout, impatto emotivo del lavoro di progetto. Non è mai semplice; la pressione è costante. Si misura molto processo ed efficienza, ma si dimentica il lato umano. Quindi, partirei da una domanda grande: che cosa sono i dati sulle persone e perché contano davvero?

Bentzy Goldman: Bella domanda. Essenzialmente, sono dati generati tramite le persone. O, su un livello più avanzato, la people analytics: analizzare dati da diversi tools rispetto alle persone. La people analytics è una funzione in forte crescita nelle aziende: analizza correlazioni tra engagement, retention, produttività, tramite strumenti, sondaggi, ecc. Tutto centrato sulle persone.

Non sono dati business puri o operativi. Da parte nostra, sono dati sul team raccolti tramite le persone, non dati di spionaggio o monitoraggio.

Galen Low: Questa è una distinzione fondamentale: appena sento "dati sulle persone", penso a sorveglianza, scrutinio, magari un po’ di cinismo verso come lavora la squadra. Ma, sì, si tratta di dati sulle persone, ma anche dai membri stessi, che fanno emergere insight veri. Questo fa tutta la differenza.

Ok, ma da un punto di vista organizzativo e di delivery team, perché è tanto importante ottenere dati dalle persone?

Bentzy Goldman: A livello basilare, per comprendere davvero cosa succede. Se non lo fai, vai solo intuito e supposizioni, che spesso non rappresentano la realtà. Capire il team e cosa accade semplicemente. Poi, più a fondo, serve per scovare problemi che emergono grazie all’anonimato: così ottieni più informazioni, anche da introversi che non parlano in riunione o se non c’è clima di sicurezza psicologica. E dal punto di vista business, per agire e prendere decisioni correlate ai dati raccolti, unendo dati di team e dati di progetto, che è il nostro obiettivo finale. Questo non l’ha ancora fatto nessuno a fondo. Così puoi avere action items raccomandati o prevedere il successo di un progetto in base a variabili come stress o scarso engagement. Non è roba "soft", impatta davvero sul lavoro. E permette di migliorare.

Esistono vantaggi concreti. Ho letto di recente una statistica (non voglio dire numeri sbagliati) che le organizzazioni che implementano una funzione people analytics sono molto più profittevoli, con maggiore engagement, una cultura migliore.

Galen Low: Mi piace molto questa linea argomentativa. Spesso si vede come roba "fluffy": come ti senti su questo progetto? E qualcuno penserà, non mi interessa come ti senti! Ma collegandolo ai risultati, anche in un contesto molto orientato alla performance, la cosa ha un impatto tangibile e va oltre il semplice effetto psicologico.

Se invece pensiamo al negativo, quali sono, concretamente, i punti dolenti che avete visto tra i vostri clienti quando mancano queste conversazioni? Dove aiuta davvero Perflo?

Bentzy Goldman: In una parola: sorprese. Se non tieni sotto controllo in modo proattivo dove le cose rischiano di andare storto, ti troverai a spegnere incendi quando i problemi ormai scoppiano: ritardi, budget sforato, ecc. Un feedback interessante è proprio l’accesso a insight nuovi, magari emersi solo a fine progetto, quando ormai la squadra è dissolta. Anche internamente, mi sono reso conto che usare Perflo aiuta a ridurre il numero di sorprese nei progetti.

Galen Low: Quindi, sorprese negative: per me sono state, ad esempio, burnout. Qualcuno che smette improvvisamente di venire a lavoro, o prende un periodo di malattia, e tu gestore non te ne accorgi finché non è troppo tardi. Se perdi l’architetto tecnico al momento critico, il progetto ne risente molto. Oppure morale basso del team, tassi di "ammutinamento" quando il project manager non si accorge che la situazione è al limite. Se non comprendi quali sono i dolori della squadra, rischi che il progetto deragli e la qualità finale ne risente.

Bentzy Goldman: Esatto. E c’è una statistica che il team engagement è correlato direttamente alla performance sui task: se il team è coinvolto, lavora meglio, partecipa con entusiasmo. Se la squadra va d’accordo, meglio ancora. Se lo rilevi in anticipo, puoi risparmiare molti problemi. Di solito, le persone ti dicono qualcosa solo quando si arriva al punto di rottura, perché nessuno vuole passare per svogliato o lamentoso. Quindi si va avanti, e poi—ed è successo anche a me in fase startup—ci si trova in un work overload. Occorre essere proattivi, prevenire invece di curare.

Galen Low: Mi piace il concetto predittivo. Ricevendo dati sui sentiment, puoi cogliere andamenti (magari invisibili con la sola osservazione diretta) che ti dicono che la squadra è meno felice ogni giorno, e puoi correggere prima che la situazione esploda. Ottimo.

Domanda: ci sono metriche sulle persone in particolare che ti hanno colpito come "game changer"?

Bentzy Goldman: Una è “costruire skateboards”. Nel mondo prodotto, significa anziché creare subito feature grandi e complesse, procedere ad MVP, prototipo, shipparlo, vedere la risposta e iterare. Da startup dobbiamo essere attenti su questo, per evitare rework non necessario. Così, ogni settimana lo misuriamo: tutti, sviluppatori, CTO, designer. Così vediamo i trend e possiamo intervenire subito. Se il segnale cala, individuiamo subito il perché e raccogliamo suggerimenti anonimi. Senza questa misurazione, faremmo molto più rework.

Galen Low: E in termini pratici, che domanda fate al riguardo?

Bentzy Goldman: Semplicemente: Stiamo ancora costruendo uno skateboard? Il micro review è una funzionalità semplice ma potente: mini retro settimanali da 30 secondi, con domande contestuali sui success criteria del progetto e suggerimenti di miglioramento. Non sticky note, non Kanban. Ma domande precise e dati. Questo aiuta a generare dati, mentre un Kanban no. Alla partenza si scelgono insieme i criteri di successo del progetto; le domande sono personalizzate. Poi ci sono i team pulse: domande più di ricerca, pensate sulle dinamiche dei team di progetto.

Galen Low: Fantastico, i retro da 30 secondi ispireranno molti ascoltatori... C’è però una questione chiave: scegliere cosa misurare. Non puoi misurare tutto, altrimenti nessuno compila più niente. Come procedete? Serve una batteria minima o ci si può muovere liberamente?

Bentzy Goldman: Ottima domanda. Serve un minimo e un massimo. Noi limitiamo a 30 secondi veri (abbiamo testato). Non più di 7 success measures, non più di 8 domande, una o due follow-up massimo. Strutturiamo la library e i template sui fattori che la ricerca dimostra fondamentali per i team ad alte prestazioni. Quindi hai core metriche pre-impostate che puoi personalizzare. Fondamentali che valgono per ogni team/progetto, come la chiarezza a inizio progetto—su obiettivi, ruoli, motivazione, piano, ecc.—sempre valida. Poi puoi aggiungere quanto è specifico per il tuo progetto. Insomma, c’è una parte core e una personalizzata. E la logica "ciò che misuri diventa importante": se il team sa cosa conta, sarà più motivato. Domanda: cosa vuoi prevenire? Da qui si parte, ragionando sui rischi a ritroso.

Galen Low: Geniale. Hai citato chiarezza come metrica e so che qualcuno dei nostri ascoltatori sarà sobbalzato. È ovvio, eppure nessuno pensa che si possa misurare la chiarezza progettuale! Mi piace molto questa idea: Se vuoi prevenire la confusione, allora misurala esplicitamente. Ed è vero anche che sapere di essere valutati su qualcosa incentiva comportamenti positivi su quella cosa.

Bentzy Goldman: Sto scrivendo un articolo proprio sul perché misuriamo la chiarezza. La misuriamo in tutto il ciclo progetto, perché ruoli e direzioni cambiano lungo il percorso.

Galen Low: E infatti, mai chiarezza costante al 100%. Ci sono picchi, valli, incertezze. E in effetti tu parli anche di cicli di feedback continuo per misurare le performance. Come si crea (operativamente) un loop continuo di feedback secondo te?

Bentzy Goldman: È tutto micro-feedback: niente sondaggi lunghi, niente open text. Per lo più multiple choice, dropdown, bottoni. Anche la UX è importante: per stimolare l’engagement, occorre varietà nelle domande, non ripetere sempre le stesse, altrimenti cala la partecipazione. La nostra piattaforma pianifica la frequenza in base alla durata progetto: se dura 4 settimane, non serve un check ogni 2; se dura 6 mesi, ogni 2 settimane può essere troppo. Abbiamo due feedback loop: micro review (misurazione dei success criteria) e team pulse (domande di ricerca sulle dinamiche di team). Più stakeholder pulse, per i clienti. Tutto micro, mai oltre i 30 secondi e sempre contestuale alla fase progetto (inizio, metà, fine). Usiamo tag per suddividere a fasi intermedie, con questionari mirati. Più intelligente e automatica di un semplice sondaggio; puoi configurare il progetto e farà tutto lei, senza che tu debba ogni volta scegliere cosa e quando misurare.

Galen Low: Ci hai rivelato tanti spunti di ricerca vera e di design dell’indagine. Un sacco di PM pensano di non avere tempo per queste cose, ma la varietà nel domandare è fondamentale. Se chiedi sempre la stessa cosa, la gente risponde di default e i dati smettono di avere significato. Invece la varietà, la frequenza personalizzata, la contestualità delle domande sono la vera soluzione per evitare che diventi solo "un’altra scocciatura" sul progetto.

Ma la domanda che molti ascoltatori si faranno è: anche se dura 30 secondi, come faccio a convincere la mia squadra a partecipare? Se già faticano a compilare i timesheet, come posso pensare che facciano questa routine in modo costante? Ti capita questa obiezione? Che risposte hai visto nei team?

Bentzy Goldman: Certo, è una delle prime resistenze. Alla fine, però, tutto dipende dalla responsabilità di organizzazione, PMO/leadership, manager e team stesso nell’agire sui feedback e riconoscerli. Se chiedi feedback e poi nessuno li discute o li tramuta in azioni, la partecipazione cala—ed è giusto che sia così! Se invece il team vede che le sue idee vengono considerate e portano risultati, allora risponde con entusiasmo.

Galen Low: Punto chiave. Come hai detto prima, molti sono interessati ma non riescono a dare priorità. È un po’ il gatto che si morde la coda: solo impegnandosi a iterare sui feedback della squadra inizi davvero a ricevere il vero beneficio dal programma. Se invece non gli dedichi spazio e risorse, cadrà nel nulla. Senza un ciclo virtuoso, la gente smette di partecipare: non serve. Insomma, è sia questione di cultura aziendale che di commitment del team: questo strumento ci aiuta a lavorare meglio davvero? Basta metterlo al centro. E, ironicamente, serve impegnarsi per vedere i veri risultati che poi ti permetteranno di dare priorità a programmi come questo.

Bentzy Goldman: Esatto. E spesso in realtà si fanno già tante di queste cose in modo manuale. Noi digitalizziamo processi che sarebbero svolti a voce, dal vivo, in ufficio (magari solo guardando in faccia la squadra, parlando coi colleghi nei corridoi). Digitalizziamo e automatizziamo tutto questo, permettendo la collaborazione asincrona tra persone in fusi orari diversi. È un modo per mettere a sistema cose che comunque dovrebbero già accadere spontaneamente.

Galen Low: Altro punto chiave: l’overhead per il manager. In molti penseranno "dovrò gestire mille sondaggi, pianificare azioni, pare tanto lavoro extra".

Bentzy Goldman: Ma se non rilevi stress, burnout o overload in tempo, davvero risparmi fatica? No! Servono pochi minuti a settimana per vedere i segnali, e la nostra piattaforma è intuitiva: non hai mille grafici da interpretare, ma un chart di aree di attenzione con le tre priorità principali. In pochi minuti capisci subito dove intervenire. Si risparmia tempo, perché i problemi comunque salteranno fuori: meglio anticiparli.

Galen Low: Ottimo: aiuti anche a priorizzare gli interventi. Chiunque abbia mai raccolto feedback dai team sa che spesso la mole di osservazioni da gestire è enorme. Decidere cosa conta di più e cosa fare prima è la difficoltà maggiore. Ma la priorizzazione automatica è davvero utile.

Bentzy Goldman: Assolutamente. E inoltre non vogliamo che sia solo uno strumento del manager. Il team stesso si assume responsabilità: si può portare il dashboard in riunione, discuterlo insieme e agire collettivamente. Così non tutto grava solo sul responsabile: la responsabilità diventa condivisa. E si cercano soluzioni insieme.

Galen Low: Mi piace molto. Prendendo la chiarezza come esempio, dopo il progetto, la cosa che salta all’occhio è che si fanno domande specifiche sul team durante il progetto, ma... queste lesson possono estendersi su altri team o progetti? Oppure i dati valgono solo per il contesto specifico?

Bentzy Goldman: Ottima domanda! L’obiettivo di digitalizzare il feedback è superare il classico "lessons learned" fatto solo a fine progetto (“cosa è andato storto?”); occorre fare continue lessons durante tutto il ciclo. Se hai 10 o 50 team, puoi avere una dashboard di tutti i fattori rilevanti e confrontarli: vedere trend, leadership, competenze, quali fattori aiutano il successo. Che cosa rende un progetto di successo da noi? Hai i dati reali: puoi vedere chiaramente risultati, aree critiche, sviluppare anche heatmap/radar chart delle aree (red/yellow/green). Come responsabile PM, ora puoi prendere decisioni strategiche: investire su sviluppo team, cultura aziendale, formazione, in modo molto più mirato. Es: "la chiarezza è in calo nei nostri progetti" oppure quali tipi di progetti o clienti vanno peggio. Abbiamo feedback da manager, team e stakeholder: puoi individuare i fattori che influenzano in positivo o negativo l’organizzazione. Non solo team, ma a 360°. Questo ti permette di pianificare in modo più proattivo ed essere consapevole dei rischi tipici lungo il ciclo progetto.

Galen Low: Certamente. Vedo subito i vantaggi: se guido un gruppo di PM su più progetti posso vedere trend individuali e d’insieme, in diversi momenti del ciclo, e agire sui punti deboli tipici dopo, mettiamo, la quinta sprint. Una specie di "journey" emotivo del team, con relativo piano per sollevare i momenti di down, individuando i fattori determinanti per il successo reale di progetto.

Bentzy Goldman: Puoi anche misurare una stessa metrica su tutti i team. Per esempio clienti in transformation agile: suggeriamo di misurare "agilità" trasversalmente, con comparazione tra i gruppi. Importante anche: non siamo un tool per controllare le skill dei manager, ma il team può dare feedback sulla leadership, e il manager riceve indicazioni su dove può migliorare. Ma non serve a HR per penalizzare, ci teniamo molto: non è questo lo scopo dello strumento.

Galen Low: Chiaro, è un punto d’incontro tra survey, HR e gestione del team. Non è un survey banale né un sistema generico di company engagement, ma va dritto al sodo: performance di team e raggiungimento degli obiettivi (che siano agilità, chiarezza, visione), mettendo tra le mani dei leader di progetto uno strumento concreto per incidere davvero. Quello che prima era intangibile, ora è materia su cui agire. E questa è una vera rivoluzione.

Ultima domanda: i dati sulle persone sembrano facili in teoria, ma nella pratica sono complessi. Qual è il primo passo per chi vuole diventare people-centric e gestire davvero questi dati?

Bentzy Goldman: Il primo passo è includere il team nella conversazione: valutare cosa già fate, cosa si può integrare, come inserirlo nel flusso di lavoro e nei processi decisionali a tutti i livelli (team, PM, leadership). Serve una scelta consapevole di integrarlo nella routine: prendere il dato, discuterlo, agire su di esso, confrontare. Co-creazione e commitment: facciamolo perché valorizziamo il feedback, vogliamo cogliere i segnali in anticipo. I benefici ci sono, per tutti: team, manager e azienda. E quando vedranno che su questo feedback c’è ascolto e azione, il cambiamento sarà positivo e duraturo.

Galen Low: Splendido. La co-creazione è decisiva. Se tutti sono partecipi, l’adesione cresce, si capisce il senso e si coglie il beneficio. Fantastico.

Bentzy, è stato un piacere averti qui. Ho imparato molto. Per chi ascolta: c’è l’articolo di Bentzy su The Digital Project Manager (link in basso) su dati delle persone e team ad alte prestazioni.

Grazie ancora, davvero. Le tue risposte sono state preziose; spero che gli ascoltatori portino a casa tanti spunti da questa chiacchierata.

Bentzy Goldman: Grazie Galen. Continua a diffondere il messaggio.

Galen Low: Lo farò, lo farò.

E voi, cosa ne pensate? Quali sono i vostri trucchi per tenere il polso a emozioni, sentimenti e morale dei team? Cosa funziona? Cosa invece no? Raccontateci le vostre storie nei commenti. Vi è mai capitato di vedere il morale scendere così tanto da scatenare una rivolta? Quali sono le qualità top dei vostri team migliori?

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