Gestione dei progetti e il nuovo processo di acquisizione clienti (con Peter Levitan di Saatchi & Saatchi)

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Ben Aston:

Benvenuto al Podcast DPM dove andiamo oltre la teoria per offrire consigli esperti di project management per guidare meglio i progetti digitali. Grazie per essere con noi. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager.

Avendo gestito un team new business e un’agenzia, so bene quanto possa essere difficile. È complicato posizionare l’agenzia, giusto? È complicato fare una buona presentazione, ed è davvero difficile vincere nuovi clienti, e questo prima ancora di provare a consegnare qualcosa. Quindi, che tu lo ami o lo odi, il processo di acquisizione clienti o di vendita per qualsiasi agenzia è davvero la sua linfa vitale. Ma è anche un ottimo indicatore di come sta andando un’agenzia, quindi dobbiamo farlo bene.

È quindi importante che, come project manager, troviamo il modo di collaborare con i team commerciali e new business per aiutarli a vincere più commesse, ad aggiudicarsi nuovi progetti per noi, in modo che possiamo poi consegnarli con successo. Ma il fatto è che per molti project manager, anche solo sentire parlare di new business li fa rabbrividire. I progetti spesso possono essere sottovalutati. Possono avere un scoping troppo superficiale e poi vengono semplicemente scaricati sul project manager che deve occuparsene.

Oggi, quindi, voglio davvero parlare di un modo migliore di fare tutto ciò. Deve esserci un modo migliore per il new business e per noi project manager di collaborare in modo più efficace con il team vendite, ed è proprio questo l’argomento del podcast di oggi. Continua ad ascoltare per scoprire come puoi iniziare a collaborare meglio con i team commerciali e di new business per aiutarli a vincere di più e ottenere progetti che puoi portare a termine con successo.

Oggi sono accompagnato da un uomo che può aiutarci a colmare questo grande divario tra new business, project management e delivery: Peter Levitan. Peter è un consulente per la crescita delle agenzie. Ha guidato lo sviluppo business in Saatchi & Saatchi. Ha posseduto la sua agenzia e tra i suoi clienti figurano Nike, Montana Lottery e LegalZoom. Ha inoltre comprato e venduto tre agenzie pubblicitarie. Quindi, ciao Peter.

Peter Levitan:

Buongiorno o buon pomeriggio, buonasera. Chi lo sa? A volte le persone ascoltano queste cose a mezzanotte, alle 3 del mattino. Ovunque tu sia, ciao.

Ben Aston:

Peter, grazie mille per essere qui con noi oggi. Vorrei iniziare chiedendoti se puoi parlarci un po’ di te... Ti ho presentato in modo sommario, ma qual è la tua storia? Come sei arrivato a fare ciò che fai ora?

Peter Levitan:

È un percorso. Ho iniziato la vita come fotografo professionista a San Francisco. Avevo uno studio laggiù e lavoravo per aziende come Mondavi, il che era parecchio divertente perché potevi bere il prodotto a fine giornata. È sempre bello lavorare sul vino. Un giorno mi sono svegliato e ho detto: “Non voglio più fare arte per altri.” Sono tornato a New York, dove sono cresciuto. Sono entrato in un’agenzia chiamata Dancer Fitzgerald Sample, di cui alcuni hanno sentito parlare, la maggior parte no. Era la più grande agenzia di New York.

Clienti enormi come P&G e Toyota, e Saatchi & Saatchi ci ha acquistato. Quelli erano... devo dirlo, i bei vecchi tempi. Abbiamo guadagnato molti soldi, ci siamo divertiti ed è stata menzionata persino in Mad Men, quindi roba interessante. Sono andato in Saatchi, ho lavorato a New York su vari clienti. Poi mi sono trasferito a Londra per occuparmi dello sviluppo clienti e ho gestito J&J in tutta Europa. È stato fantastico, un paio d’anni a vivere a Notting Hill. Poi sono tornato a New York per l’ultimo anno della Saatchi & Saatchi originale, quando Maurice e Charles gestivano l’agenzia. È stato un anno strano, ma lì ho gestito lo sviluppo business.

Me ne sono andato dopo aver capito, a metà dell’ultimo anno in pubblicità, che c’era questo mondo digitale, fatto di CD-ROM e la nascita di Internet. Sono andato in una grande media company chiamata Advance Publications, che possedeva Condé Nast, Random House, e ho iniziato a portare online i loro giornali. Ho fatto questo per qualche anno, poi ho fondato ActiveBuddy, una delle prime aziende che consentiva alle persone di parlare con un computer, persona-computer, un SIRI agli inizi.

È finita nel 2002, quando Internet è crollata per la prima volta. E per qualche ragione ho pensato: “Va bene. Tutti in Oregon.” Ho comprato un’agenzia pubblicitaria, che ho venduto circa sei anni fa. Ora faccio tre cose diverse, una delle quali è la consulenza alle agenzie pubblicitarie in tutto il mondo usando le mie competenze di sviluppo business.

Ben Aston:

Ottimo! Quali sono le altre?

Peter Levitan:

Le altre: sono tornato alla fotografia. Ho un programma mondiale di cinque, sei, sette anni in corso. Puoi vederlo su peterlevitanphotography.com. Ho fotografato persone in tutto il mondo, e poi sono anche un piccolo investitore angel, giusto per mantenere la mente attiva.

Ben Aston:

Bene! Per quanto riguarda le sfide che hai affrontato come consulente di agenzia, sei testimone... Sono curioso, vedi sempre gli stessi problemi ripetersi ogni anno dopo anno? O le cose cambiano e col passare del tempo le persone affrontano questioni diverse?

Peter Levitan:

Beh, lo scenario delle agenzie, e intendo tutti i tipi, PR, pubblicità, design, digitale, è che ci sono più fattori che hanno influenzato la possibilità di crescita delle agenzie. Ne cito due: uno è la nascita del digitale, che ovviamente ha aumentato il carico di lavoro perché ci sono molte più opzioni e piattaforme rispetto ai tempi in cui c’erano solo TV, radio e stampa. Solo a pensarci ora è incredibile. Poi, la recessione della fine anni 2000 ha influenzato i clienti e le loro decisioni relativamente, semplicemente, a quanti soldi sono disposti a pagare alle agenzie per svolgere il lavoro.

Quindi... Chiunque lavori nelle agenzie lo sa, in particolare nella gestione dei progetti, che ci sono mondi in conflitto. Da una parte i clienti vogliono spendere meno ma allo stesso tempo vogliono fare di più. Quindi, si crea un mondo... interessante per le agenzie. Ora–

Ben Aston:

Continua pure.

Peter Levitan:

Sì, vai avanti.

Ben Aston:

Scusa, continua pure.

Peter Levitan:

Allo stesso tempo, credo che ogni agenzia pubblicitaria – e userò agenzia pubblicitaria come termine generale, perché ora ci sono moltissimi tipi diversi di agenzie – sanno che dovrebbero occuparsi delle vendite 24/7, ma poi in realtà non lo fanno, e ci sono tanti motivi, tra cui il fatto che è un lavoro duro e molte agenzie non capiscono il marketing B2B. Questo è il mio mondo.

Ben Aston:

Ok, dal punto di vista del project manager allora, che cerca di aiutare il new business a vincere più lavori ma anche a non ritrovarsi con progetti che non può realizzare... Quali sono, secondo te, le maggiori sfide del new business che i project manager devono comprendere?

Peter Levitan:

Credo che l’agenzia debba avere un processo molto chiaro e una comprensione molto chiara del tipo di clienti che vuole e delle opportunità che può conquistare. Una delle questioni di cui parlo, sia all’inizio del processo di acquisizione, sia quando si arriva al pitch, è capire davvero a chi dovresti rivolgerti, perché dovresti essere scelto da quel cliente e come gestirai il sistema di sviluppo business.

Non riesco a immaginare un’agenzia intelligente che non coinvolga il project management nello sviluppo di un sistema da zero e che non faccia sì che questo sistema sia definito prima di avviare qualsiasi attività di sviluppo business o di gestire lead in entrata. Credo che il project manager debba avere un ruolo centrale e che l’agenzia debba disporre di un programma e un sistema replicabile, logico, una sorta di modello, condotto spesso proprio dal project manager. Questo aumenta l’intelligenza e l’efficienza dell’agenzia e, si spera, riduce l’ansia a livello di project management.

Ben Aston:

Molti project manager fanno fatica ad avere un ruolo attivo dove il processo di new business è spesso separato. A volte viene persino affidato a terzi. C’è un team incaricato di vincere i lavori, tutto ciò che conta per loro sono gli indicatori di performance... ad esempio, quanti nuovi clienti hai portato? Quanto valgono gli account portati quest’anno? Ma la redditività raramente è tra i loro KPI monitorati.

Quindi, in questo scenario, per chi ci ascolta, magari un PM in un’agenzia con un team new business scarsamente connesso, come possono, a tuo avviso, guadagnarsi quel posto al tavolo per fare quello di cui parli? Perché è assolutamente valido. E sì, il project management deve esserne parte. Ma hai qualche consiglio concreto su come un PM possa ottenere quella considerazione? Come possono far percepire il valore che portano?

Peter Levitan:

Credo che, in molti casi, la questione si riduca a... e non suggerisco che ogni pitch abbia un rendiconto P&L, ma serve comunque una sorta di sistema di tracciamento finanziario per gestire il pitch, e qui entra in gioco il PM. Magari sembra banale, ma suggerisco di andare al pub o ovunque con il team new business e affrontare l’argomento. Vorrei pensare – e così dovrebbe funzionare – che il top management... se è una piccola agenzia, il proprietario; se è più grande, il management team... devono essere coinvolti.

Alla fine della giornata stanno valutando la redditività dell’agenzia e fare troppi pitch per clienti sbagliati o gestirli male ha un costo enorme. Credo che il project management debba avere un ruolo. Mi rifiuto di credere che il management o il team di sviluppo business non possano capire l’importanza di gestire bene l’intero processo e di averne uno già impostato prima di ricevere qualsiasi brief. Non vinceranno pitch se regna il caos. E francamente, la maggior parte delle agenzie funziona così: è la giungla ogni volta che c’è un pitch.

Ben Aston:

Sì, in fondo perché ci lasciamo tutti trasportare, giusto?

Peter Levitan:

Uso spesso la metafora degli appuntamenti: è probabilmente la migliore per spiegare il business development. Ci lasciamo trasportare. Conosci qualcuno e pensi “Eccolo qui”. Se davvero ti interessa, devi avere una specie di sistema per corteggiare – è tutto un gioco di seduzione, no?

Ben Aston:

Sì.

Peter Levitan:

Non vai al primo appuntamento nel ristorante più costoso. Devi ponderare le mosse.

Ben Aston:

Un sistema di corteggiamento. Mi piace. Quindi, abbiamo parlato della sfida di avere un processo e un sistema per il pitch, per evitare di inseguire troppe opportunità e non sprecare tutte le risorse dell’agenzia dietro a tutto. Ma c’è anche l’altra sfida: quando il new business vince il cliente, lo entusiasmo, poi il progetto viene passato al team di gestione che deve davvero realizzarlo.

A quel punto, il new business avrà fatto promesse altisonanti su cosa può consegnare e a che prezzo, e poi la realtà ricade sul project manager che deve consegnare. “Perché è stato accettato? Non si può fare questo progetto per 100.000, serve almeno mezzo milione!” Hai qualche consiglio per un PM che si trova in questa situazione? Ha appena ricevuto l’ambito di progetto e un budget assolutamente non allineato alla mole di lavoro promessa. Dal punto di vista del project manager, cosa dovrebbe fare?

Peter Levitan:

Invertiamo un attimo le parti. È una questione frequente nel project management? È ciò che senti anche tu?

Ben Aston:

Sì, succede sempre: il team new business esagera per vincere il lavoro. “Ma certo che possiamo farlo, e anche con uno sconto speciale!” perché vogliono vincere a tutti i costi. Quindi il cliente contratta, e si aspettano sempre di più. I clienti oggi fanno “shopping” fra vari fornitori e chiedono: “Ultima offerta, quanto potete farmelo?” Così il team new business spesso si svende per ottenere il lavoro.

Peter Levitan:

Ecco, lasciami dire come Gary Vaynerchuk: è una vera assurdità che succeda, devo proprio dirlo. Accade, ma non dovrebbe. È davvero insensato. È il motivo per cui le agenzie guadagnano meno di quanto potrebbero. Quindi, ok, accade ed è la realtà. Tutti sono contenti per il nuovo cliente.

Voglio solo fare una parentesi: io desideravo solo un paio di cose dai clienti. Uno, che pagasse molto, cosi non avrei avuto problemi. Due, che fosse famoso. Tre, che amasse il marketing e ciò che l’agenzia avrebbe fatto, oppure infine che fosse gentile. Ho avuto pochi clienti che avessero tutte e quattro le qualità. Se ne avevo due, andava già bene. Fama e simpatia, ad esempio, sarebbe ok – se il cliente fosse Adidas, tutti felici.

Quindi, almeno all’inizio si dovrebbe essere tutti d’accordo: ecco perché vogliamo lavorare su questo account, giusto?

Ben Aston:

Sì.

Peter Levitan:

Non c’è una formula segreta qui. Penso sia una questione di rapporti interpersonali in agenzia. Quando un direttore creativo esagera, lavora troppo, genera troppe idee, dice: “No, non siamo pronti, serve un’altra settimana, dobbiamo aggiungere 100 ore...” è un fallimento della direzione. Cosa può fare un project manager? A essere sincero, non lo so. Potrebbe fare sciopero: “Mi spiace, non possiamo farlo.” Può scrivere memo, inviare email, usare Slack o altri strumenti di comunicazione dell’agenzia.

Ma in sostanza deve dimostrare a qualcuno che conta – e assumo che per ogni account ci sia un responsabile, anche per i nuovi clienti: “Dimmi tu, perché non è mio compito garantire la redditività. Mi fido che ci abbiate ragionato prima.” Quindi: “Non è mio compito far sì che sia profittevole dopo che avete sopravvenduto, il mio è contenere i costi e massimizzare l’efficienza. Ma non so se sia un problema risolvibile solo dal PM. Dall’altro lato, so che ansia e questioni ci sono eccome.”

Ancora, giro la domanda: cosa senti dal mercato, come risolvono altri?

Ben Aston:

Sì, si torna al punto di partenza: è importante che i PM siano presenti al tavolo del business development fin da subito. Così si valutano insieme le opportunità e nessun progetto viene proposto al cliente senza l’approvazione del project manager sulla stima e gli allegati. Coinvolgendo il project manager da subito, è meno probabile ritrovarsi col classico caso di budget troppo basso e ambito troppo ampio, che poi diventa problema del PM.

Il management finirà per dire: “Trovate un modo.” Ma abbiamo solo 100.000, e in realtà sarebbe un progetto da mezzo milione. Nessuno può vincere con queste condizioni.

Peter Levitan:

Ecco una possibile soluzione: bisogna anticipare i problemi. Arrivare a ricevere un account da 500K da realizzare con solo 100K è decisamente troppo tardi. Capisco che molti dei PM con cui lavori siano fissi in agenzia ma tirati, altri sono freelance coinvolti all’ultimo momento.

Quando gestivo la mia agenzia, ero sconvolto... Collaboravo spesso con il CFO. Parlavamo di profittabilità e avevo problemi: nonostante fossi il proprietario, il team creativo lavorava troppo. Così ho assunto un consulente esterno perché la sua voce veniva ascoltata. Ho anche scritto un post in merito sul mio blog. Cercate “process” e lo trovate. È piuttosto lungo. Ho modificato leggermente alcune parole inviatemi dal consulente e le ho pubblicate.

Il mio suggerimento: un project manager può prendere ciò che ho scritto, adattarlo e condividerlo come spunto di discussione. Magari non puoi risolvere il problema attuale, perché ormai è stato venduto, ma sicuramente puoi migliorare il futuro, ed è fondamentale.

Ben Aston:

Ottimo! Lo cercheremo e ci assicureremo di linkarlo nel podcast.

Peter Levitan:

Sì, lo trovi gratis a pagina quattro.

Ben Aston:

Perfetto. Voglio capire meglio il tuo sistema di sviluppo business per agenzie pubblicitarie: all’inizio hai detto che si tratta di creare un sistema sostenibile. Puoi spiegarci come funziona o se è su misura per ogni agenzia?

Peter Levitan:

Io ho... beh, ho certamente un sistema abbastanza strutturato. Tuttavia, ogni agenzia con cui lavoro è completamente diversa. Che siano piccole, medie o grandi, PR o digital o full service, sono molto diverse. Applico quindi principi universali. Ancora oggi molte agenzie non hanno questo: “Quali sono i tuoi obiettivi di sviluppo business? Che tipo di clienti desideri? Quanto devono spendere?”

E poi, come attrarli? Quali sono le strategie? Quali sono le strategie in entrata e in uscita? L’account-based marketing, ad esempio. Sapere chi vuoi e come parlerai con loro. Tempistiche chiare. Ruoli chiari in agenzia: chi fa cosa, entro quando? Questo è project management 101. Comunicazione chiara, inclusa se hai una riunione settimanale: ogni volta che il team si riunisce, chi fa cosa e relative scadenze.

Ricordo che il mio partner direttore creativo, non molto dopo che avevamo implementato un processo molto chiaro, veniva nel mio ufficio e diceva: “Avevi detto che avresti scritto un white paper su qualcosa. Sei in ritardo di una settimana.” Era il direttore creativo. Insomma, è entrato nella cultura aziendale, e dev’essere parte della cultura, gestito esattamente... questo è cruciale... devi gestire il business development come gestisci il cliente: obiettivi, strategie, tempistiche, deliverable, responsabili.

Ben Aston:

Per quanto riguarda la formalizzazione di questo sistema... spesso dal punto di vista PM è difficile far sì che tutti siano sulla stessa lunghezza d’onda. I diagrammi di Gantt possono funzionare per alcuni, un documento corposo per altri, ma il change management... è una cosa creare processo e sistema, un’altra è far sì che tutti lo seguano, compreso te stesso, come hai detto. Come formalizzi e gestisci il change management per introdurre processi nuovi? Strategie per diffondere questi sistemi?

Peter Levitan:

Inizio con un “Keep it simple, stupid”. Non hai bisogno di andare al livello più basso dell’organizzazione, ma se è troppo complesso nessuno lo seguirà. Devi avere un sistema. In fondo, ciò che serve davvero è un piano di sviluppo business. Si chiama piano vendite. Ogni organizzazione intelligente ce l’ha. Guardiamo un cliente: Adobe, che tutti in agenzia conoscono, ha un programma specifico per la crescita.

Non ci si sveglia solo pensando “Oh, ci servono nuovi clienti, come fare?” Se manca, l’agenzia deve escogitare il modo di crearlo. Molti miei clienti arrivano da livelli junior: “Sto impazzendo, puoi aiutarci?”

Ben Aston:

Sì.

Peter Levitan:

Quando è una figura junior, spesso la supporto con materiali, riferimenti e i miei post (ne ho 600), molti gratuiti. Le figure junior faticano a “vendere” questo cambiamento. Quando arriva all’owner dell’agenzia, sanno che bisogna fare qualcosa. Esiste una ricetta segreta? Il segreto è che serve un piano. Se ti serve un piano per convincere l’agenzia a sviluppare il piano, devi partire da lì.

Ben Aston:

Mi sa che questo si collega anche a un’altra cosa che hai detto: spesso il costo reale del business development non viene calcolato fino in fondo. Tutti sanno che è importante, così viene prima di tutto. Ma nessuno va a vedere davvero quanto abbiamo speso per l’ultimo pitch. Quante risorse abbiamo impiegato? Si scopre che abbiamo speso 40.000 dollari in un pitch per un progetto che valeva solo 100. Magari abbiamo ritardato altri 2 progetti e perso un cliente...

Quindi, per sostenere la necessità di più processo nel business development, ricercare dati e numeri può aiutare davvero a spiegare il perché e a far capire il valore di creare sistemi più strutturati.

Peter Levitan:

Sono completamente d’accordo: bisogna fare i conti. Nel mio libro sul pitching, c’è una sezione chiamata The More Painful Math. Analizzo, sulla base di molte agenzie... un esempio: una media RFP può costare 15.000 dollari solo per gestirla. Quindi bisogna chiedersi: “Ne vale la pena?” Credo che il post mortem sia fondamentale.

Col project management, se trovi il tempo, e so che è dura, lavora con il responsabile finanziario: “Quanto è costato l’ultimo pitch in termini di costi certi e staff?” E poi, come dicevi, c’è il costo indiretto: meno attenzione ai clienti già acquisiti. Il modo migliore per attirare l’attenzione dell’agenzia? Dimostrare che ci stiamo rimettendo sui pitch.

Ben Aston:

Hai scritto anche un libro: si chiama The Levitan Pitch e vanta una promessa forte: compra il libro, vinci più pitch. Non serve nemmeno leggerlo, basta comprarlo.

Peter Levitan:

Basta metterlo sotto al cuscino.

Ben Aston:

Puoi darci un’anteprima di cosa troviamo in The Levitan Pitch?

Peter Levitan:

Sono 250 pagine. Tratto, all’inizio, di quanto possa essere brutto il processo di pitch se non è ben gestito. Parlo di come valutare se vale la pena partecipare a un pitch e capire cosa davvero motiva un potenziale cliente. Devi immedesimarti: semplificando, ci sono due tipi di cliente, uno davvero esperto e uno... diciamo inesperto.

Spesso mandano brief nel mondo senza nemmeno sapere cosa vogliono. Lo so dai pitch consultant: è la realtà. Poi c’è il sistema, devi capire come agire e serve un modo sempre ripetibile di approccio. Infine, la parte forse più preziosa del libro è una serie di interviste a esperti di vari settori, perché va bene la mia parola, ma è importante parlare anche con chi il pitching lo vede da fuori: il pitch consultant che incontra sei agenzie e vede il meglio e il peggio. Interviste molto utili. Ecco, questa è una panoramica in due minuti di un libro di 250 pagine.

Ben Aston:

Per concludere, parliamo di fallimenti: hai parlare della creazione di un sistema di business development e fornito una formula per il pitching, ma avrai avuto clienti che, nonostante i tuoi consigli, hanno commesso errori e sono naufragati lo stesso. Quali sono le trappole o gli ostacoli più frequenti che hai visto?

Peter Levitan:

Il primo problema delle agenzie pubblicitarie, PR, ecc., è cercare di essere tutto per tutti. È ben noto e io non sono l’unico a dirlo. Mancano di posizionamento, non si identificano come “agenzia per il target X” o “leader in mobile advertising”. Lavorano con clienti di ogni settore e dopo mesi perdono la rotta. È la “sindrome dell’oggetto luccicante”.

La seconda criticità è che spesso non rispettano il calendario. Avevo insegnato, non del tutto sul serio, al mio direttore creativo a venire nel mio ufficio a dirmi: “Non abbiamo mandato il blog post.”

Ben Aston:

Quindi è importante restare concentrati e, se si crea un processo, attenersi ad esso, sennò tutto crolla. L’accountability reciproca è fondamentale.

Peter Levitan:

Esatto, e quando il project manager conduce la riunione e indica qualcuno chiedendo: “Hai fatto quanto previsto nello sviluppo business?” va benissimo!

Ben Aston:

E bisogna anche lasciare spazio alle persone per occuparsi di queste cose. È una cosa creare un processo e assegnare incarichi, un’altra è essere realistici sulle risorse e sul tempo a disposizione. Spesso nasce una nuova procedura e si pensa “Funzionerà”, ma magari semplicemente non ci sono abbastanza persone o ore disponibili.

Quindi il processo deve sapersi adattare. Rivediamo il processo: funziona? Se no, perché? Continuiamo a iterare finché non troviamo un equilibrio per vincere clienti con le risorse giuste per realizzare davvero ciò che promettiamo.

Peter Levitan:

Assolutamente. Bisogna comprendere come funziona l’agenzia, fare solo quello che davvero si può fare. Mancanza di efficienza e realismo sono spesso punti di fallimento. Quindi: meglio fare meno, e “keep it simple, stupid”.

Ben Aston:

Perfetto. Grazie mille, Peter, per essere stato con noi, è stato un piacere averti!

Peter Levitan:

Piacere mio.

Ben Aston:

Se vuoi saperne di più su Peter e sai di aver bisogno di una mano per far crescere la tua agenzia, vai su peterlevitan.com dove trovi tantissimi suoi post interessanti. Oppure, se cerchi un consulente, visita peterlevitan.com e Peter sarà felice di aiutarti. Sono curioso di sapere cosa pensi tu di questa sfida tra gestione new business e il ruolo del project management.

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