Come Diventare Un Ottimo Facilitatore e Perché Ti Renderà Un PM Migliore

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Galen Low: Eccoti di nuovo a guidare un'altra sessione ibrida di brainstorming per il tuo progetto. Come prevedibile, sembra tanto di gestire gatti quanto la volta precedente. In questo momento, stai tentando in modo impacciato di condurre la sessione dalla sicurezza del tuo ufficio in salotto. Nel frattempo, un gruppo di partecipanti che è riuscito a trovare una sala riunioni fisica sta attaccando con entusiasmo post-it su una lavagna che nessuno dei partecipanti da remoto riesce a decifrare tramite webcam. Aggiungeteci il fatto che sembra che tutti siano a un milione di chilometri di distanza, tranne Seth che russa rumorosamente accanto al microfono.

Nel frattempo, vieni sommerso da messaggi dei partecipanti remoti che si chiedono perché ci siano così tanti cursori che volano sulla Miro board. E sarebbe una bella domanda, se non fosse che dovrebbero stare sulla Mural board, che è uno strumento completamente diverso. Ti ritrovi al limite della sopportazione, pensando: "Perché la facilitazione deve essere un mio problema? E come faccio a togliermela di dosso? Sono un project manager, accidenti, non un mago!"

Se anche tu stai lottando con la facilitazione nel ruolo di project manager, continua ad ascoltare. Andremo ad analizzare i motivi per cui essere un grande facilitatore è in realtà una delle competenze “supereroiche” più importanti che puoi sviluppare come project manager, e anche cosa puoi fare per migliorare.

Ciao a tutti, grazie per essere qui. Mi chiamo Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare competenti, sicuri e connessi, così da rafforzare il valore della gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Bene. Oggi porteremo alla luce la verità cruda e senza filtri sulla facilitazione e la gestione dei progetti. Esploreremo perché è più importante che mai, come evitare gli errori più comuni che i project manager commettono riguardo la facilitazione, e quando i project manager dovrebbero semplicemente fare un passo indietro e magari non tentare affatto la facilitazione.

Con me oggi c'è Alice Jakins, appassionata consulente di process design, esperta facilitatrice digitale e titolare di Getting Digital Done — una società di consulenza digitale con sede a Cape Town, Sud Africa.

Alice, grazie mille per essere qui con noi oggi!

Alice Jakins: Grazie, Galen! Fantastico essere qui.

Galen Low: Ora, per i nostri ascoltatori, Alice ed io chiacchieriamo da oltre un anno di argomenti come facilitazione, gestione dei progetti, progettazione di processi. E ci siamo detti: "Ehi, perché non registrare un podcast, visto che tutte le nostre conversazioni ci portano a spunti davvero interessanti?"

E ho pensato che la facilitazione fosse un ottimo punto di partenza. Ma prima di immergerci, magari i nostri ascoltatori possono conoscere qualcosina di più su di te, Alice. Da quello che so, hai una vasta esperienza. Dalla progettazione dei processi aziendali, all’ottimizzazione, alla trasformazione digitale, alle operations, alla gestione dei progetti, all'insegnamento, al coaching e ovviamente alla facilitazione.

Vorrei chiederti, potresti raccontare ai nostri ascoltatori alcuni progetti del tuo passato che ti hanno fatto “battere il cuore” e come ti hanno esposto a tutti questi rami di un’organizzazione digitale?

Alice Jakins: Certo. Sì, è una cosa affascinante, è come un ecosistema di tutte queste parti in movimento, no?

Specialmente quando si tratta di processi. Non conta solo il processo in sé, ma tutto ciò che lo circonda — persone, piattaforme, scopo, quindi sì, tutte queste parti sono piuttosto interconnesse. Se penso ai progetti che mi hanno entusiasmato di più, sono tutti stati piuttosto diversi, ma uno che senz’altro spicca è stato una riorganizzazione di team per un’azienda di dati.

Quando le persone sentono la parola “riorganizzazione”, si mettono subito in modalità panico. "Perderò il lavoro? Cosa significa per me?" Abbastanza spaventoso. Era quindi fondamentale affrontare quel progetto con l’approccio giusto rispetto a come la società avrebbe dovuto adempiere a questa riorganizzazione.

E l’approccio è stato sicuramente a piccoli passi. Abbiamo preso il team ideale e lo abbiamo messo alla prova su un progetto live all’interno di quell’organizzazione. Sai, nessuno di loro aveva mai lavorato insieme prima. Ed è stato davvero fondamentale chiarire a tutti perché l’azienda volesse farlo, raccogliere feedback su come avremmo potuto avere successo.

Quali modi di lavorare avremmo potuto introdurre per portare a termine il lavoro? Quali rituali sarebbero stati efficaci per loro? Abbiamo provato questi rituali ed essi sono diventati gli ambasciatori per gli altri all’interno dell’organizzazione che dicevano: vogliamo anche noi team simili, perché funziona davvero bene.

Ecco, questo è un buon esempio che ha toccato molte aree diverse.

Galen Low: Mi piace questo approccio “locale e collaborativo”. Hai ragione. E forse anche per qualche ascoltatore questo pensiero: ok, progetto di ristrutturazione, ma dov'è il digitale?

Come può essere agile o snello? Siamo abituati a subire le ristrutturazioni, dimenticandoci che in realtà può essere un esercizio creativo, dove co-progettiamo nuovi processi come in una sorta di... non so, mi viene in mente una piastra di Petri.

Hai il tuo piccolo esperimento che corre veloce, puoi essere creativo e lavorare con gente nuova.

Alice Jakins: E puoi anche divertirti. Sì.

Galen Low: Esatto. È divertente e non appesantito dal passato, puoi solo guardare avanti e progettare un’organizzazione diversa.

E se colgo quello che dici, anche un progetto chiamato “riorganizzazione”, in un certo senso, è questa rete di connessioni: strumenti, design dei processi, soluzioni digitali, come modernizzare un’azienda.

E poi, come dicevi prima, tutto ruota su persone e scopo: non si fanno ristrutturazioni per divertimento, in genere. Quindi, è orientarsi su quell’obiettivo. Ti andrebbe di raccontarci come queste esperienze sono confluite nella tua attività di consulenza, “Getting Digital Done”, che mi piace molto come nome?

Quindi, puoi dirci qualcosa sulla tua azienda e sul tipo di impatto che tu e il tuo team avete sulle aziende locali e internazionali?

Alice Jakins: Certo. Sono la signorina Jakins, ma non sono sola. Collaboro con un’altra azienda, The Bill Murray. The Bill Murray si occupa di consulenza di processo. Insieme, con la mia esperienza nella gestione progetti, lavoriamo con le imprese proprio sui processi. Come collettivo, il nostro obiettivo è rendere i processi divertenti, semplici e focalizzati sulle persone, come già accennato.

Preferiamo lavorare in modo collaborativo con le aziende, è importantissimo. Non siamo quei consulenti che arrivano a dire agli altri come dovrebbero funzionare le cose. Sappiamo che hanno un team, processi già esistenti e modalità di lavoro consolidate. Si tratta solo di collaborare per migliorare.

Ed è importante che le aziende con cui lavoriamo diventino proprietarie dei risultati, perché vogliamo lasciarli in condizioni di avere sicurezza nel gestire le nuove soluzioni implementate. L’obiettivo è creare un’esperienza lavorativa migliore e alcuni esempi possono essere: meno riunioni ma più coinvolgenti e significative, team più diretti con obiettivi chiari, chiarezza su processi e responsabilità.

Può voler dire anche più fiducia nello svolgere il proprio lavoro, perché tutto è più chiaro. Un team più agile dove le decisioni vengono prese efficacemente, una collaborazione più efficace. A volte si collabora molto, ma non si prendono decisioni perché non è chiaro chi debba fare la chiamata finale.

Certo, servono opinioni diverse e collaborazione, ma alla fine qualcuno deve decidere con i dati a disposizione. Ecco, questo è uno degli aspetti del nostro lavoro.

Galen Low: Mi piace questo approccio. E anche il nome The Bill Murray, per cui metterò il link nelle note: all’inizio pensavo, wow, Alice lavora con Bill Murray? Un altro Bill Murray, ovviamente. Ma apprezzo il nome, ha catturato il mio interesse.

Diresti che il vostro approccio è simile a quello citato per la riorganizzazione? Cioè non servono cambiamenti radicali, ma piuttosto ottimizzazioni e iterazioni in aree diverse, coaching e mentoring, senza dover rivoluzionare tutto?

Alice Jakins: Assolutamente sì. Tutto dipende dai bisogni dell’azienda, che aiutiamo a mettere a fuoco, dare priorità e cercare vittorie incrementali, facendole sentire. Così ci piace lavorare, sempre in modo collaborativo.

Galen Low: Adoro. È un ottimo passaggio verso la facilitazione. La collaborazione implica facilitatore, e noi due ci abbiamo lavorato tanto. So che è una cosa che ti appassiona molto. Da dove viene questa passione? Quando hai sentito che era cruciale? Perché volevi padroneggiarla e anche insegnarla?

Alice Jakins: Ok. Bellissimo tema. Onestamente, Galen, non credo che diventerò mai una “maestra della facilitazione” perché è davvero una competenza che puoi sempre sviluppare. Ci sono cascata per necessità, lavorando su progetti.

Quindi, tutto nasce dall’esperienza, soprattutto quando in passato ho vissuto meeting poco positivi nelle fasi operative dei progetti. Ad esempio: essere invitata a una riunione senza sapere il perché, partecipare a un team ma sentire che manca energia o atmosfera.

Non è bello fare parte di un progetto così. Avrei voluto saper programmare per capire i developer, perciò tutte queste esperienze hanno generato la necessità di offrire un’esperienza migliore nei progetti, creando occasioni diverse di lavoro di squadra.

E di qui è partita la motivazione a migliorare riunioni, facilitazione, conversazioni, direzione, clima. Tutto questo.

Galen Low: Mi piacciono le parole esperienza e atmosfera, perché spesso non si pensa al progetto in questi termini: l’esperienza che vivono le persone del team per raggiungere i risultati.

È il tono, la cultura. Spesso si pensa alla facilitazione come “uno che controlla tutto perché vuole il risultato”. E ovvio, i project manager devono farlo perché sono dei “control freak”.

In realtà si tratta di creare un’esperienza che favorisca la collaborazione necessaria. Nulla di peggio che trovarsi in una riunione senza sapere perché si è lì. O in cui non è chiaro cosa si vuole ottenere e quindi non sapere, a fine incontro, se è servito a qualcosa o è stata tempo perso.

Se poi le riunioni inefficaci sono tante, è negativa anche la produttività complessiva. Come dicevi, magari servono meno riunioni, ma più efficaci nell’ottimizzazione dei processi. Se la gente è sempre in meeting inutili, senza direzione e senza energia, il lavoro non avanza.

Alice Jakins: No, ed è davvero snervante. Ricordi quando si parlava di “Zoom fatigue”? Stare tutto il giorno in riunioni su Zoom, e a fine giornata sentirsi esausti. Il motivo non è la piattaforma, ma la struttura delle riunioni:

non sono coinvolgenti e non favoriscono la partecipazione attiva o lo svolgimento di azioni. Se le persone fossero davvero ingaggiate, non si sentirebbero così spossate a fine giornata.

Galen Low: Concordo. Forse per noi era diverso, dato che facevamo già facilitazione da remoto o ibrida prima della pandemia. Ma secondo te è migliorato dopo? Ora che lo smart working è diventato la norma, le riunioni sono migliorate davvero, o ancora si fatica, e magari i tuoi clienti cercano di ridurre quelle in stile Zoom perché non hanno mai trovato la formula giusta?

Alice Jakins: Secondo me si fatica ancora tanto. C’è un disperato bisogno di buona facilitazione. Continuo infatti a vedere riunioni condotte male. C’è molto margine per migliorare, quindi no, non credo sia molto migliorata la situazione, se devo essere onesta.

Galen Low: Giusto. E secondo me il lato della formazione è molto importante. Non tutti lo vedono come un’abilità da imparare, o pensano di non essere attrezzati per farlo, dato che sono stati catapultati all'improvviso nella situazione.

Ti dicono: devi fare le stesse riunioni che facevi dal vivo, ma ora online, oppure le piccole interazioni da ufficio ora su Zoom. E pensano: sarà di sicuro pessimo. Mi ricordo la mia prima esperienza di facilitazione, ma vorrei chiedere a te: ci puoi raccontare di quando hai facilitato per la prima volta? Ti sentivi preparata? L’avevi pianificata? Avevi già skill da facilitatore? Dopo, hai sentito di poter migliorare?

Alice Jakins: Sì, se ci penso, la prima sessione facilitata era uno stand-up, con il team dei developer. L’ho pianificata? Sì, ma l’ho creata con loro. Scrum esiste da anni ormai. Mi sono sempre interessata a Scrum e alle metodologie agili e alle varie pratiche.

All’epoca vedevo che i developer non condividevano davvero le conoscenze, né capivano cosa facessero gli altri. E lavoravamo su più progetti contemporaneamente: la collaborazione e la condivisione di know-how erano vitali.

Così ho proposto: facciamo uno standup, serve per condividere e supportarci. Lavoreremo meglio, con più velocità.

Come la vedete? Tutti hanno voluto provare. Era d’aiuto avere il loro supporto fin dall’inizio. E parliamo di 10 anni fa, quando non c’erano strumenti di collaborazione, niente virtual board.

Quindi: trovare una lavagna, recuperare post-it, crearci una board efficace. È stato un successo e siamo migliorati ogni volta. Cercavi un esempio vero? Eccolo!

Galen Low: Mi piace la nozione di “preparazione collaborativa”. Spesso chi riceve un ruolo di facilitatore pensa che debba fare tutto da solo: creare sessione, agenda, obiettivi, struttura.

Mentre la tua facilitazione è partita già prima della sessione vera, già nel dialogo con il team — e questo apre la strada a feedback e collaborazione.

Questo modo di collaborare crea anche ownership: non resta una cosa “di Alice”, da cambiare solo se lei vuole, ma qualcosa di condiviso.

Alice Jakins: Esatto. E tornando al punto, non serve preparare tutta la struttura da soli né facilitare un’incredibile sessione da soli, anzi! È molto utile avere qualcosa di preliminare da mostrare come base per la discussione.

Poi si capisce cosa funziona davvero e cosa no. Avere un punto di partenza aiuta enormemente.

Galen Low: Ed è proprio il seme della collaborazione: non presentare qualcosa di finito aspettando il feedback, ma dire “è solo una bozza: aiutami a migliorare!”. E la collaborazione parte così, che poi è il vero obiettivo della facilitazione.

In tema di preparazione: hai mai seguito una formazione specifica sulla facilitazione, o è per lo più esperienza “on the job”, con la voglia di migliorare ogni volta?

Alice Jakins: Praticamente tutto auto-didatta. Ho sempre avuto grande curiosità verso le modalità di lavoro soprattutto agili. Ho seguito un corso online di Scrum, ma non trattava davvero competenze di facilitazione: niente su come far emergere le informazioni dal team, niente sulle tecniche.

Ho imparato molto partecipando e gestendo riunioni, esplorando piattaforme collaborative online. Le chiamo veri e propri “paesaggi virtuali” per la collaborazione. È pazzesco ciò che c’è oggi. Sono molto interessata perché vedo il valore: puoi fare un’incontro normale o uno spettacolare.

L’incontro spettacolare nasce dalle cose giuste emerse: c’è un output o si crea qualcosa di concreto perché la sessione è stata fantastica.

Galen Low: Non abbastanza persone ambiscono a incontri spettacolari! E non molti vedono la loro responsabilità in questo come vera facilitazione.

Spesso si pensa a sessioni di raccolta requisiti con decine di partecipanti, tanti post-it, affinità, esercizi. Ma la facilitazione agisce anche nella settimana riunione.

E hai ragione: nei corsi di project management la competenza “soft” della facilitazione è nascosta sotto forma di framework: sprint planning, review, stand up, retrospettive. Ma non dicono mai COME farlo davvero, come ottenere un risultato.

Alice Jakins: Esatto, e poi è fondamentale capire il team, chi sono e cosa sono abituati a fare. Non vuoi che l’anima del progetto venga sepolta dalla teoria. Puoi studiare tutta la teoria che vuoi, ma magari non è adatta a quel team o a quegli obiettivi o a quel tipo di attività.

Magari il team non ha un solo progetto, ma 20. Non puoi fare la formula “cosa hai fatto ieri, cosa fai oggi, cosa domani” per 20 progetti!

L’importante è che l’anima del progetto sia chiara: perché lo facciamo? Pensare alle persone e cosa funziona meglio per loro in termini di decisioni da facilitare. Buona energia, sempre.

Galen Low: Bellissima la tua frase, che finirà nelle note: “Non lasciare che la teoria seppellisca l’anima del progetto!”. Ottimo spunto.

Per chi ci ascolta: e se mi chiedo “sono un project manager: perché dovrei anche essere facilitatore?”. Molti nella mia rete sono già molto operativi e ora devono anche facilitare? “Perché questa deve essere anche una mia mansione?”. Cosa diresti a chi pensa “Non dovrei preoccuparmene, è un extra su tutto il resto”?

Alice Jakins: Capisco, è difficile, perché un PM fa già tanto. Ma oggi la facilitazione di progetto fa parte del lavoro.

Se pensiamo al ruolo del PM, è guidare il progetto e per farlo servono buone skills di facilitazione. Dall’inizio alla fine: si parte da perché si fa quel progetto, qual è lo scopo, i criteri di successo, chi è coinvolto e cosa fa?

Uno degli step cruciali è il kick-off: raggruppi tutto il team per ricordare scopo, ruoli, skill e obiettivi. Come lavoreremo insieme? È un team ibrido? C'è tanto lavoro asincrono? Come comunicheremo?

E il PM deve guidare il progetto in tutte le fasi. Quindi la facilitazione si attiva in molte “forme” lungo tutto il ciclo.

Galen Low: Alcuni PM sono meno visibili, magari più dietro le quinte, non in prima linea. Magari il kick-off è guidato dall’account manager, business development, strategist… Ma hai ragione: soprattutto per chi si occupa delle modalità di lavoro, della pianificazione e collaborazione, spesso è proprio ambito del project manager più che di un account, un customer success o UX.

Alice Jakins: Sì. Come dicevi tu, coinvolgere chi può aiutarti a creare la struttura è fondamentale. Magari non eri nella fase di vendita, ma puoi parlare con chi lo era per capire cosa si è promesso al cliente.

Tutta questa collaborazione accade PRIMA della facilitazione del kick off. Quindi anche se non hai subito tutte le risposte, è tuo compito andarle a cercare.

Galen Low: Parlavamo con un PM molto navigato che mi diceva: “Il giorno più liberatorio è stato quando ho capito che non prendo decisioni, ma le faccio prendere”.

Se analizziamo il termine facilitazione, molti pensano “vuol dire avere il controllo: guidare tutto, possedere l’esito”. Invece facilitare significa semplicemente “fare in modo che le cose accadano”, anche senza farle direttamente o essere l’esperto.

Si tratta di creare l’esperienza, il clima, la spinta per arrivare a una decisione o a chiarezza, anche se tu non hai tutte le risposte.

Alice Jakins: Assolutamente.

Galen Low: Quindi, esperienza personale: c'è un errore tipico e facile da evitare che vedi nei PM e nei professionisti digitali quando si tratta di facilitazione?

Alice Jakins: Uno degli errori più diffusi è non ascoltare attivamente. E questo influenza il risultato.

Per ottenere il massimo dalle sessioni facilitate, bisogna conoscere e applicare certe tecniche. Una è preparare domande efficaci, per fare emergere risposte e stimolare una conversazione specifica. Ce ne sono molte di tecniche, ma l’ascolto attivo è centrale.

Anche quando ascolti una risposta a una domanda ben posta, devi saper fare una domanda di approfondimento. A volte hai una direzione, ma un intervento può aprire scenari inaspettati e interessanti. È importante saper porre buone domande.

Galen Low: Sono d'accordo. Anche se prepararsi è fondamentale, restare troppo legati al copione può essere controproducente: rischi di perdere “gemme” preziose dicendo “ok, prossimo punto” troppo rapidamente.

La tentazione, tipica dei PM, è quella di “restare nei tempi”, ma il valore (e la partecipazione) spesso arrivano seguendo il flusso, non la scaletta.

Alice Jakins: Difficile, ma va fatto: se sta emergendo qualcosa di interessante, lasciala emergere.

Galen Low: Torniamo agli strumenti e al tema ibrido. Se allarghiamo lo sguardo anche a focus group, co-creazione, brainstorming la cosa si complica, specie per un PM facilitatore.

Come ti muovi di fronte a sessioni ibride, con metà persone da remoto e metà in presenza? Esistono strumenti che possono risolvere tutto? Quali sono le best practice per la facilitazione efficace di sessioni ibride?

Alice Jakins: È complicato gestire quando parte dei partecipanti è in sala e parte collegata da remoto, ma è fattibile.

Una delle cose principali è testare la tecnologia PRIMA. Anche se non partecipi in presenza ma faciliti da remoto, ritagliati del tempo per fare prove tecniche con chi sarà in presenza. Fondamentale soprattutto se la sessione sarà lunga (es. workshop >90 min): evita imprevisti.

Secondo: la preparazione di base. Fai capire ai partecipanti cosa vuoi ottenere dalla sessione. Non serve raccontare tutto il dettaglio, basta chiarire cosa vuoi ottenere. Assicurati che i partecipanti “giusti” abbiano accettato l’invito.

Quante volte capita di essere in riunione senza i tre partecipanti chiave? Così non funziona. Quindi, assicurati che saranno presenti.

Oggi gli strumenti sono all’avanguardia: le stanze virtuali nei breakout si possono gestire facilmente con Google Meet, Teams, Zoom e anche Miro. Ma occorre che tu abbia fatto prove: ad esempio io sperimento spesso coinvolgendo le mie tre sorelle come “tester” su breakout room o piattaforme che conosco poco.

Serve una “tribù” su cui fare le prove: mando loro il link, le sposto di stanza, chiedo feedback: hai visto cosa? Tutto funziona? Quindi sperimentare in anticipo.

Se la sessione è molto partecipativa, avvisa i partecipanti: assicurati che siano in uno spazio adatto, silenzioso, dove si sentano distintamente. Preparali per il successo; invia i materiali con anticipo, non dieci minuti prima. Così arriveranno preparati e la sessione sarà più potente.

Qualche consiglio pratico.

Galen Low: Sul tema partecipazione, lo dico per esperienza: è facile “nascondersi” nelle sessioni ibride, a volte perché imbarazzati, a volte perché non si capisce bene cosa succede in sala durante l’attività in presenza.

Come favorisci la partecipazione quando qualcuno sembra nascondersi, volontariamente o meno, restando solo spettatore su Miro?

Alice Jakins: È qui che le “meraviglie virtuali” tornano utili: anche chi è in ufficio può partecipare tramite laptop e sentirsi dentro la sessione su Miro.

Se sei nella home office sei comunque incluso. Chi è nella sala con il laptop segue su Miro, ma vive anche la conversazione con gli altri.

Come facilitatore, serve testare bene la tecnologia e, se qualcuno da casa non sente, ripeti ciò che dice chi è in sala. Coinvolgili direttamente: “cosa ne pensi tu?”, rendili parte attiva così non si sentano trascurati. È fondamentale dar loro voce nella discussione.

Galen Low: Adoro questo concetto di esperienza “democratica”. Se il facilitatore ripete una domanda posta dal vivo, crea parità per tutti. Spesso chi è da remoto rischia di perdere pezzi, si sente “tagliato fuori” e non trova il coraggio di intervenire. Invece, se il facilitatore riprende il punto, facilita una vera inclusione e collaborazione produttiva. Tutto si basa di nuovo sull’esperienza, che così diventa comune tra tutti.

Volevo trattare anche l’altro lato: ci siamo detti che il PM deve ambire a essere un buon facilitatore, ma ci sono casi in cui non dovrebbe intervenire come facilitatore di una sessione? Si può essere “troppo facilitatori” come PM?

Alice Jakins: Sì: quando è fuori dalla tua area di competenza. Se lavori su un progetto con mille ruoli diversi, magari un CTO deve progettare un system design essenziale.

Come PM, sai che devono esserci più stakeholder e che la collaborazione è necessaria. Puoi aiutare il CTO a strutturare una sessione, coinvolgere gli stakeholder, disegnare una struttura energica e orientata all’output, ma poi (per il linguaggio tecnico, gli approfondimenti live) è giusto lasciare la facilitazione direttamente al CTO.

Tu puoi supportare e aiutare nella progettazione, ma poi lasciare spazio e leadership all’esperto del dominio. Così chi ne sa di più gestisce la sessione e fa emergere al meglio le informazioni dal gruppo.

Galen Low: Mi piace molto il concetto di co-facilitazione e co-preparazione, oltre che la diffusione della cultura della facilitazione all’interno dei team. Torno anche alla tua prima esperienza: portare qualcosa da migliorare insieme al team, lasciare che sia anche “cosa loro”, così ognuno può portare avanti il lavoro.

Alla fine in certi casi è meglio che la facilitazione venga dal CTO, che ne sa di più, piuttosto che dal project manager.

Alice Jakins: Esatto.

Galen Low: Se volessimo concludere: la facilitazione è importante per i PM, ma spesso non è inclusa nella formazione base né esistono corsi “miracolosi” per impararla in poco tempo. Quali sono i tuoi suggerimenti per chi vuole diventare più bravo a facilitare?

Alice Jakins: Pratica! Più pratichi, più acquisisci sicurezza. Se vuoi davvero migliorare, la curiosità è tua alleata. Esplora cosa esiste in giro.

Ci sono template straordinari già pronti che funzionano da base di partenza. Ti aiutano a pensare alla struttura: dovrai personalizzarli, ma accelerano la pratica e l’apprendimento del ruolo di facilitatore. Ogni volta che faciliti una sessione la farai meglio della precedente. E così via.

Smanetta online sui template, ad esempio il Miroverse: se usi Miro, c’è una piattaforma che si chiama Miroverse, davvero ispirante, dove puoi trovare strutture per meeting, workshop, focus group e così via. Vai e lasciati ispirare.

Galen Low: Bellissimo. Rimani curioso, lasciati ispirare. E come dicevi all’inizio: forse non arriverai mai a “padroneggiare” la facilitazione.

Non si finisce mai di imparare, perché riguarda le persone, gli scopi, la chiarezza, la collaborazione. Tutto molto complesso e in continua evoluzione.

Alice, grazie mille per i tuoi contributi, le tue storie e aver accettato di raccontare con spontaneità la tua esperienza da facilitatrice! Un vero piacere averti con noi. Se qualcuno volesse approfondire ciò che fai, dove può trovarti?

Alice Jakins: Su alicejakins.com, cioè https://alicejakins.com.

Galen Low: Fantastico. Metterò il link nelle note.

Alice Jakins: Grazie Galen.

Galen Low: Davvero grazie a te.

Alice Jakins: È stato un piacere. Grazie mille.

Galen Low: Bene, eccoci alla fine. Se anche tu vuoi unirti alla conversazione con oltre mille professionisti appassionati di project management, entra nella nostra community!

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