Come influenzeranno i DPM il futuro del lavoro?

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Galen Low: Che ci piaccia o no, stiamo accelerando lungo una strada che sta cambiando il nostro modo di pensare al lavoro. Dai modelli di lavoro ibridi agli approcci completamente asincroni "senza riunioni", stiamo iniziando a mettere in discussione strutture del passato per sbloccare un futuro del lavoro più equilibrato, più equo e più sostenibile.

Ma in un certo senso, questa è una strada che noi DPM percorriamo da tempo, almeno a livello di progetto. Da decenni creiamo processi, protocolli e metodologie che consentono ai nostri team di collaborare efficacemente attraverso fusi orari e località.

Quindi, se il nostro approccio al lavoro continuerà a cambiare e i DPM sono già abili nel modellare e implementare modalità innovative di lavorare, non è logico che i DPM diventino i custodi del futuro del lavoro?

Beh, allacciate le cinture perché questa è proprio la domanda in cui ci immergeremo nell'episodio di oggi.

Grazie per essere qui, mi chiamo Galen Low con il Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a migliorare le competenze, acquisire sicurezza e creare connessioni, così da guidare i nostri progetti con scopo e impatto. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Ciao a tutti — grazie per essere con noi nel podcast dei DPM.

L'ospite di oggi è una project manager, product manager e consulente di strategia con oltre 13 anni di esperienza alla guida di team cross-funzionali di ingegneri e analisti di business per realizzare progetti multimilionari e ad alto rischio.

Ha una grande passione per l'apprendimento rapido di concetti tecnici complessi e la loro comunicazione agli stakeholder in un linguaggio comprensibile, così che prodotto, progetto e strategia tecnica globale restino in equilibrio.

Ama anche discutere di produttività e futuro del lavoro, che è esattamente ciò di cui parleremo oggi.

Quindi, diamo il benvenuto a Sarah Hoban. Ciao, Sarah!

Sarah Hoban: Ciao Galen. Come stai? È un piacere essere qui oggi.

Galen Low: È un piacere averti con noi. Come stai?

Sarah Hoban: Sto bene. Al momento sono tra un lavoro e l'altro. Quindi mi godo il tempo libero, cercando di non esagerare con l'autogestione da project manager.

Galen Low: Mi piace. È proprio vero, come project manager non sappiamo mai come rilassarci.

Conosco diverse persone che hanno cambiato lavoro di recente. Per alcuni è come prendersi tre giorni liberi, altri una settimana intera. E per loro sembra un'eternità: non sanno nemmeno cosa fare per tre o cinque giorni senza lavorare prima di iniziare la nuova avventura.

Ma congratulazioni. Puoi raccontarci qualcosa sul nuovo ruolo?

Sarah Hoban: Sì, posso parlarne. Ho appena concluso un'esperienza in una società di consulenza durata oltre un decennio della mia carriera. Un grande cambiamento per me. Andrò a lavorare per una piccola azienda FinTech, ma sempre come program manager, entrando in un PMO.

Lavoro simile, ma ambiente diverso. Molto stimolante.

Galen Low: Passare dal mondo della consulenza. Grande passo.

Sarah Hoban: Sì.

Galen Low: E anche tornare verso il tuo stato natio, il New Jersey, o proprio trasferirti di nuovo lì?

Sarah Hoban: Sì. Di ritorno in New Jersey. Sono molto attaccata al mio stato. E sono felice di tornare più vicino ad amici e famiglia.

Galen Low: Bello. Cosa ti mancava di più del New Jersey? Un luogo, qualcosa da vedere, oppure le persone?

Sarah Hoban: I carboidrati. Quindi pizza, bagel e panini per la colazione. Sono super entusiasta per tutti e tre.

Galen Low: Mi piace. Fantastico. Molto, molto bello.

Ancora congratulazioni, un grande cambiamento. Restare in una società per oltre un decennio, ne hai viste tante, sei cresciuta molto e ora una nuova avventura ti attende. È molto eccitante.

Sarah Hoban: Grazie. Sono davvero entusiasta.

Galen Low: Entriamo nel vivo.

Parliamo del ruolo che i digital project manager possono avere nella creazione di nuovi modi di lavorare in futuro. Solo per introdurre il tema: abbiamo visto il mondo aziendale iniziare a gettare le basi per nuovi modi di lavorare, fondendo le lezioni della pandemia con strategie di ritorno in ufficio, politiche di lavoro ibrido, e...

Inoltre stiamo assistendo a un passaggio dalla collaborazione sincrona a modelli più completamente asincroni. Una sorta di rivoluzione contro le riunioni inutili. E tutte queste cose richiedono ricerca, pianificazione, consenso, implementazione, adozione.

E, in ultima analisi, un cambio di mentalità tra team di persone che lavorano insieme. Ma in un certo senso, noi digital PM siamo già esperti in tutto ciò, almeno in un contesto temporaneo. Ci vengono affidate sfide uniche con richieste specifiche e creiamo modalità originali per i team con cui lavoriamo, così da raggiungere gli obiettivi nonostante le difficoltà.

Ecco la mia introduzione. Ma vorrei parlare dell'articolo che hai scritto per noi su thedpm.com proprio su questo argomento. Ma prima, potresti raccontarci un po' della tua passione per la produttività e il futuro del lavoro? Cosa ti ha fatto interessare a questi temi?

Sarah Hoban: Sì, bella domanda! Non mi sono sempre occupata di questi temi. Credo che per me sia nato durante un progetto particolarmente difficile qualche anno fa. Era un progetto globale, quindi con diversi fusi orari coinvolti. Era un progetto infrastrutturale, con una forte componente di sicurezza per team che svolgevano lavori talvolta pericolosi in ambiente remoto.

Mi sentivo sopraffatta. Era la prima volta che gestivo un progetto di questa scala e, nonostante avessi già gestito progetti simili, c'erano molte sfumature nuove e una grande curva di apprendimento. Ho avuto difficoltà a fissare limiti personali per essere efficace.

Arrivavo a lavorare a tutte le ore, controllando il telefono la mattina per vedere le novità, lavorando anche nei fine settimana. Non ho saputo usare il team come avrei dovuto, probabilmente perché non avevo mai gestito un gruppo così grande prima.

Alcune persone non erano particolarmente performanti, una situazione nuova anche questa. Alla fine, sono arrivata a una pietra miliare del lavoro e mi sono detta: devo fermarmi, perché amo questo progetto, è stimolante e divertente, ma non posso continuare così.

Così mi sono fermata e mi sono avvicinata al tema della produttività, facendo ricerche su come guidare team dispersi e come essere più produttivi sul lavoro. Credo fosse il 2017. Da allora ho continuato a studiare e mettere in pratica queste competenze.

Galen Low: E dunque ti capita spesso di ottimizzare, aggiornare il tuo approccio alla produttività e alle modalità di lavoro del tuo team, mentre impari, leggi e fai esperienza?

Sarah Hoban: Oh sì, assolutamente. Credo che la produttività sia un percorso continuo. L'errore è pensare che sia uno stato perfetto e statico: questa convinzione intimidisce chi vorrebbe migliorare.

Ma una volta capito che il processo è imperfetto e mutevole, che dipende dalla vita personale, dalla tecnologia disponibile, dalle persone con cui lavori e dalle loro preferenze, accetti di dover costantemente imparare e adattarti. E lì nasce un continuo scambio di idee e ottimizzazione.

Galen Low: Mi piace molto l’idea che la sostenibilità delle modalità di lavoro sia centrale. La pressione che sentiamo come project manager per portare a termine le cose spesso ci schiaccia. Se non la distribuiamo, può sfociare in squilibri.

Tu menzionavi anche fusi orari e personalità diverse nel team. Guardando al futuro del lavoro, nei prossimi anni, tutto questo esaspererà i problemi di produttività che già vediamo: fissare confini, far lavorare persone in team internazionali con gli strumenti giusti, comunicare bene nonostante le differenze culturali.

Forse ci accorgeremo che il nostro modo attuale di lavorare non è poi così sostenibile, specie quando metteremo sotto esame la situazione con team distribuiti, persone in ufficio e altre no, con tanta complessità digitale—che, diciamolo, è una componente centrale di ogni business e continuerà a esserlo, aumentando la pressione e costringendoci a ripensare, ottimizzare e innovare le modalità di lavoro.

Mi piace questa visione. Visto che negli ultimi anni hai osservato da vicino il futuro del lavoro, secondo te ci sono cose sorprendenti nei modi in cui le organizzazioni stanno progettando la loro “nuova normalità”?

Sarah Hoban: Sì, domandona! Direi due cose: la prima risposta, evidente, è che la pandemia ha accelerato tutto molto rapidamente e imprevedibilmente, spingendo le aziende ad adottare nuovi modi di lavorare. Secondo, sono sorpresa dal fatto che, nonostante ciò, poche aziende abbiano il coraggio di sperimentare davvero.

Poche provano la giornata lavorativa di 6 ore, la settimana corta di 4 giorni, oppure grandi scommesse come eliminare Slack o la messaggistica istantanea, per esempio.

Penso ci sia molta produttività latente da sbloccare per chi osa rischiare. Mi sorprende che pochi facciano questo salto.

Galen Low: Hai proprio ragione. Ne parlavamo anche prima: chi prende certe decisioni—soprattutto le grandi aziende—è molto sotto i riflettori, anche per motivi politici. Tutti vogliono innovare, nessuno vuole sbagliare. Gli esperimenti sono pesanti e pubblici.

Ora che la pressione del cambiamento si allenta un po', forse c’è meno volontà di fare grandi scommesse.

Sarah Hoban: Esattamente, sarà interessante vedere cosa succederà nei prossimi uno o due anni. Nessuno vuole essere il primo, ma chi ci riesce rischia di avere un grande vantaggio. L’importante è non alienare clienti né dipendenti; entrambi sono cruciali per il successo.

Galen Low: È un equilibrio delicato, ma anche il contrario è rischioso: “Torniamo in ufficio come prima!” Questo porta anche persone a cambiare lavoro, lasciare l’azienda o prendere decisioni di vita drastiche. Ripristinare il vecchio modo di lavorare può essere rischioso.

Sarah Hoban: Vero, e qui nasce il collegamento con la motivazione del team. Credo che motivare sia centrale per i DPM ed è difficile, richiede tempo, relazione e lavoro emotivo. Ignorare questo può essere alienante.

Per molti di noi il mondo è cambiato, e non si torna indietro.

Galen Low: Esattamente. Tornando al project management digitale, trovare l’equilibrio, distribuire bene la pressione e fare da esempio nel modo di lavorare è spesso il nostro lavoro all’interno di un team di progetto per soddisfare i bisogni specifici non solo del progetto, ma anche delle persone.

Il tuo articolo mostra che, anche se spesso non veniamo invitati alle discussioni strategiche sul futuro del lavoro, possiamo comunque influenzare dando l'esempio su come si possa bilanciare un lavoro ibrido, rendendo efficace la collaborazione e la produttività.

Parli di temi come la corretta gestione delle riunioni, la comunicazione asincrona forte e democratica, l’impostazione di chiari protocolli e limiti comunicativi, fino a scatenare una rivoluzione dei lavoratori della conoscenza.

Per chi non ha ancora letto il tuo articolo, consiglio una pausa per farlo prima di proseguire.

Per gli altri invece, addentriamoci nei concetti. Prima di tutto, secondo te, perché i DPM non sono stati invitati alla programmazione delle nuove modalità di lavoro? Siamo esperti di processo, è il nostro pane quotidiano!

Sarah Hoban: Anch’io me lo domando. Credo sia per diversi motivi. Se come DPM fai bene il tuo lavoro, lo fai sembrare facile. Questo è sia un vantaggio (perché il team funziona e tu vivi meglio), sia uno svantaggio: gli altri non notano i problemi, danno per scontato che fili tutto liscio, si rendono conto della tua importanza solo in tua assenza.

Quindi forse dobbiamo imparare a valorizzare e rendere più visibili i nostri meriti, magari anche con dati e metriche specifiche. Ma in generale, il fatto di essere “silenziosamente eccezionali” ci porta a essere trascurati. Tuttavia, il ruolo del DPM è simile a un mini COO di progetto: abbiamo una prospettiva ampia, esperienza trasversale, ottimizziamo per contesti, team, culture e orari diversi. Abbiamo molti spunti da offrire anche se non siamo formalmente a quel tavolo decisionale.

Galen Low: Mi piace tantissimo la definizione “silenziosamente eccezionali”. Il lavoro invisibile del project manager fa sì che pochi sappiano davvero cosa facciamo, proprio perché non lo raccontiamo e resta confinato a livello micro, locale.

Forse non viene nemmeno in mente di coinvolgerci nella ridefinizione dei modi di lavorare nei contesti ibridi o asincroni. Nessuno sa che è proprio quello che gestiamo ogni giorno...

Quindi, in particolare riguardo alle riunioni: quale dovrebbe essere la nostra responsabilità verso le riunioni in presenza o ibride, ora che si torna in ufficio?

Sarah Hoban: Su questo possiamo incidere molto. Le riunioni hanno cattiva fama solo perché spesso sono gestite male. Ma noi siamo esperti nell'organizzarle: c'è un'agenda, i partecipanti sanno il motivo della loro presenza e cosa devono fare prima della riunione, la conversazione è strutturata, magari la riunione finisce pure in anticipo, lasciando una pausa tra un incontro e l’altro. Per i non PM queste cose non sono scontate!

Il punto chiave è la partecipazione equa. Nel mio lavoro precedente avevamo team sia in presenza sia remoti. Ci siamo chiesti: perché fare una riunione di persona? Che motivo c’è di far venire qualcuno anche da lontano? Se non c’è una valida ragione, si evita. Se invece la riunione non è in presenza, usiamo strumenti che garantiscano la partecipazione a tutti. Niente più riunioni metà in presenza e metà al telefono, con la “riunione dopo la riunione”: non va più bene. Serve consapevolezza per evitare vecchie abitudini.

Chi non può tornare in ufficio rischia di essere escluso per ragioni di cura, disabilità, distanza... Dobbiamo lavorare per rendere il tutto più equo possibile. L’allineamento dei giorni di presenza in ufficio per tutti su un calendario comune è fondamentale.

Galen Low: È una vera arte trovare i giusti equilibri e garantire collaborazione equa tra in sede e remoto... Mi piace molto l’idea di essere custodi dell’equità e pensare ogni volta: ha davvero senso farla in presenza? E se dopo nasce una discussione a latere, assicurarsi che anche il resto della squadra sia aggiornato.

Sarah Hoban: Sì, e come dici tu, bisogna imparare strada facendo. Non sappiamo come andrà il ritorno in ufficio né se la tecnologia supporterà davvero questa equità. Magari basta una pausa pranzo di team building, un incontro informale, mentre il lavoro vero si può svolgere anche asincronamente. Dipende dalla natura del lavoro e dalle persone.

Da estroversa, tornare in ufficio mi elettrizza. Ma lavorare con colleghi introversi mi ha insegnato quanto possano avere energia bassa se soli, e quanto alcuni diano il meglio in modalità asincrona. Bisogna essere attenti anche a questo: ho imparato molto.

Galen Low: Ed è un tema che supera la pandemia: l’inclusività nel design dei modi di lavorare diventerà una costante ovunque, anche quando si implementano nuove metodologie o processi.

Sarah Hoban: Esatto, e si torna alla motivazione: il punto è far sentire le persone motivate a fornire il meglio, qualunque sia il loro modo. Noi, per esempio, facevamo un sondaggio mensile sulla motivazione del team, vedevamo i picchi e i cali e poi agivamo su ciò che era cambiabile. Ho provato a istituire delle “office hours” opzionali: alcuni le adoravano, altri no. Ma ha funzionato bene, anche se all’inizio sembrava un azzardo. Piccole modifiche semplici possono influire davvero sulla produttività e sul benessere di tutti.

Galen Low: È un grande insegnamento per chi sta guidando il ritorno in ufficio: ascoltare il feedback, iterare sugli aspetti che si possono cambiare, capire ciò che non si può cambiare, continuare a chiedere se le cose funzionano, senza dare nulla per scontato.

Sarah Hoban: E questo aiuta anche a guadagnarsi un posto al tavolo decisionale: se puoi portare dati, spunti veri sul lavoro e la motivazione, vieni coinvolto nelle discussioni importanti.

Galen Low: Ottimo. Abbiamo parlato delle riunioni, quando devono esserci e come gestirle al meglio. Ma lo stesso discorso vale anche per il lavoro senza riunioni, la collaborazione asincrona. Come possiamo favorire, o trovare il giusto equilibrio, tra la collaborazione asincrona e i momenti in presenza?

Sarah Hoban: È dura se non sei in posizione decisionale, ma come PM puoi fare molto. Io sono fan delle automazioni per le attività di routine. Ogni tanto rivedo il calendario: questa riunione serve ancora? Oppure è diventata solo uno status aggiornato? Forzo i miei colleghi a lavorare fuori dalle riunioni. A volte prenoto una riunione solo per lasciar loro il tempo di lavorare senza parlare con me: un modo per proteggergli del tempo.

Inoltre, non sempre una sessione di brainstorming è produttiva: meglio dare materiale da leggere o commentare in anticipo, così che tutti arrivino già preparati e il confronto sia più utile.

Galen Low: Mi piace molto la protezione del tempo dei colleghi, anche con il banale blocco del calendario. Molti vivono di riunioni senza tempo per lavorare. Ma così non si lavora in modo sostenibile e alla lunga si rischia il burnout.

Tutto questo ci riporta anche alla necessità di fare auditing periodico su come lavoriamo: ha davvero senso tornare a quanto facevamo prima?

Sarah Hoban: Esatto, e qui il DPM può aiutare con template, outline e strumenti che facilitino il pre-lavoro scritto, rendendo minima la parte sincrona. Lavorando con team su fusi orari diversi non si può fare altrimenti.

Galen Low: Perché collaborazione asincrona non significa assenza di dialogo: si può iterare, fare domande, perfezionare anche da remoto, basta pensare al lavoro in un documento condiviso.

Sarah Hoban: Sì, e spesso, come me, chi è estroverso preferisce parlare piuttosto che scrivere perché scrivere richiede più sforzo e quiete. Ma il lavoro interessante spesso nasce da queste attività più impegnative da trovare nel caos di riunioni back-to-back e della vita in pandemia. Bisogna darsi delle priorità e, come PM, aiutare il team a non sentirsi sopraffatto, diluendo le scadenze, gestendo bene il carico, creando continuità, non overload.

La collaborazione asincrona non è un mega canale Slack con 50 utenti in cui tutti parlano, ma un modo strutturato per contribuire quando si può, per esempio commentando documenti condivisi.

Cal Newport chiama questo caos “hyperactive hivemind”, mente alveare iperattiva: tutti rispondono subito a una domanda perché è soddisfacente dare la risposta istantanea, ma in realtà distrae dal lavoro creativo e importante. Serve più disciplina, e non è facile.

Galen Low: Fondamentalmente, si parla di inefficienza nel cambio di contesto: riunioni continue o notifiche costanti ci distraggono dal lavoro profondo.

Sarah Hoban: E poi c'è la componente sociale: vogliamo essere d'aiuto, ma dobbiamo regolamentarci su quando e come rispondere, impostando orari di silenzio per noi stessi. Se c'è un'emergenza, ci sono mille modi per contattarci, non solo Slack.

Galen Low: Punto importante! Parlando invece di protocolli di comunicazione: qual è il tuo consiglio per i team che stanno ancora cercando le proprie regole? Come trovare un equilibrio tra chiarezza e flessibilità in un panorama in continua evoluzione?

Sarah Hoban: Direi: fissa delle regole di base, può pensarle il PM che conosce tutti. Si può vedere da che riunioni mancano le persone, da che canali non arrivano risposte. Molte organizzazioni hanno regole non scritte sulla comunicazione che sarebbe bene formalizzare: chiarire tempi e modi di risposta su chat, email, telefono. È utile, soprattutto per chi è nuovo o chi lavora da remoto—così non deve intuire da solo le regole implicite.

Una volta messe per iscritto, serve un feedback loop per migliorare ciò che non funziona, correggere quello che irrita. E se il feedback viene recepito e adottato, le persone si aprono più facilmente, perché vedono che può cambiare davvero qualcosa. A volte ci complichiamo la vita solo per abitudine.

Galen Low: Bello il concetto che non si devono avere paure di modificare: non serve scolpire tutto nella pietra. Ma, c'è un limite oltre il quale troppe modifiche generano instabilità?

Sarah Hoban: Non deve essere un esercizio infinito. Definisci cinque semplici punti: quando usiamo email, chat, telefono, quando un processo merita automazione... Aggiungili man mano che le cose si consolidano. Se ti perdi nei dettagli, non concludi più nulla.

Piccoli miglioramenti, anche minimi nella gestione dell’email, si moltiplicano per tutto il team e l’azienda. Ecco perché mi appassiona il tema: azioni banali hanno impatti enormi sulla vita delle persone e su tutta l’organizzazione.

Galen Low: Concordo. Passiamo agli argomenti succosi: nel tuo articolo parli di una rivoluzione dei lavoratori della conoscenza. Cosa significa per te?

Sarah Hoban: L’ho ripreso dall’ultimo libro di Cal Newport, "A World Without Email". Il titolo incuriosisce ma il contenuto è molto più profondo. Parla di produttività non sfruttata: oggi siamo a un livello di efficienza che storicamente, anni fa, ci ha permesso di passare dalla settimana lavorativa di sei giorni a quella di cinque. Ora potremmo essere pronti per passare a quattro.

Per me la rivoluzione dei lavoratori della conoscenza significa trovare modalità per lavorare in modo più efficace, usando la creatività, facendo ciò che non può essere automatizzato, dedicando tempo alle idee innovative, liberando tempo e risorse grazie a processi più snelli.

Galen Low: Quindi dici che potremmo anche arrivare a lavorare solo tre giorni a settimana!

Sarah Hoban: Magari! Prima o poi sì, sempre che restiamo produttivi.

Galen Low: E questo è proprio l’effetto a catena di cui parli: ossessione per la produttività, ma allo scopo di migliorare la qualità della vita, non solo i numeri di business.

Pensare al lavoro vero, quello creativo e umano, e ridurre il tempo dedicato al resto: questa è vera innovazione.

E, a proposito di cambiamento continuo, come vedi il ruolo dei project manager nella ridefinizione costante dei modi in cui lavoriamo?

Sarah Hoban: La professione sta diventando sempre più legata alla strategia. Il PM non è solo colui che controlla tempi, costi e portata, ma qualcuno che pensa alla “big picture”, guida le persone, crea valore attraverso le competenze umane difficili da automatizzare—quelle che oggi chiamiamo “soft skills”, anche se la definizione non mi piace.

Siamo noi a creare ambienti sicuri, a interpretare le priorità nel contesto strategico, a vedere i collegamenti tra i diversi team. Man mano che tutto si connette di più, ci sarà sempre più bisogno di questa visione trasversale. E personalmente preferisco che un robot aggiorni il mio budget, mentre io posso dedicarmi al lavoro creativo e umano a cui tengo davvero.

Galen Low: Hai ragione, siamo il ponte tra i livelli organizzativi, e anche se lavoriamo localmente su un singolo progetto, abbiamo la visione di insieme che, per esempio, HR non avrà mai.

Per questo dovremmo trovare modo di comunicare di più il nostro valore, i nostri risultati e diventare un punto di riferimento.

Sarah Hoban: Esattamente! Per chi è timido, basarsi sui risultati concreti ottenuti dal team aiuta a superare la paura di mettersi in luce. Esaltare “i modi di lavorare” può essere un modo meno imbarazzante ma comunque efficace per farsi notare.

Galen Low: Parlando di competenze, oggi o in futuro, cosa consiglieresti a chi vuole prepararsi per ruoli più strategici nel project e program management?

Sarah Hoban: Formazione sulla leadership, anche se non vuoi gestire persone. Il PM è già un leader di fatto, fa da collante, traduttore, comunicatore. Personalmente mi sono fatta aiutare da un coach per migliorare la mia capacità di leadership e motivazione. Se si può, sfruttare i fondi aziendali per questo, altrimenti tanto studio e letture autonome.

Poi occorre acquisire la visione di business e strategia. Cercare un mentore, o meglio ancora uno sponsor, che ti inviti ai tavoli giusti, ti aiuti a capire come ragiona il management. Imparare il linguaggio strategico e la visione d’insieme.

Essere trasparenti verso il proprio team, condividere quello che si apprende nelle riunioni “alte”—questo è leadership e costruisce fiducia.

Galen Low: Perfetto. Tornando alla tecnologia: è vero che alcuni aspetti del PM saranno difficili da automatizzare nel futuro prossimo, mentre il ruolo della leadership resta fondamentale. Ma guardando avanti: come vedi il futuro del project management?

Sarah Hoban: Ne sono convinta e ottimista. Lavori complessi, team dispersi e diversi, bisogno di processi efficaci: i PM sono perfettamente posizionati per rispondere a queste sfide. Quello che sto ancora cercando di capire è come misurare davvero l'impatto sulle persone: quanto sono cresciute, motivate, quanto il loro lavoro e la loro vita ne hanno beneficiato—questo è difficilissimo da quantificare, ma cruciale. Sono sicura che in questo c’è un valore enorme anche per aziende e organizzazioni.

Galen Low: La misura vera del successo non è l’efficienza o il fatturato, ma la qualità della vita delle persone, il loro benessere e il bilanciamento tra lavoro e vita personale. Forse in futuro aziende e società misureranno anche questi parametri.

Sarah Hoban: Un dipendente motivato e coinvolto è produttivo e resta a lungo. Tutti gli studi lo confermano: oltre il 50% delle persone non è coinvolto e sta al computer senza voglia per ore. Qui il PM può fare molto, sia come leader che come gestore del processo. Resta poi da capire come comunicare e “vendere” questi risultati.

Galen Low: A proposito, recentemente pubblicavi un articolo di Bloomberg sui Remote Work Tsar: figure C-level dedicate unicamente ai nuovi modi di lavorare da remoto, una via d’accesso alla C-suite.

Sarah Hoban: Mi ha colpita molto: è la prima volta che vedo un ruolo così specifico, a cavallo tra HR, operations e PM, pubblicizzato per il top management. Una volta risolto il problema per un’azienda, si apre un percorso anche verso altri ruoli Dirigenziali. È il segno che il dibattito su lavoro da remoto e futuro del lavoro prosegue e resta centrale: questa nuova figura tocca temi trasversali e, per chi fa PM, rappresenta molte opzioni future.

Galen Low: Esatto: alcuni pensano che la carriera del project/program manager sia bloccata, mentre invece proprio queste competenze trasversali consentono l’accesso a ruoli C-level legati all’innovazione delle modalità di lavoro. Il percorso diretto c’è, dobbiamo solo saperlo vedere e valorizzare.

Sarah Hoban: È davvero entusiasmante. Le possibilità per noi PM sono innumerevoli, possiamo davvero incidere sulle aziende, le squadre, i business. E tutto questo apre un futuro professionale sicuro e stimolante.

Galen Low: Questa conversazione è stata illuminante e ricca di spunti. L’aspetto più interessante è che la produttività non riguarda i numeri, ma l’obiettivo di migliorare la vita e liberare il potenziale umano per fare il lavoro migliore possibile, quello stimolante e di valore.

Sarah Hoban: Dobbiamo solo trovare il modo di collegare tutto ciò a una metrica di business, e allora anche le aziende ne saranno entusiaste!

Galen Low: Sarah, grazie per essere stata con noi. Conversazione ricchissima di idee innovative—continueremo sicuramente a collaborare e ad aggiornare la community. Complimenti ancora per il nuovo ruolo.

Sarah Hoban: Grazie, è stato un vero piacere. Adoro parlare di produttività, futuro del lavoro e project management.

Galen Low: Fantastico. E ci rivedremo presto, ne sono sicuro!

Sarah Hoban: Assolutamente.

Galen Low: Cosa ne pensi? È stato un errore non consultare i PM come noi quando sono state prese decisioni sulle strategie di ritorno in ufficio? O è tutto “sopra il nostro stipendio”? Pensi che project e program manager possano veramente influenzare il futuro del lavoro?

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