Come mantenere la visione strategica a livello di progetto

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere sintonizzati. Mi chiamo Galen Low e sono con il Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a sviluppare competenze, aumentare la fiducia e creare connessioni, così da amplificare il valore della gestione dei progetti in un mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bene, oggi parliamo dello scopo strategico dei progetti e di come evitare quel frustrante gioco del telefono in cui la visione del progetto si perde nella traduzione tra la pianificazione strategica e la consegna del progetto.

Con me oggi c’è Stephanie Best, Direttore Generale di Greannmhar, una società di consulenza operativa focalizzata sul rendere il lavoro migliore per le persone rimuovendo gli ostacoli al successo.

Stephanie, grazie per essere qui oggi in studio con me.

Stephanie Best: Grazie mille, Galen. È davvero un piacere essere qui con te. Grazie per avermi invitata.

Galen Low: Sono entusiasta di affrontare questo tema, perché il gioco del telefono sulla visione di un progetto è qualcosa di cui sento parlare sempre, giusto? Lo sento dagli executive: Oh, la gente non capisce. Lo sento dai team: perché stiamo facendo questo progetto? Lo sento dal lato della delivery: il progetto è finito, ma la vita sembra la stessa. Cosa è successo? In qualche modo, come nel gioco del telefono, la visione e lo scopo vengono diluiti lungo il percorso. E questo può avere grandi impatti sulle aziende e sulle organizzazioni che cercano di realizzare cambiamenti nel mondo.

Volevo chiederti questo perché tu lavori spesso con executive, con i team operativi e con i team di progetto. Sei stata project manager, direttore della gestione dei progetti, responsabile operativo, ora sei consulente per il C-suite.

Dalla tua esperienza in tutti questi ruoli, qual è la differenza tra un progetto in cui il team comprende veramente lo scopo strategico del progetto e un progetto in cui il team si limita a rispettare il perimetro dei compiti?

Stephanie Best: Domanda importante e molto interessante. E dipende molto dalla cultura aziendale, che influenza cosa e come lavoriamo.

Quando un team di progetto agisce in modo strategico, ciò a cui assisti è il raggiungimento di risultati che non sono solo di impatto, ma anche scalabili, ossia risultati che possono adattarsi a esigenze di crescita. Può essere una cosa interna o un prodotto duraturo per il cliente: deve essere adatto allo scopo, di impatto e allineato con i valori e con la strategia.

Questo accade quando c’è un ambiente che permette di guardare oltre compiti e scadenze. Un ambiente che incoraggia attivamente le persone a prendere decisioni allineate agli obiettivi aziendali più ampi e a cercare costantemente modi per creare valore. Così si sentono sicuri di poter esprimere la propria opinione.

Sentono che possono gestire, che possono accedere alle relazioni necessarie. Questi team sono proattivi, individuano potenziali problemi e propongono soluzioni. Di fatto sono agili e disposti a mettere in discussione anche il perimetro originario, cosa molto difficile per la maggior parte dei project manager tradizionali e anche per quelli sotto pressione o delle agenzie, ne vedo tanti.

Ma sono orientati al successo di lungo termine. Qualsiasi cosa tu possa estrapolare da questa riflessione, per comprendere come essere strategici nella tua carriera di project manager: non si limitano a rispettare il perimetro, ma sono performanti e creano valore. Ecco quando un team agisce strategicamente.

I sintomi invece dei team che sono focalizzati solo sul raggiungimento degli obiettivi di perimetro mi sembrano sempre più legati a una modalità transazionale. Magari non hanno la flessibilità o la libertà di pensare in modo strategico, o sono sovraccarichi e sotto pressione. Stanno solo cercando di dire: ok, questi sono i deliverable richiesti dal cliente, fatto.

Hanno chiesto questo, abbiamo consegnato questo. Vedono i cambiamenti come "scope creep" più che come opportunità di valore per essere flessibili e accoglienti. Non sempre è così, ma spesso limitano la propria flessibilità e capacità di adattarsi, sia per motivi di perimetro che per fattori ambientali.

Anche se consegnano nei tempi e nel budget, spesso il risultato finale non centra l’obiettivo. Dimentichiamo quanto le cose cambino ogni giorno, e se non possiamo fermarci e adattare il perimetro ai nuovi driver di valore, spesso il prodotto fallisce in contesti tradizionali, non centrando gli obiettivi strategici e lasciando valore sul tavolo.

Per evitare questo, quando un’organizzazione non riesce a cambiare subito la sua cultura "crunch", può adottare un approccio agile o ibrido il più possibile, piantando i semi di una modalità di lavoro più intelligente e produttiva, con benefici per cliente e azienda.

Ecco il mio contributo.

Galen Low: Davvero interessante.

Vorrei approfondire l’argomento Agile, perché in alcune mie recenti conversazioni Agile è diventata una parola molto usata, quasi abusata. È un approccio, ci sono tutti questi framework che vengono considerati "metodologie Agile", e così via.

Ma ciò che trovo interessante è tornare a quelli che potremmo chiamare i principi agili: più attenzione alle persone rispetto ai processi, favorire la comunicazione. E quello che trovo speciale del tuo punto di vista sull’agilità è la continua iterazione tramite il dialogo, così che a) le conversazioni avvengano nel contesto della visione e b) le decisioni siano prese nel contesto della visione.

Un aspetto affascinante è quel livello intermedio, a volte guidato dalla paura, che crea un modo o l’altro di lavorare. È: non voglio che tu prenda decisioni e dia suggerimenti sul perimetro. Ho solo bisogno che tu consegni queste cose entro questa data. E magari è il project manager o un altro stakeholder nel gruppo che dice "no".

Non voglio che tu pensi fuori dagli schemi. E così le conversazioni diventano: come possiamo chiudere tutto restando nel perimetro? Le decisioni diventano: come sfruttare il critical path restando nei confini? La conversazione si sposta, le decisioni si spostano, l’empowerment cambia, rispetto all’altro scenario, che può far paura.

E capisco perché: condivido la visione con te, discutiamo delle decisioni sulla visione, non solo sull’esecuzione. E sì, magari finirà in tante conversazioni scomode del tipo "dovremmo fare questo se il nostro obiettivo è quest’altro".

E ci si trova a dire: non abbiamo budget per questo, oppure: non è parte della cosa a cui si collega. Ma almeno la conversazione ruota intorno a questo, e non attorno al fatto che servano due o quattro giorni. Lo facciamo comunque, perché è scritto qui, nero su bianco.

Stephanie Best: Oh, il potente foglio di carta. Già.

Galen Low: Sullo schermo, nello strumento di project management o dove sia. Mi piace questa connessione con Agile, non Agile solo come sprint e performance, ma Agile come empowerment delle persone, significa soprattutto dare loro la possibilità di avere le giuste conversazioni, prendere decisioni in base agli obiettivi e agli scopi del progetto, e porre domande, davvero.

Così che la delivery sia coerente con gli obiettivi e non con una serie di ipotesi, scritte quando sapevamo pochissimo. All’inizio del progetto diciamo: faremo queste 20 cose. Poi al giorno due: ecco le 22 cose che faremo. Ne abbiamo tolte quattro, ne abbiamo aggiunte sei perché tutto sta cambiando. Bisogna conversare e dialogare per restare puntati verso la destinazione giusta.

Stephanie Best: Esatto. Adoro quello che hai detto su quel sano livello di tensione, a volte non è sano, ma c’è comunque una tensione o paura mentre cerchiamo di negoziare: questo è strategico? Porta valore?

E se davvero vogliamo parlare, ma non è mai il momento giusto, pensiamo alla rilevanza; parliamone one to one col nostro manager. Se gestiamo una relazione col cliente, chiediamogli come si sente rispetto a ciò che cambia nel suo settore e nella sua organizzazione, giusto?

Non deve per forza essere una lunga conversazione strategica. Conta essere curiosi e coltivare la relazione. Così si ottengono molte più informazioni, si è sul pezzo e ci si può adattare, perché ci sono molteplici meccanismi con cui restare flessibili. Quindi, sì.

Galen Low: E le culture in cui fare domande è visto male? Sei lì che chiedi: qual è lo scopo di questa attività? E culturalmente chi riceve la domanda pensa: perché non fai solo quello che ti dico?

Stephanie Best: Sì. Tutto molto gerarchico, vero?

Galen Low: Già.

Stephanie Best: È molto rigido, poca flessibilità. "Questi sono i risultati che voglio da te, per favore produci questi risultati e non infastidirmi con le tue domande, perché la mia definizione di successo come leader è che tu faccia ciò che dico." È complicato, ho lavorato in grandi aziende dove funziona esattamente così.

Se sei in un piccolo team flessibile, è l’opposto. Nelle multinazionali grandi invece, ci si aspetta solo la produzione di output. E sottolineo output, non outcome. Perciò, sì, presenta i tuoi risultati. E quando hai occasione di presentarli a un manager o al cliente, prenota un momento in sidebar per dire: "Ho alcune domande importanti su tutto questo. Amo il lavoro che stiamo facendo, penso sia di impatto" e poi inserisci le domande su strategia, valore ecc. Chiedi il loro punto di vista. Ottieni le risposte guidandoli tu nel ragionamento.

Galen Low: Sì.

Stephanie Best: Fai in modo che il tuo capo si senta bene e a suo agio, insomma. Se sei in una cultura simile, devi gestire quella relazione in modo strategico.

Galen Low: Mi piace l’inquadramento del come posso portare più valore e collegarla a cosa dicevi all’inizio, giusto?

Cioè, quale beneficio c’è per qualcuno nel ricevere risposta a queste domande o nell’avere più contesto? Probabilmente porta a performance più alte. E porterà magari conversazioni scomode o discussioni accese. Ma se lo incorniciamo come un ROI, come: "affronteremo quelle conversazioni e il mio lavoro sarà migliore. E sì, consegnerò risultati, non solo un output". Quello è il punto. Magari non funziona con tutti in ogni cultura, ma è il tono giusto.

Non sono una seccatura, non voglio interferire o contestare decisioni prese mesi fa da manager e super manager. Voglio solo capire. Perché lavorerò meglio, se avrò capito meglio.

Stephanie Best: Se sarò più allineata alla tua visione.

Galen Low: Ecco,

Stephanie Best: quindi tutte queste piccole cose. E serve pazienza, perché non puoi cambiare una multinazionale con un paio di domande strategiche. Servono anni di impegno e navigazione, e probabilmente a quel punto diventerai tu imprenditore.

Galen Low: Esatto, a volte si pensa per estremi: o metto la testa bassa e faccio solo il mio, oppure un giorno mi sveglio e voglio gestire tutto, credendo di poter fare più del "mero lavoratore". Ma c’è una via di mezzo ed è un percorso, non è che domani prenderai tutte le decisioni.

Devi essere quella persona che pone domande per capire, non per cambiare rotta.

Stephanie Best: Assolutamente.

Galen Low: Mi interessa tornare al concetto di allineamento, che ormai si sente ovunque. Sta diventando una parola abusata, ma indica ancora qualcosa, cioè trasmettere una visione in modo preciso e accurato a molte persone per generare allineamento. È più facile a dirsi che a farsi. Penso a come la pianificazione strategica possa perdersi per strada.

Alla fine il progetto si conclude e ci si chiede: abbiamo raggiunto l’obiettivo? Spesso la risposta è: non proprio. Perché è un gioco del telefono trasmettere la visione dagli executive al livello di programma e progetto?

Stephanie Best: Ottima e importantissima domanda. Oggi stiamo toccando argomenti profondi. È fondamentale porsi questa domanda, che riguarda anche la struttura e la cultura aziendale, nonché il flusso di comunicazione organizzativa, quindi conoscere ciò e trovare opportunità di elevare la comunicazione.

Ma perché è un gioco del telefono ed è così difficile ottenere l’allineamento? Penso che il problema sia la difficoltà nel tradurre la visione in strategia nelle varie responsabilità di ogni livello organizzativo.

Come trasformare qualcosa di così ampio e astratto in qualcosa di rilevante per chi sta operando nel quotidiano, con i micro-task che dovrebbero (o no?) collegarsi alla visione? A livello executive, la visione è solitamente espressa in modo ampio e strategico, con focus su obiettivi di lungo termine e grandi impatti.

Man mano che questa visione viene calata nell’organizzazione, spesso si perde tra deliverable, scadenze e dettagli operativi (“lavoro sul lavoro”). Burocrazia, operazioni, piccole questioni—ci perdiamo lì.

Un modo per superare questo, a livello organizzativo, è il value stream mapping e l’ottimizzazione dei sistemi in linea con la strategia. È un compito strategico fondamentale: mette le persone in condizione di dare il meglio. Se mappi il flusso di valore, capisci come eroghi valore da A a Z all’interno dell’azienda e puoi allineare i ruoli a questo.

A livello di business unit, da manager, ho visto che esercizi come RACI sono utili. La matrice ruoli/responsabilità permette di dare obiettivi strategici chiari e KPI collegati ai servizi e direttamente agli obiettivi strategici. Continuerò a ripeterlo: porre target e tempi associati ai KPI strategici cambia le regole del gioco.

La sfida principale è la cultura. È possibile farlo in modo efficace ed efficiente? Come organizzazione si vuole che tutti siano allineati ai valori perché si vuole avere successo. Quindi fate value stream mapping e ottimizzate i ruoli.

Se sei manager e non puoi vedere tutto il sistema, guardane almeno l’interno della tua divisione. Ricevi dagli executive gli obiettivi, calali sul team in KPI chiari e ruoli legati alla strategia, collegando tutto.

Galen Low: Nel tuo campo, chi è responsabile del value stream mapping? Se ne parla tanto, ma in pratica chi lo fa tutto?

Stephanie Best: Dipende dal perché. Perché lo fai e per chi è rilevante. Vuoi risolvere la redditività di tutto il gruppo o solo ottimizzare alcuni processi perché le persone trovino il lavoro significativo?

Domanda importante. Di solito il value stream mapping serve a società medio-grandi, a livello di C-suite. Gli executive operativi spesso lo guidano, oppure puoi assumere uno come me per accompagnare l’organizzazione nell’esercizio.

Ma è un esercizio che può richiedere mesi. Chi detiene le chiavi dipende dallo scopo e dalla portata. Se riguarda l’intera azienda, dovrebbe essere sempre il C-suite perché conosce i grandi blocchi di valore. Occorre poi validare con questionari, feedback manageriali, coinvolgere tutti. Perché se manca chi lavora sul campo, perdi nuance fondamentali.

Strumenti come DAVSIC colgono questi punti di vista. In sintesi: dipende dal perché.

Galen Low: Mi piace il concetto dell’ambasciatore o custode del value stream mapping, qualcuno che sappia cosa fa e accompagni tutti nel percorso.

Facciamo un esempio di organizzazione che non può permettersi un esperto dedicato e deve distribuirlo nel team. Pensiamo al caso della redditività, molto attuale.

Molte aziende cercano di fare di più con meno: c’è inflazione, i margini calano. Immagino: pianificazione strategica, i margini si assottigliano, non si cresce più, cultura aziendale soffre, servono più profitti. Si elabora un progetto per aumentare i margini: ad esempio chatbot per call center.

Non si tratta di sostituire posti di lavoro, ma di gestire i volumi perché il personale non subisca burnout e non si chieda ai clienti di restare in linea 30 secondi o meno. Come evitare che con il passaparola l’effetto diventi: "sto programmando la mia sostituzione"?

Stephanie Best: La questione va riconciliata.

Galen Low: Esatto. Ovviamente se qualcuno segue tutto il processo, è più facile. Ma quando si passa di mano, come evitare che l’obiettivo originario (aumentare i margini ma non sostituire le persone) si perda e si crei resistenza rispetto all’automazione?

Stephanie Best: Ottima domanda, con tanti livelli. Pensare: abbiamo fatto il value stream mapping, individuato colli di bottiglia e aree di ridondanza, la soluzione è forse un chatbot AI.

Abbiamo le persone al posto giusto, sappiamo come i ruoli sono legati al valore e vogliamo avviare uno o più progetti strategici prioritari per un cambiamento sostenibile.

Identifichiamo le aree della value stream, associamo progetti e ruoli, e scegliamo (o formiamo/promuoviamo) team leader per eseguirli, facendo comprendere il perché.

Ascolta: vogliamo alleggerire l’onere amministrativo tramite la tecnologia per il tuo reparto. Non si tratta di tagli: se liberiamo Benny e Sofia da domande ripetitive grazie a un chatbot, potranno dedicarsi ad attività più strategiche e gratificanti.

Il chatbot integra l’attività quotidiana e permette di portare più valore al cliente, nelle fasi cruciali (risoluzione problemi, vendita ecc). È importante chiarire il motivo e l’obiettivo.

È complesso, le persone cambiano, ma così si può affidare la change delivery ai project manager e fare in modo che i collaboratori non subiscano il cambiamento, ma ne colgano i vantaggi. Magari non sono parte della pianificazione strategica, ma contribuiscono su come questa novità permetterà loro di concentrarsi su attività a maggior valore aggiunto.

Il chatbot è uno strumento di supporto per sviluppare relazioni autentiche e offrire valore reale. Capisco le paure legate alla tecnologia, ma serve cambiare mentalità: non sostituisce l’esperienza umana. Anzi, oggi desideriamo autenticità. L’IA si percepisce in ogni scritto, si mescolano le voci, anche l’IA fatica a riconoscersi. Nella copywriting la concorrenza aumenta.

Tornando a te, la chiave è essere strategici e capire le vere motivazioni e i driver di valore.

Galen Low: Domanda forse ingenua. Nella mia esperienza il value stream mapping riguardava solo una fettina: come l’attività A influenza l’attività B di progetto. Ma raramente collegavo tutto agli obiettivi strategici. Quindi: il value stream mapping è un documento a disposizione di tutti? O riservato a pochi, o solo concettuale?

Stephanie Best: Può essere entrambe le cose. Dipende dal perché.

Quindi, se guardi a un pezzetto, quello è il tuo perché: contestualizzato sulla gestione progetti e il valore che consegni. Capisci da A a Z cosa stai portando e quali sono i box da spuntare, anche per attività di scoping e definizione obiettivi.

Il bello del value stream mapping è, come hai colto, la sua scalabilità. Puoi adattarlo a seconda del contesto e della complessità.

Rispetto alla tua domanda originale su documento o concetto: puoi sviluppare la mappa dello stato attuale e poi ridisegnarla per lo stato futuro.

Credo che il documento di stato futuro dovrebbe essere condiviso nell’organizzazione, ma dipende dalla cultura. Se ci sono cambiamenti importanti nei reparti/ruoli, conviene introdurre pratiche di change management adeguate.

Nelle aziende piccole-agili, invece, si può comunicare in modo trasparente: questi sono i nostri obiettivi, aiutaci a realizzarli insieme. Nelle grandi aziende rimane più all’executive. È una questione di livelli.

Galen Low: Mi piace che accenni alla sfumatura: se ci sono cambiamenti delicati, non serve un manifesto in mensa con tutti i dettagli. Piuttosto sono scelte aziendali.

Volevo tornare al discorso dei "pezzetti": da project manager mi capita di vedere solo una frazione, senza la visione ampia. Quali domande dovrei porre per capire come il mio progetto/programmi sia parte del quadro generale e come posso fare "manage up" per farmi percepire come chi capisce e fa domande giuste?

Stephanie Best: Tema cruciale per chi aspira a fare carriera o a coinvolgersi di più.

Si tratta di capire gli obiettivi strategici, la mission, la visione dell’azienda. Diventa curioso rispetto ai pilastri del successo.

Nota che alcuni progetti sono nati prima della ridefinizione o mentre si pianificava. Può essere il momento di verificare l’allineamento del portafoglio progetti con la visione. Chiedi: "Mi puoi guidare/trainerare su come far sì che questi progetti contribuiscano alla visione strategica? Se non lo fanno, come posso aiutare a riallinearli?"

Puoi riguardare anche clienti e progetti interni, rivedere la rilevanza, monitorare gli aspetti chiave.

Galen Low: Adoro l’espressione "verificare l’allineamento". Essere quello che comprende e comunica l’importanza dell’allineamento è già un valore aggiunto. A volte ricevi un sopracciglio alzato, ma è anche un’abilità saper gestire conversazioni difficili e non fermarsi davanti a "Cosa te ne importa? Tu pensa solo alle scadenze". Reimposta la conversazione: il mio ruolo è portare valore, sono nella value stream delivery, non solo a gestire compiti. Devo capire il valore e puntarci in modo efficiente. Meglio arrivare informati e chiedere solo ciò che davvero serve.

Stephanie Best: I capi possono essere intimoriti da chi fa domande strategiche. Crea un ambiente sicuro anche per loro, agevola le relazioni. Saper gestire queste conversazioni dà valore: alla fine si ricordano di come li hai fatti sentire.

Galen Low: Mi piace il focus sulle relazioni e sull’empatia. Anche se stressati dal dubbio che il progetto non centri gli obiettivi, serve comunque rispetto reciproco: non puoi mettere gli altri sulla graticola, devono darti risposte perfette e se no lo twitti (o come si chiama ora...) in pubblico. Gestire relazioni, manovrare nelle dinamiche aziendali.

Stephanie Best: Riassumi benissimo. L’impatto conta, indipendentemente dal tuo ruolo. Alza bandiere rosse sui rischi — non sempre gli altri li vedono. È parte del tuo lavoro anche stimolare la riflessione strategica e, se gli altri non lo vedono come tua competenza, costruisci relazioni che ti permettano di affrontare quei dialoghi, anche con gradualità. Servono settimane, secondo le persone e la cultura coinvolte.

Galen Low: A proposito di persone e cultura e tornando alla "traduzione" di cui parlavi prima: ogni livello traduce e serve tradurre anche in termini di value stream mapping. Molti project manager non credono di avere il linguaggio giusto per porre domande pertinenti: spesso i bandi per project leader chiedono l’MBA. Allora ci si chiede: "Devo davvero prendere un MBA per parlare con gli executive?"

Quanto devono comprendere davvero della strategia/linguaggio executive per essere efficaci nel value stream di cui fanno parte?

Stephanie Best: Domanda fondamentale. Si vede spesso: serve o no l’MBA per crescere in questo campo? A volte figura nel bando come requisito, altre si viene promossi senza MBA.

Conta anche la rete: un ottimo curriculum magari non basta senza doti relazionali. Ho assunto e licenziato sia con MBA che senza. L’MBA dà valore aggiunto, soprattutto a livello executive, ma non è condizione sufficiente per il project manager. Si può dimostrare valore anche in altro modo.

L’executive desidera vedere che il PM traduce la strategia negli output quotidiani. Ecco come dimostri di valere come uno con MBA: costruisci relazione, approfondisci la conoscenza del mestiere e dell’azienda, mostra leadership che ispira fiducia e collaborazione. Se decidi di prendere l’MBA fallo per te stesso, non solo per il curriculum. Spesso oggi c’è più elasticità nelle selezioni.

Ma la vera misura di comprensione richiesta dal C-suite sta nella tua curiosità: ponendo le domande giuste, estraendo le informazioni, diventando punto di riferimento. Quando ti chiedono aggiornamenti sull’intero portafoglio lavori, si aspettano solo di sapere: quali sono i progetti, cosa producono, perché sono importanti e se devono preoccuparsi di qualcosa.

Galen Low: Quello della curiosità è il punto chiave: imparare quanto basta per muoverti efficacemente nella tua azienda. Anche la richiesta dell’MBA su un bando va indagata a fondo. L’esempio personale: per molto tempo ho sentito parlare di eBITDA da executive senza sapere cosa fosse, paura di chiedere. Bastava googlarlo! Era solo gergo: dovevo solo impararlo per poter partecipare alle conversazioni future. È questione di linguaggio e relazione, più che essere "uomini d’affari".

Stephanie Best: Ottima esperienza. Anche io ho lavorato in Deloitte, dove c’era un intero muro di acronimi. Non avere vergogna a chiedere il significato; spesso scoprire che le parole erano comprensibili, mancava solo la connessione con l’acronimo.

Galen Low: Sì, vero. Gli acronimi e il gergo sono ovunque. Bisogna essere senza vergogna nel chiedere chiarimenti o imparare e dotarsi degli strumenti giusti per il futuro. La curiosità e la volontà di imparare ciò che sta fuori dalla comfort zone sono superpoteri.

Stephanie Best: Davvero, un vero superpotere.

Galen Low: Stephanie, grazie mille per il tempo che ci hai dedicato oggi. È stata una chiacchierata ricca e sono certa che, anche solo sul value stream mapping, si sarebbe potuto intitolare l’episodio in modo diverso: è stata davvero una masterclass. Grazie.

Stephanie Best: Grazie mille a te. Un onore. Grazie per avermi invitata.

Galen Low: Eccoci alla chiusura. Come sempre, se vuoi partecipare alla conversazione con oltre mille professionisti di project management come te, unisciti alla nostra community. Vai su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se ti è piaciuto ciò che hai ascoltato, iscriviti e resta aggiornato su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie per l’ascolto.