Nell’attuale mondo digitale interconnesso, il panorama della gestione dei progetti si sta evolvendo rapidamente. La collaborazione internazionale sta sempre più diventando la norma, creando una dinamica in cui i team di progetto si estendono tra molteplici culture lavorative e continenti. Questa complessa, ma stimolante interazione di culture presenta sia straordinarie opportunità sia notevoli sfide per i professionisti della gestione dei progetti.
Galen Low è affiancato da Yasmina Khelifi (Senior Project Manager) e Mayte Mata Sivera (Head of PMO) per esplorare alcuni aspetti chiave della collaborazione internazionale.
Punti salienti dell’intervista
- Principali ostacoli nella collaborazione remota interculturale [01:21]
- Yasmina evidenzia due principali ostacoli:
- Diverse definizioni di professionalità variano a seconda della cultura e dell’industria. Ad esempio, alcuni si aspettano risposte a tutte le email, anche nei fine settimana.
- L’idea erronea di non avere preconcetti sulle altre culture, quando in realtà tutti ne hanno.
- Mayte aggiunge che le differenze di fuso orario e le barriere comunicative (come l’accento) sono sfide di base nel lavoro interculturale.
- Nota che differenze culturali, come l’interesse per lo sport, possono impedire la connessione—specialmente durante le riunioni del lunedì, dove i membri statunitensi parlano di football universitario del weekend, argomento non condiviso da tutti.
- Yasmina evidenzia due principali ostacoli:
- Creare una cultura di squadra sicura e inclusiva [04:46]
- Mayte sottolinea che i leader di progetto non gestiscono solo i compiti ma anche le persone, rendendoli responsabili della creazione di un ambiente sicuro e inclusivo.
- Suggerisce che i leader di progetto promuovano conversazioni inclusive, evitino battute culturalmente insensibili e favoriscano il senso di appartenenza, in modo che i membri si sentano liberi di sollevare dubbi.
- Secondo Mayte, il successo di un progetto comprende non solo qualità, tempo e budget, ma anche il fatto che i membri della squadra si sentano sicuri e valorizzati.
- La mancanza di sicurezza può portare a burnout, ridurre la trasparenza e impedire ai membri di esprimere preoccupazioni.
- Senza fiducia, i membri potrebbero non segnalare rischi, influenzando i risultati del progetto e la comunicazione con la leadership.
- Yasmina concorda che costruire un ambiente sicuro e inclusivo è fondamentale per una efficace risoluzione dei problemi nei progetti.
- Sottolinea la necessità di usare l’inglese semplificato o “globish” per adattarsi ai diversi livelli di padronanza linguistica.
- L’uso di un inglese troppo complesso può generare incomprensioni e disagio, come le è successo con un collega britannico.
- A volte Yasmina passa al francese nelle riunioni per mettere a proprio agio chi non è madrelingua inglese e consentire una partecipazione piena.
- Piccole modifiche, come la flessibilità linguistica, possono migliorare molto la coesione e la comprensione del team.
- Mayte sottolinea che i leader di progetto non gestiscono solo i compiti ma anche le persone, rendendoli responsabili della creazione di un ambiente sicuro e inclusivo.
In qualità di leader di progetto, dobbiamo capire che non ci limitiamo a pianificare riunioni e gestire progetti e rischi. Gestiamo anche persone. Siamo noi a dover occuparci di queste cose, permettendo loro di sentirsi parte della squadra e creando un ambiente sicuro dove possano sollevare dubbi. Devono sentirsi a proprio agio a parlare apertamente con noi se c’è una questione su cui possiamo offrire supporto.
Mayte Mata Sivera
- Strategie per superare le barriere linguistiche nei progetti [10:11]
- Mayte offre consigli sia per i project leader sia per chi non è madrelingua inglese:
- I project leader dovrebbero familiarizzare con i vari accenti e favorire la comprensione attraverso conversazioni individuali o informali.
- I non madrelingua possono migliorare la chiarezza rallentando il ritmo, soprattutto nelle presentazioni, e scegliendo parole facilmente pronunciabili.
- Mayte controlla personalmente la velocità della propria parlata, in particolare quando è emozionata, e usa segnali visivi per ricordarsi di rallentare in contesti formali.
- Yasmina condivide le strategie di Mayte, osservando che parlare velocemente è comune tra spagnoli e francesi.
- Sottolinea l’importanza della consapevolezza di sé nei team internazionali, invitando a dichiarare apertamente le proprie preferenze comunicative.
- Yasmina svolge incontri introduttivi con i nuovi collaboratori per chiarire il proprio stile comunicativo, i canali preferiti e i limiti, come non leggere le email nel fine settimana.
- Invita i membri del team a condividere le proprie preferenze per una collaborazione più fluida.
- Mayte offre consigli sia per i project leader sia per chi non è madrelingua inglese:
Ogni membro del team deve diventare più consapevole di sé—consapevole delle sfide che può incontrare e di quelle che potrebbero ostacolare la collaborazione.
Yasmina Khelifi
- Imparare sulle Diverse Culture Lavorative [14:21]
- Yasmina suggerisce la formazione interculturale, che l’ha aiutata a sentirsi più sicura nel lavorare con nuove culture.
- Consiglia inoltre di consultare “mentori culturali”—colleghi con esperienza in culture specifiche—per ottenere indicazioni pratiche e consigli.
- Yasmina racconta che chiarisce il suo stile lavorativo con i nuovi colleghi internazionali e fa domande durante il percorso per favorire la comprensione reciproca.
- Yasmina aggiunge che anche la cultura organizzativa influisce sulla collaborazione.
- Le norme culturali apprese da un corso possono non applicarsi del tutto, poiché l’approccio di ogni organizzazione è diverso.
- Il suo dipartimento, ad esempio, lavora spesso con varie nazionalità e utilizza spesso l’inglese, anche nelle discussioni in francese.
- Mayte sottolinea l’importanza dell’autoconsapevolezza e dell’umiltà nell’apprendere altre culture.
- Racconta la sua esperienza mentre si preparava per un viaggio di lavoro in Corea, dove ha imparato le usanze locali, come il codice di abbigliamento da ufficio e la struttura degli incontri.
- Mayte ribadisce l’importanza di porre domande con sincera curiosità e non con senso di superiorità, per mostrare rispetto e volontà di imparare.
- L’obiettivo è adattarsi e collaborare efficacemente comprendendo le differenze culturali.
- Yasmina suggerisce la formazione interculturale, che l’ha aiutata a sentirsi più sicura nel lavorare con nuove culture.
- Mobilitare la Consapevolezza Culturale e l’Apprendimento del Team [23:06]
- Mayte condivide la sua esperienza in Spagna, dove ha spiegato l’importanza della comprensione culturale ai membri del team inizialmente riluttanti.
- Ha utilizzato attività di team building, come quiz culturali, per rendere l’apprendimento sulle diverse culture divertente e coinvolgente.
- Mayte ha anche organizzato pranzi condivisi in cui i membri del team portavano piatti tipici delle loro culture per promuovere l’inclusione e l’apprendimento attraverso il cibo.
- Mayte condivide la sua esperienza in Spagna, dove ha spiegato l’importanza della comprensione culturale ai membri del team inizialmente riluttanti.
- Storie Vere: Sfide Culturali Reali [25:36]
- Yasmina racconta due storie sulle differenze culturali e la risoluzione dei conflitti.
- Nella prima storia, ha aiutato a risolvere un problema di comunicazione tra un collega britannico (Brian) e uno africano (Joe) facilitando una chiamata quando la comunicazione via email non funzionava.
- La seconda storia riguarda un conflitto tra un collega britannico (Mark) e uno francese (Fred), dove Mark ha segnalato un problema tramite email invece di parlarne direttamente con Fred, cosa che ha innervosito Fred.
- Yasmina sottolinea l’importanza della comunicazione diretta prima di segnalare i problemi per preservare l’armonia nelle interazioni culturali.
- Yasmina racconta due storie sulle differenze culturali e la risoluzione dei conflitti.
- Considerazioni Finali e Spunti [29:59]
- Yasmina consiglia di acquisire conoscenze prima di iniziare un progetto internazionale attraverso formazione formale o letture.
- Sottolinea l’importanza di conoscere sia le culture nazionali che quelle organizzative.
- Consiglia di entrare in contatto con persone che hanno esperienza di lavoro con le culture coinvolte nel progetto.
- Mayte consiglia ai capi progetto di evitare supposizioni, in particolare riguardo gli stili e le preferenze lavorative dei membri del team.
- Sottolinea che non tutti potrebbero seguire lo stesso orario per le pause o per le ore lavorative.
- Evidenzia l’importanza di comprendere le esigenze dei singoli membri del team per migliorare la collaborazione.
- Yasmina consiglia di acquisire conoscenze prima di iniziare un progetto internazionale attraverso formazione formale o letture.
Conosci il nostro ospite
Con una formazione in ingegneria chimica, Mayte ha iniziato la sua carriera come Business Analyst ed è passata accidentalmente alla gestione dei progetti. Dopo oltre 10 anni nel settore tecnologico, si è spostata nella strategia e nei progetti a supporto delle funzioni principali e dello sviluppo aziendale. Questo passaggio le ha permesso di scoprire la sua passione per la gestione di programmi e portafogli in grandi iniziative trasversali.

Sii consapevole di ciò che non conosci. Sii umile, fai domande usando le parole giuste e mostra interesse per le culture degli altri.
Mayte Mata Sivera
Yasmina Khelifi, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA è una project manager esperta nel settore delle telecomunicazioni. Nel corso della sua carriera ventennale, ha affinato le sue competenze di leadership globale, realizzando progetti con i principali produttori e fabbricanti di SIM. Yasmina si impegna a costruire ponti di collaborazione tra le persone per assicurare il successo dei progetti internazionali. Si affida a tre pilastri: le sue competenze di project management, le lingue che parla e la sua passione per la condivisione della conoscenza.

In un progetto, come sappiamo, si possono incontrare ostacoli e problemi. Quando non hai creato un ambiente sicuro o promosso una buona collaborazione, gli ostacoli diventano più difficili da superare e le persone potrebbero non collaborare efficacemente per risolverli.
Yasmina Khelifi
Risorse da questo episodio:
- Unisciti alla community di Digital Project Manager
- Iscriviti alla newsletter per ricevere i nostri ultimi articoli e podcast
- Scopri lo sponsor di questo episodio: Jotform
- Collegati con Mayte e Yasmina su LinkedIn
Articoli e podcast correlati:
- Informazioni sul podcast
- Cos’è la collaborazione? Definizione, tipi e migliori pratiche
- 10 migliori pratiche di collaborazione per migliorare le performance del team
- Come creare un ambiente di squadra psicologicamente sicuro e perché è importante
- Come usare 3 ruoli collaborativi per rendere le riunioni più efficaci
- Come sfruttare il neuroleadership per una gestione efficace dei progetti
- Come risolvere 9 conflitti comuni nella gestione dei progetti
Leggi la Trascrizione:
Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Perdonate eventuali errori di battitura: il bot non è sempre preciso al 100%.
Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere all’ascolto. Mi chiamo Galen Low e sono parte di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a migliorare le nostre competenze, acquisire sicurezza e connetterci tra noi, così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.
Oggi parliamo di collaborazione internazionale e di come sviluppare team di progetto distribuiti e ad alte prestazioni, che abbracciano molteplici culture lavorative. Qui con me oggi ci sono due protagoniste del project management internazionale: Yasmina Khelifi e Mayte Mata Sivera.
Yasmina è una Senior Project Manager con sede in Francia nel settore telecomunicazioni, podcaster e appassionata blogger. Mayte è responsabile di un PMO, gestisce un team internazionale ed è anche una prolifica speaker.
Yasmina, Mayte — grazie mille per essere con me oggi.
Mayte Mata Sivera: Grazie per averci invitato.
Yasmina Khelifi: Grazie Galen per avermi invitato.
Galen Low: Sono davvero entusiasta, perchè, onestamente, per coloro che mi ascoltano e che magari si sono persi qualcosa ultimamente, voi due siete praticamente tutto il mio feed di LinkedIn in questo periodo. So che avete collaborato strettamente, pubblicato un libro, partecipato a summit e fatto presentazioni. Insomma, penso che l’universo abbia voluto che foste qui nel mio podcast. Quindi vi ringrazio: sono felice di avere entrambe insieme per discutere (da nerd) di project management.
Vorrei andare subito al punto partendo da una domanda interessante, giusto per iniziare col botto e, magari, generare un po’ di dibattito ma soprattutto estrarre valore fin dall’inizio.
La domanda è questa. Voi due lavorate da anni su progetti internazionali e condividete le vostre esperienze. In base alla vostra esperienza, qual è uno dei maggiori ostacoli che limitano il successo della collaborazione a distanza e tra culture in progetti internazionali?
Yasmina Khelifi: Direi due ostacoli principali.
Il primo è essere convinti che siamo tutti professionisti, ma il significato di essere un professionista può variare da persona a persona, da industria a Paese e cultura. Essere “professionista” per qualcuno significa rispondere a tutte le e-mail, anche nel weekend. Se non lo fai, c’è chi pensa che tu non sia professionale. Per altri è rispondere sempre via e-mail invece che tramite chat. Questa è la prima supposizione.
La seconda assunzione è pensare di non avere affatto preconcetti, ma in realtà come esseri umani abbiamo tutti delle supposizioni sulle altre culture. Quindi questi sono i miei due ostacoli principali riscontrati negli anni.
Galen Low: Mi piace che tu abbia chiamato in causa quelle che di fatto sono delle distorsioni o pregiudizi inconsci. Solo la terminologia è importante: anche io l’ho detto tante volte. “Siamo tutti professionisti”, ma cosa significa davvero? Quando si lavora tra culture diverse, si tende ad assumere che si stia dicendo la stessa cosa, ma in realtà non la si è definita per tutti. Bellissimo spunto.
Mayte, tu cosa ne pensi?
Mayte Mata Sivera: Vero. E poi abbiamo le questioni basilari, come differenze di fuso orario, barriere di comunicazione dovute ad accenti diversi o modi diversi di spiegarsi. Ma quello che davvero per me conta molto sono le differenze culturali. Soprattutto ora che comincia la stagione del football universitario.
Quante volte durante una riunione del lunedì si chiacchiera di sport giocati nel weekend? Credo che queste differenze culturali siano talvolta un ostacolo, perché non permettono a tutti di connettersi coi membri del team che non seguono, ad esempio, gli sport universitari.
Galen Low: Anch’io la penso così, anche perché, onestamente, non sono affatto sportivo.
Abbiamo questa piccola “chiacchierata” che dovrebbe avvicinare tutti e creare spirito di squadra, ma spesso io sono la persona che si chiede “cos’è il Super Tuesday?” e mi limito a stare zitto. Alla fine si ottiene l’effetto opposto a quello voluto.
Ciò che dovrebbe unire, come la chiacchiera informale, spesso ci separa: loro ridono, parlano di statistiche sportive, e magari io penso “parliamo di cricket e vediamo che succede”.
Mayte Mata Sivera: Una bella idea!
Galen Low: Lo chiamerei “small talk al contrario”. Ma è giusto sottolinearlo. In fondo, nella collaborazione internazionale e tra culture, molte persone entrano nel progetto pensando che basterà fare come sempre. Che non serva un’attenzione ulteriore o consapevolezza. Ma entrambe le cose che avete detto sono fondamentali da tenere a mente.
Non bisogna essere perfetti all’inizio, ma essere consapevoli è importante: magari smettiamo di parlare sempre di football americano in ogni stand-up, puntiamo a coinvolgere tutti su altri argomenti. È questo il valore aggiunto.
Forse possiamo andare un po’ indietro. I progetti che attraversano i confini hanno team in Paesi diversi, il che non è una novità. Ma il modo in cui collaborano è più moderno: ora tutti sono nello stesso spazio su Slack o Teams, vero? Come diceva Yasmina, anche solo collaborare su user story in JIRA o partecipare agli stand-up richiede una familiarità e un’empatia maggiore.
Ricollegandomi agli ostacoli e alle sfide nel lavoro internazionale remoto, qual è la responsabilità del project leader nel creare una cultura di team sicura e inclusiva? E perché è un “suo” problema?
Mayte Mata Sivera: Voglio rispondere io perché sono molto appassionata di diversity e inclusione nei team. Come project leader dobbiamo capire che non ci limitiamo a programmare riunioni e gestire progetti e rischi. Gestiamo persone. Siamo noi a doverci occupare di questi aspetti, fare sentire tutti parte del team e creare per loro uno spazio sicuro in cui possano esprimersi.
Devono potersi confrontare con noi anche in caso di problemi e sapere che li sosterremo. Per questo dico che l’inclusione è importante: quando si fa uno stand-up, magari evitiamo temi che non interessano tutti oppure prepariamo argomenti in cui tutti possono riconoscersi per la “small talk”.
Un’altra questione sono i malintesi. Fare battute su Teams o Slack, a seconda della cultura, può essere divertente per alcuni e offensivo per altri. Come project leader serve una consapevolezza culturale per garantire che tutti si sentano inclusi nelle riunioni e nelle chat di team, sentendosi così parte integrante del gruppo.
Galen Low: Se facessi l’avvocato del diavolo e dicessi: “E se non mi importasse? Se sono un project manager che pensa: fate pure battute che non tutti capiscono, non importa se qualcuno non capisce il football americano. L’importante è che il lavoro venga fatto, ai livelli di qualità richiesti, nei tempi e nel budget fissato. Che importanza ha come si sentono i membri del team?”
Mayte Mata Sivera: Secondo me, alla fine la vera riuscita del progetto ne risente.
Io non misuro il successo solo su qualità, tempi e budget. Conta anche che le persone possano parlare apertamente. Se non si sentono sicure nel farlo, o si sentono sottovalutate, rischi di generare burnout, poca trasparenza. Magari non ti dicono i reali rischi o problemi. Se non c’è fiducia, e chiedi “quanto ci vorrà a fare…?” magari la risposta è poco trasparente e non emergono i rischi reali da portare in escalation.
Yasmina Khelifi: Esatto, aggiungo a quanto detto da Mayte: se non ci sono problemi, potresti pensare che non importi occuparsi dell’inclusione. Ma quando durante un progetto sorgono ostacoli, se non hai creato un ambiente sicuro e collaborativo, la collaborazione ne risentirà proprio quando ne avrai più bisogno.
Parliamo spesso di culture, ma alla base – come ha detto Mayte all’inizio – conta anche l’inglese. Oggi in ambito business parliamo in inglese, ma il livello di padronanza non è uguale per tutti.
Serve quindi parlare un inglese globale (“globish”), semplice e comprensibile, che tutti possano seguire. Ho lavorato molto con colleghi britannici, e ricordo una volta in cui uno di loro mi ha mandato una email lunghissima con una marea di parole che non capivo. Non so se fosse consapevole o meno, dato che il rapporto tra noi non era buono, ma la situazione era davvero scomoda, anche sapendo l’inglese. Ti senti senza potere per reagire.
Ora, quando lavoro con persone francofone che non si sentono a loro agio in inglese, propongo: “Facciamo la riunione in inglese, ma se serve passiamo al francese e traduco io”. Piccoli accorgimenti che spesso non sono affatto scontati se si cambia punto di vista.
Galen Low: Riconosco la diffusione dell’inglese, ma è una lingua complicata. È la mia prima lingua, ma sentendo chi la studia dall’estero mi rendo conto di quanto sia strana: grammatica complessa, pronuncia assurda. Mi scuso con chi parla inglese: la nostra lingua è davvero bizzarra. Adoro però l’idea di gruppo, l’aiutarsi, il creare una sorta di comfort in cui ci si sostiene e si cresce insieme, anche imparando la lingua durante il lavoro.
Avete accennato a qualcosa su cui vorrei tornare: una forma di discriminazione che porta a pensare che chi non parla bene inglese sia “inferiore” come membro del team. Quali strategie suggerite a chi lavora in una lingua che non è la propria e si sente considerato meno capace per questo motivo?
Mayte Mata Sivera: Esistono consigli sia per i project leader sia per chi usa l’inglese come seconda lingua.
Come project leader, il mio consiglio è abituarsi agli accenti, ai vari modi di parlare. Io, ad esempio, pronuncio alcune parole in modo bizzarro, ma il mio team, ascoltandomi spesso, capisce al volo cosa intendo. Fate exposure a diversi accenti per sostenere meglio i vostri team.
Programmate one-to-one o momenti “social” per aiutare la crescita della persona. Io, ad esempio, parlo super veloce — lo vedi anche qui! Quando sono appassionata corro come una F1! Per aiutare gli altri, mi esercito a parlare lentamente, uso parole che so pronunciare bene e chiedo a qualcuno di segnalarmi se accelero troppo.
Yasmina Khelifi: Confermo le stesse strategie di Mayte, forse spagnoli e francesi sono tendenzialmente più “veloci” quando parlano.
Ma la questione è che, in ogni team internazionale, serve maggiore auto-consapevolezza: capire quali barriere culturali o linguistiche possono inibire la collaborazione. Un consiglio pratico che do: chiarire fin dall’inizio con i nuovi fornitori o collaboratori come si comunica. Io spesso mando tante email, prediligo certi canali, non leggo email nel weekend… Dico tutto chiaramente e invito anche gli altri a farlo.
Galen Low: Ottimo. Oggi questa abitudine è più diffusa, complice la collaborazione remota e i team sparsi su più fusi. Ognuno ha orari di lavoro diversi, non tutti fanno 9-17 in ufficio. Mi piace confrontarsi in modo trasparente: “Lavoreremo insieme. Ecco come mi organizzo io. Tu invece come lavori?”. Un tempo questa cosa era quasi stigmatizzata, adesso è normale e molto utile per accelerare la collaborazione.
Mayte, mi piace molto anche il confronto con i grandi oratori: davanti a un pubblico sconosciuto, rallenti per far passare il messaggio. Nel business spesso invece si va di fretta. Si pensa che “veloce” sia sinonimo di produttivo, ma spesso rallentando si ottiene di più, perché tutti comprendono e possono assorbire meglio le informazioni. Essere consapevoli del ritmo e delle parole scelte, oltre a capire chi si ha davanti, può davvero fare la differenza.
E qui si collega bene il tema attuale: l’auto-consapevolezza e la conoscenza delle differenze culturali. Se un project manager vuole saperne di più sulla cultura lavorativa del proprio team distribuito, come può fare? Si impara solo “sul campo”? O serve programmare incontri dedicati per “insegnami la tua cultura”? Come imparare davvero queste differenze?
Yasmina Khelifi: Dipende. Esistono corsi o formazioni interculturali, che molti pensano inutili perché preferiscono imparare sul campo. Onestamente, anche io la pensavo così all’inizio, ma poi ho fatto una formazione specifica e mi ha dato sicurezza.
La prima volta che ho lavorato con colleghi cinesi ad esempio, la lingua è una barriera oggettiva… Allora ho chiesto a colleghi che avevano già collaborato con la Cina, veri e propri “mentori culturali”. Ci sono tanti colleghi che hanno vissuto o lavorato in altri Paesi: basta chiedere. Poi, nei primi incontri, spiego subito come lavoro. E durante la collaborazione, continuo a fare domande.
Galen Low: L’idea di mentore culturale è bellissima. Credo, come te, che tanti dicano “si impara facendo”, ma essere intenzionali (fare un corso o parlare con qualcuno che ha esperienza) cambia radicalmente le cose: anche imparare poco è meglio di nulla, e puoi costruirci sopra strada facendo.
Mi viene in mente lo “spionaggio”: chi deve imparare una cultura rapidamente per mimetizzarsi. Non dico che i project manager debbano fare le spie, ma con intenzionalità imparare la cultura di un team è sempre possibile. Bello spunto.
Yasmina Khelifi: Vorrei aggiungere che anche la cultura organizzativa influisce. Magari studi come relazionarsi coi francesi, ma poi il mio dipartimento è abituato a lavorare spesso in ambiti internazionali, usiamo tanto inglese… La cultura aziendale può cambiare le regole del gioco rispetto allo stereotipo nazionale.
Galen Low: Ottimo punto. Anche tra differenti aree degli Stati Uniti, o pur parlando sempre la stessa lingua, le organizzazioni possono lavorare in modi diversissimi. E come dicevi all’inizio: essere “professionisti”, che significa? Per alcuni, Slack sostituisce l’email… ma forse alla fine si mandano lo stesso messaggi chilometrici.
Mayte, qualche consiglio su come imparare dagli altri membri del team?
Mayte Mata Sivera: Bisogna essere consapevoli dei propri limiti, avere umiltà e saper fare domande con le parole giuste, mostrando interesse sincero per le altre culture.
Ad esempio, ricordo un viaggio d’affari in Corea: ho chiesto prima a un’amica “com’è il dress code in ufficio a Seoul? Come sono strutturate le riunioni?” Lì la gerarchia è fondamentale, c’è un timer sul tavolo, ogni partecipante ha cinque minuti per parlare. In Spagna invece si parla magari tutti insieme. All’inizio il capo presenta me e io presento la controparte. Insomma: chiedere con vera voglia di imparare, non per pettegolezzo o senso di superiorità, ma per rispetto. È questa la chiave.
Galen Low: Siamo tutti d’accordo: se pensiamo alle antiche rotte commerciali, l’ospitalità era un valore fondante, candore e curiosità. Pur avendo poco tempo insieme si desiderava conoscere l’altro. E così dovrebbe essere anche nei team: porsi con curiosità, non per sentirsi superiori, ma per crescere. Spesso si dice “impara il football americano”, ma esiste anche lo scambio reciproco: io imparo da te e tu impari da me. Così la collaborazione cresce davvero. E, tornando a quanto dicevi, Yasmina, la cultura è importante soprattutto quando qualcosa va storto: serve per affrontare i problemi insieme quando manca il piano.
Yasmina Khelifi: Ci vuole tempo, bisogna accettarlo. Possiamo sbagliare all’inizio, ma se abbiamo l’atteggiamento giusto (“voglio imparare dalla tua cultura!”), cambierà anche la collaborazione.
Galen Low: D’accordissimo. Cambio la mia prossima domanda in corsa! Avevo pensato di chiedere: “Sei project manager, hai imparato chi sono i tuoi collaboratori: che cosa ne fai di queste informazioni?” Ma invece voglio domandare: come puoi utilizzare queste informazioni? Perché spesso ci sono membri del team che non sono curiosi come te. Che può fare il project leader per rendere la squadra più sensibile a queste differenze? Come far sì che la curiosità sia per tutti e non solo per pochi?
Mayte Mata Sivera: Mi è capitato lavorando in Spagna con team distribuiti su tutta Europa e nel mondo. Ho cercato di spiegare loro perché era importante, con empatia. E in casi di resistenza, ho organizzato attività di team building come il “trivial culturale”. Nulla spinge ad apprendere e a superare le resistenze come una gara a quiz culturali tra squadre! Oppure, attività per rompere il ghiaccio basate su domande culturali. Così si spinge il team a capire l'importanza del tema.
Qui negli Stati Uniti è anche comune il “potluck”, cioè ognuno porta qualcosa da mangiare in ufficio: si può chiedere di portare cibo che rappresenti la propria cultura, un piatto tradizionale del proprio stato, o della nonna filippina o della tradizione messicana. Imparare anche attraverso il cibo aiuta tantissimo. Sono esempi reali che ho utilizzato per promuovere inclusività e ascolto reciproco.
Galen Low: Il cibo è sempre vincente: lo mangiamo tutti e dietro ogni piatto c’è una storia. E spesso tutto avviene in un momento di pausa, fuori dal contesto strettamente lavorativo. Fantastico.
Vorrei chiedere a una di voi di raccontare un episodio: magari una difficoltà o conflitto dovuto a differenze culturali tra te e un altro membro del team, e come lo avete risolto?
Yasmina Khelifi: Condivido volentieri due episodi. Il primo riguarda un collega britannico (chiamiamolo Brian). Dovevamo testare un servizio per un progetto e serviva la collaborazione di Joe (in un paese africano). Joe riceveva così tante mail dal corporate che non riusciva a stare dietro a tutte.
Avendo già lavorato con Joe, sapevo che era più reattivo tramite messaggi o chiamate. Ho spiegato a Brian il processo: secondo lui, bisognava prima inviare una mail e solo dopo aver ricevuto risposta era possibile organizzare il test. Così Brian invia la mail, ma non riceve risposta necessaria. L’ho aiutato organizzando una call tra i due: così sono riusciti a condividere info e testare il servizio, risolvendo anche l’uso dei materiali sbagliati. Non era un vero conflitto, ma due modi di lavorare diversi: accettare di adattarsi, invece che insistere col proprio processo, rende possibile la collaborazione.
Seconda storia, sull’escalation dei problemi. Sempre con colleghi britannici: Mark e Fred (francese). Non andavano molto d’accordo. Mark, invece di parlare direttamente con Fred (erano vicini di scrivania), scrive a suo manager, che poi manda una mail a Fred. Fred impazziva: “Perché non me lo dice in faccia?” Il modo di gestire l’escalation e la perdita di armonia cambia da paese a paese: secondo me, se possibile, meglio affrontare di persona e solo dopo eventualmente coinvolgere il manager.
Galen Low: Ottimo esempio. Nel primo caso, il processo rigido blocca la collaborazione finché qualcuno non si adatta. E quello che hai detto sull’armonia è fondamentale: se tutti condividiamo lo stesso obiettivo (es. testare qualcosa prima del rilascio), le differenze si superano. Il mio insegnamento di oggi è che le modalità di collaborazione servono proprio al raggiungimento di uno scopo comune, non a dividere le persone.
Concludendo: molti ascoltatori hanno lavorato solo con clienti e team localmente, sia per cultura lavorativa sia per usanze. Ma chi si appresta al primo progetto internazionale (remoto, ibrido o in presenza), quale consiglio fondamentale dareste appena si inizia a interagire con il nuovo team?
Yasmina Khelifi: Se possibile, acquisire conoscenza preliminare: tramite una formazione specifica, libri su come gestire team remoti, oppure cercando nella propria rete qualcuno che abbia già lavorato con quella cultura (sia a livello nazionale sia aziendale). Informarsi anche sulla cultura organizzativa aiuta molto.
Galen Low: Ottimo.
Mayte, tu cosa consigli?
Mayte Mata Sivera: Non fare supposizioni! Come project leader lo sappiamo bene per scope, budget, ecc., ma vale anche per le modalità di lavoro, comunicazione o pause. Magari non tutti fanno pranzo dalle 12 alle 13. Non dare per scontato nulla nelle modalità di lavoro: evitare ipotesi su preferenze o abitudini riduce i problemi alla radice.
Galen Low: Mi colpisce perché si tratta di principi classici del business, declinati sulle differenze culturali. Parliamo di mentori… culturali. Parliamo di evitare supposizioni… culturali. Le skill ci sono già: basta applicarle. Una volta visti i vantaggi, il lavoro interculturale non è facile, ma nemmeno complicato.
Mayte, Yasmina — grazie mille per avermi dedicato tutto questo tempo. Davvero divertente e istruttivo, sia per me che per i nostri ascoltatori.
Mayte Mata Sivera: Grazie a te! È stato bellissimo parlare di questi temi.
Galen Low: Bene, cari ascoltatori, eccoci alla fine. Se volete unirvi a una comunità di oltre mille appassionati di project management, venite a trovarci: thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se la puntata vi è piaciuta, iscrivetevi e seguiteci su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima puntata, grazie per averci ascoltato.
