Come Favorire la Collaborazione tra Culture nei Team di Progetto Distribuiti

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere all’ascolto. Mi chiamo Galen Low e sono parte di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a migliorare le nostre competenze, acquisire sicurezza e connetterci tra noi, così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi parliamo di collaborazione internazionale e di come sviluppare team di progetto distribuiti e ad alte prestazioni, che abbracciano molteplici culture lavorative. Qui con me oggi ci sono due protagoniste del project management internazionale: Yasmina Khelifi e Mayte Mata Sivera.

Yasmina è una Senior Project Manager con sede in Francia nel settore telecomunicazioni, podcaster e appassionata blogger. Mayte è responsabile di un PMO, gestisce un team internazionale ed è anche una prolifica speaker.

Yasmina, Mayte — grazie mille per essere con me oggi.

Mayte Mata Sivera: Grazie per averci invitato.

Yasmina Khelifi: Grazie Galen per avermi invitato.

Galen Low: Sono davvero entusiasta, perchè, onestamente, per coloro che mi ascoltano e che magari si sono persi qualcosa ultimamente, voi due siete praticamente tutto il mio feed di LinkedIn in questo periodo. So che avete collaborato strettamente, pubblicato un libro, partecipato a summit e fatto presentazioni. Insomma, penso che l’universo abbia voluto che foste qui nel mio podcast. Quindi vi ringrazio: sono felice di avere entrambe insieme per discutere (da nerd) di project management.

Vorrei andare subito al punto partendo da una domanda interessante, giusto per iniziare col botto e, magari, generare un po’ di dibattito ma soprattutto estrarre valore fin dall’inizio.

La domanda è questa. Voi due lavorate da anni su progetti internazionali e condividete le vostre esperienze. In base alla vostra esperienza, qual è uno dei maggiori ostacoli che limitano il successo della collaborazione a distanza e tra culture in progetti internazionali?

Yasmina Khelifi: Direi due ostacoli principali.

Il primo è essere convinti che siamo tutti professionisti, ma il significato di essere un professionista può variare da persona a persona, da industria a Paese e cultura. Essere “professionista” per qualcuno significa rispondere a tutte le e-mail, anche nel weekend. Se non lo fai, c’è chi pensa che tu non sia professionale. Per altri è rispondere sempre via e-mail invece che tramite chat. Questa è la prima supposizione.

La seconda assunzione è pensare di non avere affatto preconcetti, ma in realtà come esseri umani abbiamo tutti delle supposizioni sulle altre culture. Quindi questi sono i miei due ostacoli principali riscontrati negli anni.

Galen Low: Mi piace che tu abbia chiamato in causa quelle che di fatto sono delle distorsioni o pregiudizi inconsci. Solo la terminologia è importante: anche io l’ho detto tante volte. “Siamo tutti professionisti”, ma cosa significa davvero? Quando si lavora tra culture diverse, si tende ad assumere che si stia dicendo la stessa cosa, ma in realtà non la si è definita per tutti. Bellissimo spunto.

Mayte, tu cosa ne pensi?

Mayte Mata Sivera: Vero. E poi abbiamo le questioni basilari, come differenze di fuso orario, barriere di comunicazione dovute ad accenti diversi o modi diversi di spiegarsi. Ma quello che davvero per me conta molto sono le differenze culturali. Soprattutto ora che comincia la stagione del football universitario.

Quante volte durante una riunione del lunedì si chiacchiera di sport giocati nel weekend? Credo che queste differenze culturali siano talvolta un ostacolo, perché non permettono a tutti di connettersi coi membri del team che non seguono, ad esempio, gli sport universitari.

Galen Low: Anch’io la penso così, anche perché, onestamente, non sono affatto sportivo.

Abbiamo questa piccola “chiacchierata” che dovrebbe avvicinare tutti e creare spirito di squadra, ma spesso io sono la persona che si chiede “cos’è il Super Tuesday?” e mi limito a stare zitto. Alla fine si ottiene l’effetto opposto a quello voluto.

Ciò che dovrebbe unire, come la chiacchiera informale, spesso ci separa: loro ridono, parlano di statistiche sportive, e magari io penso “parliamo di cricket e vediamo che succede”.

Mayte Mata Sivera: Una bella idea!

Galen Low: Lo chiamerei “small talk al contrario”. Ma è giusto sottolinearlo. In fondo, nella collaborazione internazionale e tra culture, molte persone entrano nel progetto pensando che basterà fare come sempre. Che non serva un’attenzione ulteriore o consapevolezza. Ma entrambe le cose che avete detto sono fondamentali da tenere a mente.

Non bisogna essere perfetti all’inizio, ma essere consapevoli è importante: magari smettiamo di parlare sempre di football americano in ogni stand-up, puntiamo a coinvolgere tutti su altri argomenti. È questo il valore aggiunto.

Forse possiamo andare un po’ indietro. I progetti che attraversano i confini hanno team in Paesi diversi, il che non è una novità. Ma il modo in cui collaborano è più moderno: ora tutti sono nello stesso spazio su Slack o Teams, vero? Come diceva Yasmina, anche solo collaborare su user story in JIRA o partecipare agli stand-up richiede una familiarità e un’empatia maggiore.

Ricollegandomi agli ostacoli e alle sfide nel lavoro internazionale remoto, qual è la responsabilità del project leader nel creare una cultura di team sicura e inclusiva? E perché è un “suo” problema?

Mayte Mata Sivera: Voglio rispondere io perché sono molto appassionata di diversity e inclusione nei team. Come project leader dobbiamo capire che non ci limitiamo a programmare riunioni e gestire progetti e rischi. Gestiamo persone. Siamo noi a doverci occupare di questi aspetti, fare sentire tutti parte del team e creare per loro uno spazio sicuro in cui possano esprimersi.

Devono potersi confrontare con noi anche in caso di problemi e sapere che li sosterremo. Per questo dico che l’inclusione è importante: quando si fa uno stand-up, magari evitiamo temi che non interessano tutti oppure prepariamo argomenti in cui tutti possono riconoscersi per la “small talk”.

Un’altra questione sono i malintesi. Fare battute su Teams o Slack, a seconda della cultura, può essere divertente per alcuni e offensivo per altri. Come project leader serve una consapevolezza culturale per garantire che tutti si sentano inclusi nelle riunioni e nelle chat di team, sentendosi così parte integrante del gruppo.

Galen Low: Se facessi l’avvocato del diavolo e dicessi: “E se non mi importasse? Se sono un project manager che pensa: fate pure battute che non tutti capiscono, non importa se qualcuno non capisce il football americano. L’importante è che il lavoro venga fatto, ai livelli di qualità richiesti, nei tempi e nel budget fissato. Che importanza ha come si sentono i membri del team?”

Mayte Mata Sivera: Secondo me, alla fine la vera riuscita del progetto ne risente.

Io non misuro il successo solo su qualità, tempi e budget. Conta anche che le persone possano parlare apertamente. Se non si sentono sicure nel farlo, o si sentono sottovalutate, rischi di generare burnout, poca trasparenza. Magari non ti dicono i reali rischi o problemi. Se non c’è fiducia, e chiedi “quanto ci vorrà a fare…?” magari la risposta è poco trasparente e non emergono i rischi reali da portare in escalation.

Yasmina Khelifi: Esatto, aggiungo a quanto detto da Mayte: se non ci sono problemi, potresti pensare che non importi occuparsi dell’inclusione. Ma quando durante un progetto sorgono ostacoli, se non hai creato un ambiente sicuro e collaborativo, la collaborazione ne risentirà proprio quando ne avrai più bisogno.

Parliamo spesso di culture, ma alla base – come ha detto Mayte all’inizio – conta anche l’inglese. Oggi in ambito business parliamo in inglese, ma il livello di padronanza non è uguale per tutti.

Serve quindi parlare un inglese globale (“globish”), semplice e comprensibile, che tutti possano seguire. Ho lavorato molto con colleghi britannici, e ricordo una volta in cui uno di loro mi ha mandato una email lunghissima con una marea di parole che non capivo. Non so se fosse consapevole o meno, dato che il rapporto tra noi non era buono, ma la situazione era davvero scomoda, anche sapendo l’inglese. Ti senti senza potere per reagire.

Ora, quando lavoro con persone francofone che non si sentono a loro agio in inglese, propongo: “Facciamo la riunione in inglese, ma se serve passiamo al francese e traduco io”. Piccoli accorgimenti che spesso non sono affatto scontati se si cambia punto di vista.

Galen Low: Riconosco la diffusione dell’inglese, ma è una lingua complicata. È la mia prima lingua, ma sentendo chi la studia dall’estero mi rendo conto di quanto sia strana: grammatica complessa, pronuncia assurda. Mi scuso con chi parla inglese: la nostra lingua è davvero bizzarra. Adoro però l’idea di gruppo, l’aiutarsi, il creare una sorta di comfort in cui ci si sostiene e si cresce insieme, anche imparando la lingua durante il lavoro.

Avete accennato a qualcosa su cui vorrei tornare: una forma di discriminazione che porta a pensare che chi non parla bene inglese sia “inferiore” come membro del team. Quali strategie suggerite a chi lavora in una lingua che non è la propria e si sente considerato meno capace per questo motivo?

Mayte Mata Sivera: Esistono consigli sia per i project leader sia per chi usa l’inglese come seconda lingua.

Come project leader, il mio consiglio è abituarsi agli accenti, ai vari modi di parlare. Io, ad esempio, pronuncio alcune parole in modo bizzarro, ma il mio team, ascoltandomi spesso, capisce al volo cosa intendo. Fate exposure a diversi accenti per sostenere meglio i vostri team.

Programmate one-to-one o momenti “social” per aiutare la crescita della persona. Io, ad esempio, parlo super veloce — lo vedi anche qui! Quando sono appassionata corro come una F1! Per aiutare gli altri, mi esercito a parlare lentamente, uso parole che so pronunciare bene e chiedo a qualcuno di segnalarmi se accelero troppo.

Yasmina Khelifi: Confermo le stesse strategie di Mayte, forse spagnoli e francesi sono tendenzialmente più “veloci” quando parlano.

Ma la questione è che, in ogni team internazionale, serve maggiore auto-consapevolezza: capire quali barriere culturali o linguistiche possono inibire la collaborazione. Un consiglio pratico che do: chiarire fin dall’inizio con i nuovi fornitori o collaboratori come si comunica. Io spesso mando tante email, prediligo certi canali, non leggo email nel weekend… Dico tutto chiaramente e invito anche gli altri a farlo.

Galen Low: Ottimo. Oggi questa abitudine è più diffusa, complice la collaborazione remota e i team sparsi su più fusi. Ognuno ha orari di lavoro diversi, non tutti fanno 9-17 in ufficio. Mi piace confrontarsi in modo trasparente: “Lavoreremo insieme. Ecco come mi organizzo io. Tu invece come lavori?”. Un tempo questa cosa era quasi stigmatizzata, adesso è normale e molto utile per accelerare la collaborazione.

Mayte, mi piace molto anche il confronto con i grandi oratori: davanti a un pubblico sconosciuto, rallenti per far passare il messaggio. Nel business spesso invece si va di fretta. Si pensa che “veloce” sia sinonimo di produttivo, ma spesso rallentando si ottiene di più, perché tutti comprendono e possono assorbire meglio le informazioni. Essere consapevoli del ritmo e delle parole scelte, oltre a capire chi si ha davanti, può davvero fare la differenza.

E qui si collega bene il tema attuale: l’auto-consapevolezza e la conoscenza delle differenze culturali. Se un project manager vuole saperne di più sulla cultura lavorativa del proprio team distribuito, come può fare? Si impara solo “sul campo”? O serve programmare incontri dedicati per “insegnami la tua cultura”? Come imparare davvero queste differenze?

Yasmina Khelifi: Dipende. Esistono corsi o formazioni interculturali, che molti pensano inutili perché preferiscono imparare sul campo. Onestamente, anche io la pensavo così all’inizio, ma poi ho fatto una formazione specifica e mi ha dato sicurezza.

La prima volta che ho lavorato con colleghi cinesi ad esempio, la lingua è una barriera oggettiva… Allora ho chiesto a colleghi che avevano già collaborato con la Cina, veri e propri “mentori culturali”. Ci sono tanti colleghi che hanno vissuto o lavorato in altri Paesi: basta chiedere. Poi, nei primi incontri, spiego subito come lavoro. E durante la collaborazione, continuo a fare domande.

Galen Low: L’idea di mentore culturale è bellissima. Credo, come te, che tanti dicano “si impara facendo”, ma essere intenzionali (fare un corso o parlare con qualcuno che ha esperienza) cambia radicalmente le cose: anche imparare poco è meglio di nulla, e puoi costruirci sopra strada facendo.

Mi viene in mente lo “spionaggio”: chi deve imparare una cultura rapidamente per mimetizzarsi. Non dico che i project manager debbano fare le spie, ma con intenzionalità imparare la cultura di un team è sempre possibile. Bello spunto.

Yasmina Khelifi: Vorrei aggiungere che anche la cultura organizzativa influisce. Magari studi come relazionarsi coi francesi, ma poi il mio dipartimento è abituato a lavorare spesso in ambiti internazionali, usiamo tanto inglese… La cultura aziendale può cambiare le regole del gioco rispetto allo stereotipo nazionale.

Galen Low: Ottimo punto. Anche tra differenti aree degli Stati Uniti, o pur parlando sempre la stessa lingua, le organizzazioni possono lavorare in modi diversissimi. E come dicevi all’inizio: essere “professionisti”, che significa? Per alcuni, Slack sostituisce l’email… ma forse alla fine si mandano lo stesso messaggi chilometrici.

Mayte, qualche consiglio su come imparare dagli altri membri del team?

Mayte Mata Sivera: Bisogna essere consapevoli dei propri limiti, avere umiltà e saper fare domande con le parole giuste, mostrando interesse sincero per le altre culture.

Ad esempio, ricordo un viaggio d’affari in Corea: ho chiesto prima a un’amica “com’è il dress code in ufficio a Seoul? Come sono strutturate le riunioni?” Lì la gerarchia è fondamentale, c’è un timer sul tavolo, ogni partecipante ha cinque minuti per parlare. In Spagna invece si parla magari tutti insieme. All’inizio il capo presenta me e io presento la controparte. Insomma: chiedere con vera voglia di imparare, non per pettegolezzo o senso di superiorità, ma per rispetto. È questa la chiave.

Galen Low: Siamo tutti d’accordo: se pensiamo alle antiche rotte commerciali, l’ospitalità era un valore fondante, candore e curiosità. Pur avendo poco tempo insieme si desiderava conoscere l’altro. E così dovrebbe essere anche nei team: porsi con curiosità, non per sentirsi superiori, ma per crescere. Spesso si dice “impara il football americano”, ma esiste anche lo scambio reciproco: io imparo da te e tu impari da me. Così la collaborazione cresce davvero. E, tornando a quanto dicevi, Yasmina, la cultura è importante soprattutto quando qualcosa va storto: serve per affrontare i problemi insieme quando manca il piano.

Yasmina Khelifi: Ci vuole tempo, bisogna accettarlo. Possiamo sbagliare all’inizio, ma se abbiamo l’atteggiamento giusto (“voglio imparare dalla tua cultura!”), cambierà anche la collaborazione.

Galen Low: D’accordissimo. Cambio la mia prossima domanda in corsa! Avevo pensato di chiedere: “Sei project manager, hai imparato chi sono i tuoi collaboratori: che cosa ne fai di queste informazioni?” Ma invece voglio domandare: come puoi utilizzare queste informazioni? Perché spesso ci sono membri del team che non sono curiosi come te. Che può fare il project leader per rendere la squadra più sensibile a queste differenze? Come far sì che la curiosità sia per tutti e non solo per pochi?

Mayte Mata Sivera: Mi è capitato lavorando in Spagna con team distribuiti su tutta Europa e nel mondo. Ho cercato di spiegare loro perché era importante, con empatia. E in casi di resistenza, ho organizzato attività di team building come il “trivial culturale”. Nulla spinge ad apprendere e a superare le resistenze come una gara a quiz culturali tra squadre! Oppure, attività per rompere il ghiaccio basate su domande culturali. Così si spinge il team a capire l'importanza del tema.

Qui negli Stati Uniti è anche comune il “potluck”, cioè ognuno porta qualcosa da mangiare in ufficio: si può chiedere di portare cibo che rappresenti la propria cultura, un piatto tradizionale del proprio stato, o della nonna filippina o della tradizione messicana. Imparare anche attraverso il cibo aiuta tantissimo. Sono esempi reali che ho utilizzato per promuovere inclusività e ascolto reciproco.

Galen Low: Il cibo è sempre vincente: lo mangiamo tutti e dietro ogni piatto c’è una storia. E spesso tutto avviene in un momento di pausa, fuori dal contesto strettamente lavorativo. Fantastico.

Vorrei chiedere a una di voi di raccontare un episodio: magari una difficoltà o conflitto dovuto a differenze culturali tra te e un altro membro del team, e come lo avete risolto?

Yasmina Khelifi: Condivido volentieri due episodi. Il primo riguarda un collega britannico (chiamiamolo Brian). Dovevamo testare un servizio per un progetto e serviva la collaborazione di Joe (in un paese africano). Joe riceveva così tante mail dal corporate che non riusciva a stare dietro a tutte.

Avendo già lavorato con Joe, sapevo che era più reattivo tramite messaggi o chiamate. Ho spiegato a Brian il processo: secondo lui, bisognava prima inviare una mail e solo dopo aver ricevuto risposta era possibile organizzare il test. Così Brian invia la mail, ma non riceve risposta necessaria. L’ho aiutato organizzando una call tra i due: così sono riusciti a condividere info e testare il servizio, risolvendo anche l’uso dei materiali sbagliati. Non era un vero conflitto, ma due modi di lavorare diversi: accettare di adattarsi, invece che insistere col proprio processo, rende possibile la collaborazione.

Seconda storia, sull’escalation dei problemi. Sempre con colleghi britannici: Mark e Fred (francese). Non andavano molto d’accordo. Mark, invece di parlare direttamente con Fred (erano vicini di scrivania), scrive a suo manager, che poi manda una mail a Fred. Fred impazziva: “Perché non me lo dice in faccia?” Il modo di gestire l’escalation e la perdita di armonia cambia da paese a paese: secondo me, se possibile, meglio affrontare di persona e solo dopo eventualmente coinvolgere il manager.

Galen Low: Ottimo esempio. Nel primo caso, il processo rigido blocca la collaborazione finché qualcuno non si adatta. E quello che hai detto sull’armonia è fondamentale: se tutti condividiamo lo stesso obiettivo (es. testare qualcosa prima del rilascio), le differenze si superano. Il mio insegnamento di oggi è che le modalità di collaborazione servono proprio al raggiungimento di uno scopo comune, non a dividere le persone.

Concludendo: molti ascoltatori hanno lavorato solo con clienti e team localmente, sia per cultura lavorativa sia per usanze. Ma chi si appresta al primo progetto internazionale (remoto, ibrido o in presenza), quale consiglio fondamentale dareste appena si inizia a interagire con il nuovo team?

Yasmina Khelifi: Se possibile, acquisire conoscenza preliminare: tramite una formazione specifica, libri su come gestire team remoti, oppure cercando nella propria rete qualcuno che abbia già lavorato con quella cultura (sia a livello nazionale sia aziendale). Informarsi anche sulla cultura organizzativa aiuta molto.

Galen Low: Ottimo.

Mayte, tu cosa consigli?

Mayte Mata Sivera: Non fare supposizioni! Come project leader lo sappiamo bene per scope, budget, ecc., ma vale anche per le modalità di lavoro, comunicazione o pause. Magari non tutti fanno pranzo dalle 12 alle 13. Non dare per scontato nulla nelle modalità di lavoro: evitare ipotesi su preferenze o abitudini riduce i problemi alla radice.

Galen Low: Mi colpisce perché si tratta di principi classici del business, declinati sulle differenze culturali. Parliamo di mentori… culturali. Parliamo di evitare supposizioni… culturali. Le skill ci sono già: basta applicarle. Una volta visti i vantaggi, il lavoro interculturale non è facile, ma nemmeno complicato.

Mayte, Yasmina — grazie mille per avermi dedicato tutto questo tempo. Davvero divertente e istruttivo, sia per me che per i nostri ascoltatori.

Mayte Mata Sivera: Grazie a te! È stato bellissimo parlare di questi temi.

Galen Low: Bene, cari ascoltatori, eccoci alla fine. Se volete unirvi a una comunità di oltre mille appassionati di project management, venite a trovarci: thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se la puntata vi è piaciuta, iscrivetevi e seguiteci su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima puntata, grazie per averci ascoltato.