Il problema della collaborazione che la maggior parte dei team remoti ignora

Galen Low: Guidare team di progetto remoti e ibridi non è una novità, ma questo non significa che sia semplice. A dire la verità, molti di noi hanno semplicemente accettato la collaborazione a distanza come un'alternativa imperfetta al lavoro in presenza, la sorella minore, imbarazzante e meno potente, dell'essere davvero insieme in una stanza. Ma forse non ci stiamo chiedendo abbastanza spesso cosa potremmo fare davvero per migliorare l'esperienza di collaborazione per i nostri team remoti e ibridi. Come possiamo traslare alcuni dei migliori elementi della collaborazione in presenza nel contesto remoto? E, anche se ci riusciamo, farà davvero la differenza nei risultati?

Per analizzare questa domanda, ho invitato una professionista di progetti internazionale che persegue con passione esperienze migliori per i suoi team remoti e ibridi. Insieme, esploreremo cosa manca spesso nelle esperienze di collaborazione a distanza e in quali punti qualche piccolo aggiustamento nei nostri processi può portare a risultati di progetto molto più incisivi, a un’innovazione guidata dal team e a relazioni più profonde con colleghi e stakeholder. Spero che l’episodio vi piaccia.

Benvenuti al Podcast del Digital Project Manager—il programma che aiuta i responsabili della delivery a lavorare in modo più intelligente, a gestire le consegne con più fluidità e a guidare il team con sicurezza nell’era dell’AI. Sono Galen, e ogni settimana approfondiamo strategie reali, tendenze emergenti, framework collaudati e qualche esperienza di guerra in prima linea nei progetti. Sia che guidiate grandi trasformazioni, gestiate flussi di lavoro AI, o semplicemente cerchiate di tenere sotto controllo il caos, siete nel posto giusto. Iniziamo.

Oggi parleremo di come navigare le nuove realtà della gestione dei progetti in un contesto lavorativo moderno, dove i team sono distribuiti, la collaborazione spesso avviene in modo asincrono e l’AI consente ai membri del team di lavorare in relativo isolamento. Analizzeremo quali competenze servono per guidare efficacemente team remoti senza perdere il lato umano. Eseguiremo un audit delle skill che possono venir dimenticate rispetto alla leadership totalmente in presenza e di come ottenere risultati simili anche in ambienti remoti e ibridi. Condivideremo inoltre le nostre esperienze più recenti con professionisti altamente specializzati che usano l’AI, e su come noi leader possiamo mantenere la collaborazione, la qualità e la centralità umana nel lavoro.

Con me oggi c’è Karen Chong, Fractional Project Management Lead presso Abracademy e conduttrice del podcast Mind Blend. Karen è una professionista del project management con ampia esperienza sia in agenzia sia in azienda, nei settori marketing, advertising, branding, sviluppo web e di applicazioni. La sua carriera si è svolta fra USA, UK, Hong Kong e Giappone, dotandola di strumenti per prosperare in ambienti e culture lavorative molto diverse.

E per metà della sua carriera è vissuta all'incrocio fra lavoro remoto e collaborazione in presenza, lavorando sia fisicamente in loco su esperienze digitali, sia pianificando eventi in presenza come professionista remote fractional.

Karen, grazie mille per essere qui con me oggi.

Karen Chong: Ciao, Galen. Grazie per avermi invitata e grazie per questa introduzione.

Galen Low: Sono davvero entusiasta di questa chiacchierata perché il tuo percorso ti ha portato dagli USA a diversi paesi all’estero. Hai lavorato sia in presenza sia a distanza. So che hai una visione profonda della collaborazione umana, di cosa significhi leadership e di come fare in modo che il lavoro diventi più ricco della somma delle sue parti.

E molto di questo non è solo il volume del lavoro, l’efficienza o la produttività. Non sono solo i risultati prodotti. Molto riguarda il team, la cultura e i rapporti, e sono impaziente di esplorare ciò che magari nella collaborazione remota e ibrida funziona anche bene, ma potrebbe essere migliorato riportando l’attenzione su ciò che si aveva quando tutto era in presenza e su come possiamo replicarlo.

Io e te potremmo finire in digressioni e sentieri secondari interessanti, e onestamente spero che succeda. Ma, per sicurezza, ecco la roadmap che ho preparato per oggi. Quindi, per cominciare, vorrei partire con una domanda un po’ provocatoria che i miei ascoltatori si sono forse posti, e poi approfondire tre temi.

Innanzitutto vorrei parlare di come crei cultura con i tuoi team remoti e perché per te sia importante costruire ponti tra i membri delle squadre e favorire l’apprendimento, così che le persone possano fare un buon lavoro. Poi pensavo di riflettere su cosa abbiamo appreso come leader che può essere andato perso rispetto all’esperienza in presenza e come infondere gli stessi benefici anche nei team remoti e ibridi.

E infine vorrei sollevare il coperchio su come l’AI stia cambiando la collaborazione remota e su cosa stai facendo per adattare di conseguenza il tuo stile di leadership. Che ne dici?

Karen Chong: Mi sembra perfetto. E sono sicura che finirà che andremo a fondo su qualche argomento nel corso della conversazione.

Galen Low: Ne sono felice.

Karen Chong: Ma riusciremo a gestire tutto.

Galen Low: Certo. Non preoccupatevi ascoltatori, non divagheremo troppo. Ma sì, ci sono tanti livelli in questa tematica, e come dicevamo nel dietro le quinte, non voglio che la discussione si limiti a "il lavoro da remoto è meglio" o "il lavoro in presenza è meglio". Penso che ci siano aspetti dell’esperienza collaborativa umana su cui non ci siamo interrogati abbastanza profondamente, semplicemente perché ci siamo trovati costretti in queste situazioni lavorative.

So che alcuni professionisti lavorano a distanza da decenni, ma sicuramente dopo la pandemia di COVID-19 siamo stati costretti a un mindset collettivo di lavoro remoto e ibrido; adesso poi c’è l’elefante dell’AI che ci spinge verso maggiore produttività, efficienza… Ma è sufficiente questo?

Ecco, è da qui che vorrei partire. Ma prima di andare oltre, lasciatemi iniziare con una grande, spinosa domanda. Prendo la rincorsa. Ho visto molti team spostarsi veramente verso un’organizzazione remote-first. Assumono talenti in tutto il mondo.

Lavorano in modo asincrono. Le loro conversazioni avvengono trasparentemente su Slack, e trovano opportunità di inserire l’AI per colmare i gap e mantenere slancio. Ma la mia domanda è: strumenti di comunicazione come Slack e l’AI hanno davvero peggiorato la collaborazione umana nei team di progetto, anche se ci hanno reso più efficienti?

Karen Chong: Come spesso dirò, non è tutto bianco o nero. Usati correttamente, e ora spiego cosa intendo, i canali digitali e asincroni sono perfetti, ad esempio, quando c’è un aggiornamento cliente che cambia completamente ciò su cui le persone stanno lavorando in quel momento.

Un messaggio Slack va benissimo ed è più semplice che passare da una scrivania all’altra. È ottimo anche per documentazione o informazioni più lunghe che non richiedono una risposta immediata. Queste comunicazioni sono utili e l’AI ci aiuta. Oggi, sono andata in ufficio, ho fatto una riunione e avevo tre fonti di appunti.

Chiaramente ognuna aveva punti importanti e potevano essere usate così come erano. Ma una veniva da Miro, una dalla registrazione: volevo prendere spunti da tutte e l’AI mi ha aiutata a unirli e sintetizzarli in un unico documento operativo. È ottimo quando è pensato per il team, per l’utente che dovrà leggerlo, in funzione di cosa deve fare.

Ma se si usa come sostituto delle decisioni, delle vere discussioni o come brainstorming asincrono, allora complica la situazione. Aggiunge lavoro e sembriamo più efficienti, ma poi dobbiamo rifare tutto; crea confusione, si accumula debito tecnico sotto altra forma.

Galen Low: Capisco bene l’idea di avere diverse fonti di informazione. I tuoi appunti, quelli dell’AI, quanto è raccolto su Miro. È curioso perché dove lavoro io, non ci scriviamo email ma comunichiamo solo su Slack. E si crea confusione: è un canale in tempo reale o da riprendere il mattino dopo?

Così ci siamo abituati a certi comportamenti. I team attraversano fusi orari e l’immediatezza non può essere sempre la regola. Non posso certo essere operativo alle quattro del mattino per il team in Portogallo. Quindi ora su Slack può arrivare un messaggio di una riga o uno quanto un’email.

Può essere: "Ecco gli appunti della riunione", con allegati e tutto. Questo canale, nato per i messaggi istantanei, può nascondere due ore di lavoro dietro un semplice post su Slack.

Non so se anche altri vivano lo stesso, ma mi piace quello che dici: la necessità di unire e curare i contenuti per comunicare in base allo scopo, invece di riversare tutto su Slack e lasciare che gli altri decidano cosa farne.

Karen Chong: Sì, perché Slack e i sistemi di messaggistica sono proprio piattaforme di comunicazione istantanea. Ho visto team usarli come piattaforme di project management, e non è stato il massimo, ma se ci pensi, è come fare una chiacchiera nel corridoio in presenza, o come mandare un messaggio a un amico.

Ti affideresti a questo sistema per decisioni serie? Useresti quei messaggi al posto di una conversione vera, magari di persona, o anche al telefono? No, vero? Se si tratta di discutere cose serie o lunghe, la piattaforma non mostra l'intero messaggio, lo compatta. Quindi perdi valore. Meglio usarla per richiamare l’attenzione o per rimandare a informazioni più approfondite che l’utente potrà consultare a piacimento.

Galen Low: Quindi per te Slack e Teams sono la conversazione da scrivania, e tutto il resto sono link e riferimenti, per evitare: "Ciao buongiorno, qui ci sono 400 pagine di documentazione da leggere"?

Karen Chong: Sì, cerco di mantenere i miei messaggi di questa lunghezza (non si può vedere nell’audio, ma sono circa cinque centimetri sullo schermo del pc). Perché so che io stessa faccio skimming e so che non tutto passerà. Quindi evidenzio i punti importanti, e non scrivo mai un paragrafo se non è strettamente necessario, come quando devo riportare fedelmente una frase di un cliente.

Per me è un canale di messaggistica. Non serve a documentare, non serve a salvare file. Serve solo a portare l’attenzione su qualcosa, evidenziare, ricordare.

Galen Low: Lo trasmetti come regola al tuo team? Tipo, "Vi metto il nastro adesivo sullo schermo, questa è la lunghezza massima di messaggio Slack, grazie. Questa è la nostra cultura di team"?

Karen Chong: Il team va abbastanza bene così, anche perché la mia azienda, Abracademy, è remote-first. Ci sono alcune persone a Londra, ma il resto del team è sparso in tutti i continenti. Siamo bravi a usare Slack solo come messaggistica, a richiamare l’attenzione su cose in Miro… E siccome non è mai davvero istantaneo (io sono in Australia), non è mai in tempo reale. Proprio per questo, condivido documenti, propongo orari di meeting, tutto con pochi messaggi mirati.

Galen Low: Mi piace: anche dal vivo non andresti mai alla scrivania di qualcuno e parleresti per un’ora senza preavviso.

Karen Chong: Proprio così. Non puoi pretendere di occupare un’ora di qualcuno solo perché ti avvicini alla scrivania, quindi lo stesso vale per i canali di messaggistica: non puoi aspettarti che legga due pagine di testo.

Galen Low: Per decenni abbiamo raffinato l’esperienza di lavoro in presenza, fra cosa è appropriato e l’etichetta. Ormai abbiamo interiorizzato quanto è troppo fermarsi davanti alla scrivania di qualcuno che cerca di mettersi le cuffie per tornare al lavoro.

Mi piace che tu abbia definito queste regole per il tuo team: le norme digitali asincrone. Non aspettarsi un "Buongiorno!" e una risposta istantanea dall’Australia alle due del mattino locali. Cambia la rapidità, ma si può rimanere brevi lo stesso. È facile finire a scrivere troppo.

Torno su una cosa che hai citato: usi diversi strumenti di AI per raccogliere informazioni che poi ti prendi il tempo di fondere e sintetizzare.

Quando ti chiedevo se rischiamo di diventare così efficienti da peggiorare la collaborazione, qualcuno potrebbe obiettare che non è efficiente fare questo lavoro di sintesi piuttosto che inoltrare direttamente 14 documenti Slack. Che valore ottieni invece facendo quest’ultimo passo in più?

Karen Chong: La registrazione coglie solo ciò che viene detto a voce. Miro, invece, raccoglie i post-it che vengono scritti dalla squadra durante l’esercizio: non tutto quello che c’è scritto viene spiegato a voce. Così Miro ha un contenuto e la trascrizione ne ha un altro. Il riassunto dalla trascrizione dice ciò che è stato detto verbalmente.

Hai quindi tutte queste informazioni e noi, essendo umani presenti in stanza, siamo gli unici che le hanno entrambe. Se documento qualcosa, devo trasmettere la comprensione massima possibile di ciò che è accaduto, in modo che chi riprende quel lavoro possa davvero capire. Per esempio, se organizziamo un nuovo workshop con questo cliente, diremo: questo non ha funzionato, alcune cose erano solo sugli sticky. Se combino e sintetizzo col supporto dell’AI, è molto più facile capire per il terzo workshop che magari non vale la pena ripetere quello che non ha funzionato.

Fare questa sintesi, proprio perché ero in stanza e so che i vari punti sono importanti, crea valore. Due documenti separati non servono: nessuno leggerà tutto per cucire insieme l’informazione.

Galen Low: Giusto, dovrebbero comunque poi integrare manualmente.

E diamo per scontato che in presenza sia un’unica esperienza, mentre nel remoto ci sono strati diversi di informazioni.

Inizio a pensare che il prossimo passo sarà la cattura delle espressioni facciali, per integrarle: “qualcuno ha messo questo sticky, poi Jerry ha fatto quella faccia…”

Karen Chong: Inserire la componente del sentiment… non mi sorprenderei se stesse arrivando. Un anno fa in un workshop, per esempio, c’erano solo sticky fisici e il facilitatore non sapeva come digitalizzare facilmente tutto. Adesso la tecnologia ci aiuta molto di più.

Galen Low: Ha quasi poco senso ormai usare sticky note cartacei, visto questo progresso.

Karen Chong: A tal proposito vorrei aggiungere una cosa, ma la vedremo meglio dopo.

Galen Low: Ok.

Karen Chong: Sì.

Galen Low: Promemoria mentale, tornare agli sticky note più avanti. Ma è vero che molti ascoltatori hanno portato a casa rotoli di carta pieni di sticky, sperando che non si staccassero per poi trascriverli con calma.

Quindi già succedeva prima e ora, come suggerisci, sono strati diversi che dobbiamo comunque integrare per avere una documentazione accurata. Nessuno farà tutto da solo aprendo Miro a sinistra e la trascrizione a destra dello schermo per capire cosa è successo!

Semplificare il lavoro per il team, creare un record di allineamento: questo è valore.

Karen Chong: Sì. E la cosa importante è chiedersi a cosa serve quel documento: sarà utile e facile da consultare per chi dovrà usarlo?

Magari il riassunto è scritto benissimo, come un capitolo di un libro, ma che implicazioni ha per il prossimo incontro? Cosa è andato bene? Cosa è andato male? Cosa desiderava il cliente? Chiedo all’AI di suddividerlo, ci sono strumenti che lo aiutano a farlo. L’importante è che sia fruibile, utile.

Galen Low: Mi piace l’idea di chiudere i processi lasciando già alla fine i suggerimenti di miglioramento per la prossima volta, non solo quando si pianifica il successivo. È feedback vero.

Nel contesto di questa discussione, aiuta a migliorare l’esperienza remota e ibrida in modo continuo, senza accettare che sia per forza sempre imperfetta.

La tecnologia corre velocissima, e possiamo davvero ambire a qualcosa di meglio rispetto a una soluzione di ripiego. Mi piace questa idea di applicare intenzionalità per migliorare l’esperienza collaborativa ovunque, anche se il team non è mai in presenza. Lavorare dovrebbe poter migliorare, non essere inevitabilmente faticoso.

Karen Chong: E essere intenzionali è utile sia in presenza sia a distanza, ma ora che siamo sempre più remoti e ibridi, questa intenzionalità diventa fondamentale. Nel lavoro in presenza hai occasioni informali e spontanee per scambiarsi feedback, aggiornarsi, chiacchierare, aggiungere dettagli fuori dalla riunione. Questo manca nel remoto. Quindi bisogna creare intenzionalmente quei momenti.

Galen Low: Vorrei esplorare proprio questo, perché una cosa che mi viene in mente è che certe dinamiche succedono solo dal vivo.

Hai idea di cosa manchi oggi ai professionisti dei progetti remote-first che generazioni precedenti hanno assorbito quasi per caso, lavorando tutti insieme in presenza?

Karen Chong: La prima cosa che mi viene in mente è la possibilità di costruire in modo naturale rapporti e relazioni.

Galen Low: Già.

Karen Chong: Perché online non succede a meno che non crei attivamente un’occasione, o invii un messaggio apposito, altrimenti non avviene. Chi ha sempre lavorato a distanza ha ottimizzato la propria indipendenza, sviluppando skill di autonomia e abitudine a chiarire tutto il necessario, così che il proprio lavoro sia allineato a quello richiesto dal progetto.

Ma dato che ora siamo sempre più remoti e le situazioni ibride sono sempre più comuni, dobbiamo ottimizzare la collaborazione. Essere autosufficienti non significa che tutti stiano andando nella stessa direzione, progettando per lo stesso obiettivo. Si perde così anche l’opportunità di creare fiducia, che nasce dalle esperienze condivise.

Stare in ufficio insieme significa condividere piccole cose: andare alla stessa fermata, pranzare insieme, vivere momenti casuali che costruiscono la fiducia senza che te ne accorga. Tutto questo manca nel remoto.

Galen Low: Il mio amico Kendall parla spesso proprio di questa serendipità perduta.

Possiamo esplorarlo ancora? Perché il rapporto umano è una questione interessante. Come si possono creare, nella collaborazione remota, opportunità di costruire rapporti e “serendipità”, senza ricorrere a chiamate Zoom finte del tipo “facciamo finta di essere bloccati nel traffico insieme”?

Karen Chong: Sarebbe un gioco divertente da provare…

Galen Low: Forse dovremmo farlo davvero!

Karen Chong: Dicevo, bisogna creare intenzionalmente momenti di building di rapporti o per cogliere ciò che non si può leggere da un messaggio Slack. Ad esempio, nei meeting del mio team, sia con clienti che interni, facciamo sempre check-in intenzionali—non solo formali, ci interessa davvero sapere com’è andata una trasferta, com’è il tempo, com’è stato il workshop. A volte è un gioco tipo “Qual è l’oggetto più importante che hai vicino?”. Magari non sembra rilevante per il progetto, ma permette di conoscere meglio la persona.

Se so che il cliente ha un animale domestico e ama il cibo, posso intrecciare queste informazioni nelle conversazioni, diventando per lei più di un semplice project leader.

Galen Low: Mi piace: crei esperienze condivise dentro un meeting pianificato.

Io sono un grande fan del small talk! Penso davvero che costruisca rapporto e relazione. Ma, ti chiedo: a cosa porta questo rapporto? Perché è così importante coltivarlo, soprattutto nel contesto remoto e ibrido?

Karen Chong: Se ci pensi: ti sentiresti a tuo agio a raccontare “ho litigato in famiglia” in una chat con dieci sconosciuti, o in una con due colleghi che conosci bene?

Galen Low: Mmh.

Karen Chong: Costruire rapporto significa anche costruire fiducia. Anche se qualcuno non si sente del tutto a suo agio, potrebbe almeno arrivare a dirti “non sono del tutto d’accordo con le richieste del cliente, possiamo parlarne?”. Se la fiducia manca penserebbe “mi giudicheranno”, oppure “sembrerò incompetente su qualcosa che invece so fare”. Rompi le barriere fra te e il team, e impari anche a capire meglio la loro personalità.

Nel remoto e ibrido leggere tra le righe è cruciale. La disconnessione è più silenziosa, il burnout arriva prima, non puoi sapere cosa succede davvero. Se una volta vedevi chi era sommerso dai fogli sulla scrivania, ora non vedi il carico di lavoro degli altri e loro non vedono il tuo.

Galen Low: È vero.

Karen Chong: Quindi più barriere abbatti, meglio è. La comunicazione è già complicata, nel remoto: tagliare per quanto possibile tutto ciò che ostacola la comprensione reciproca è oro.

Galen Low: Mi viene in mente quell’immagine classica della pila di carta sulla scrivania: anche i miei colleghi, notando la mia "busy energy", mi osservavano spesso in piedi, intento a lavorare senza sosta. Tutto sommato, era un riscontro visivo che in remoto non si percepisce, anche con tools di pianificazione delle risorse. Un po’ per questo chiedo regolarmente “Hai tempo per questo?”. Do l’opportunità di rispondere sinceramente, pur sapendo che spesso si dirà di sì. Ma non si vede la loro energia. Il punto è che quell’informazione può davvero aiutarci, come leader, a pianificare.

Se una persona è in difficoltà non posso continuare a tormentarla solo per avere una consegna, dovrò trovare una via alternativa per il bene del team.

Karen Chong: Esatto.

Galen Low: E questo migliorerà le performance di squadra. Altrimenti rischiamo di avere una squadra “rotta”, in cui nessuno si sente di parlare, e si va avanti solo in apparenza.

Karen Chong: E già che parli di “piangere alla scrivania”, vorrei sottolineare quanto a distanza sia difficile leggere la stanza.

È difficile osservare nove riquadri su uno schermo. Se un leader cerca di capire l’umore del team durante una call, cercando di cogliere segnali visivi—se qualcuno ha pianto, potresti persino accorgertene a video. Bisogna imparare a notare segnali molto sottili, osservare come cambia il comportamento delle persone nel tempo. Se qualcuno inizia a non accendere più la telecamera, anche questo è un segnale. E poi bisogna gestire l’energia di squadra, perché lavorare da remoto spesso significa passare molte più ore davanti allo schermo, con il rischio di stancarsi molto di più.

E anche in remoto, le ore produttive non si moltiplicano. Otto ore davvero produttive non erano facili nemmeno in presenza, figuriamoci online.

Galen Low: Giusto. Una delle cose che notiamo spesso è questa idealizzazione del lavoro remoto: basta saltare da una call all’altra, si diventa super efficienti, nessuna distrazione, siamo macchine produttive. Ma in realtà c’è tanto stress, e spesso le persone si aspettano che tu ignori i tuoi limiti fisici, saltando i pasti, senza pause, magari su due Zoom contemporanei. La pressione verso la produttività massima è fortissima. Come gestisci col tuo team queste situazioni? Se noti che le agende sono sature, come reagisci?

Karen Chong: Creo momenti di decompressione: se in presenza c’era la chiacchiera pre/post riunione, ora li inserisco intenzionalmente, magari 30 minuti prima e dopo la riunione col cliente. Se serve, il debriefing si può anche posticipare nel pomeriggio. Questi momenti sono più preziosi di decine di messaggi Slack. Cerco di non programmare niente negli intermezzi tra riunioni. Inserirsi incastrando fra due appuntamenti non aiuta nessuno: uno arriva scombussolato e sta già pensando alla riunione successiva.

Se però il calendario è davvero fitto, chiedo: “Questa cosa è importante, ma vedo che sei saturo. Come possiamo affrontarla? Forse alcune riunioni non sono obbligatorie, puoi priorizzare tu stesso”.

Galen Low: Mi piace, chiedere è fondamentale. Le due estremi sono “Prenoto comunque anche se sei già occupato” (mai bene) e il contrario: “Salto tutto perché tanto il calendario è pieno”. Magari in realtà stavano solo difendendo un po’ di respiro.

Karen Chong: E “prenotare comunque” non funziona mai, davvero. Ho visto progetti in cui una persona era invitata a cinque riunioni contemporanee e ci si aspettava che fosse presente a tutte.

Galen Low: Un classico. O la pila di carta equivale ora al calendario pieno: guardando il calendario remoto di qualcuno capisci subito la sua saturazione. È un indicatore prezioso del carico di lavoro, anche senza vederlo dal vivo. E puoi chiedere: “Ce la fai? Tutto bene? Posso aiutarti in qualche modo?” per mantenere l’ambiente sano. Anche solo questo migliora la qualità del lavoro, evitando che si lavori oltre il 100% sperando in un miracolo.

Karen Chong: E questo è un passaggio in più che chi guida i progetti oggi deve fare. Non basta più prenotare una call: serve guardare l’agenda altrui per capire meglio il carico. È lavoro extra, ma necessario: ignorare del tutto le esigenze e le agende degli altri non porta lontano.

Galen Low: Mi piace il filo conduttore dell’intenzionalità. Capisco perché è il pilastro del tuo approccio: bisogna creare queste cose. Il debrief post meeting, ad esempio, accadeva spesso per caso in presenza, magari con una o due persone, e poi bisognava integrare gli altri via via… Se serve davvero, tanto vale pianificarlo.

Karen Chong: Esatto. Se succede ogni volta, tanto vale fissarlo! E non serve per forza usare tutti e 30 i minuti.

Galen Low: Non deve essere un caso. Detto ad alta voce sembra quasi sciocco non pianificarlo. Un altro aspetto che volevo approfondire: uno dei grandi vantaggi del lavoro in presenza era il mentoring organico, imparare semplicemente osservando gli altri. Hai trovato un modo per essere intenzionale anche su questo nell’esperienza remota e ibrida?

Karen Chong: In parte sì, perché mi viene naturale. Se vedo qualcuno impegnato in qualcosa e intuisco che non sta andando nel modo più efficiente, magari propongo: “Sai, io per X uso questo strumento, se può esserti utile…”. Non sono lì con loro, ma tramite i check-in posso farmi un’idea di cosa stanno lavorando. Se non è rilevante, diranno di no, ma così mostro che sono disponibile a condividere conoscenza, che sono una persona che può aiutare. Se la mia dritta fa risparmiare tempo, la fiducia cresce.

Galen Low: Mi piace questo approccio perché si basa sulla consapevolezza di cosa fanno gli altri, che è sempre stato il punto decisivo. Ricordo quando sedevo accanto a dirigenti senior: ascoltando le loro chiacchiere imparavo tanto. Dal vivo era facile sentire cosa facevano gli altri, a distanza no. Ma come dicevi prima, si possono ancora creare i momenti sufficienti per “sintonizzarsi” su cosa stanno facendo e imparare da loro, anche solo osservando e restando attenti alle loro reazioni nelle call.

Non serve chiedere sempre esplicitamente una lezione. Osservare spesso vale di più.

Karen Chong: Sì, e oggi non è sbagliato neanche pianificare incontri che possano sembrare forzati. Dopotutto cerchiamo chiarezza e di evitare misunderstanding, quindi le persone sono più aperte a questi momenti.

Un gruppo che non abbiamo ancora citato sono stakeholder e leadership.

Galen Low: Ah, vero.

Karen Chong: Perché in presenza magari ci si incontrava per caso e chiedevano “Come va quel progetto?”. Era normale. Ma nel remoto, se lo chiedono, probabilmente sospettano che ci sia un problema. Bisogna quindi essere ancora più intenzionali nella comunicazione, nel mapping degli stakeholder, per essere presenti. Se non ti fai vedere, semplicemente si dimenticano di te. E se mandi solo aggiornamenti inutili o meeting inutili, si ricorderanno solo quello, non come va davvero il progetto. Nel remoto la gestione degli stakeholder è ancora più centrale.

Galen Low: L’equivalente remoto della chiacchiera in ascensore con uno stakeholder?

Karen Chong: Molte aziende hanno canali digitali “water cooler”.

Galen Low: Giusto, partecipare alle cose fuori dall’ambito lavorativo sottile.

Karen Chong: Oppure oggi è meno fuori luogo scrivere direttamente al project sponsor, o alla C-suite, chiedendo di fissare periodicamente delle one-to-one. Con l’intento di rispondere a domande o approfondire cose che magari non sono chiare nei report formali. Quindi essere intenzionali anche nell’apparire davanti a loro, nel informarli e adattare la comunicazione alle loro abitudini e al loro ruolo.

Galen Low: Mi piace il quadro che stai dipingendo: costruire fiducia con gli stakeholder permette anche una comunicazione più informale—che magari non è il report strutturato, ma una battuta del tipo “com’è andato il barbecue? Tra l’altro, su questo progetto…”. E in alcune aziende si sta normalizzando la possibilità di contattare anche top manager per canali diretti, non solo quelli formali.

Ri-umanizzare una cultura di lavoro remoto che rischia di essere troppo robotica, creando “momenti-ascensore” anche se l’ascensore non c’è davvero.

Karen Chong: E se non ti senti a tuo agio a scrivere direttamente (magari perché è leadership molto distante), puoi sfruttare i livelli intermedi come “sensori” per portare l’informazione o verificare se serve. Basta essere curiosi: fare domande. È sempre più difficile “sentire per caso”, ma chiedere aiuta a correggere incomprensioni e fare chiarezza. Saper fare domande buone è una skill trasversale, oggi ancora più importante.

Galen Low: Mi piace. Spesso facciamo domande solo su ciò che è all’ordine del giorno e non ci viene spontaneo chiedere su cosa succede più avanti, a livelli alti. Ma sono proprio quelle domande a portarci informazioni preziose e nuove opportunità.

Galen Low: Volevo chiederti: tu lavori con molti team remoti che non si sono mai incontrati dal vivo. Se dovessero incontrarsi per la prima volta, cosa suggeriresti di fare per rafforzare la collaborazione?

Karen Chong: Sfruttare l’occasione per fare cose che non si possono fare da remoto: se qualcuno visita un ufficio lontano non lo lasceresti mai da solo in una sala. Coinvolgere sempre. Fare esercizi brainstorming con sticky fisici.

Galen Low: Ecco!

Karen Chong: Usare vere lavagne. Sull’argomento sticky: scrivere a mano e attaccare note attiva parti diverse del cervello rispetto al digitale, e genera connessioni neurali differenti. Con la tecnologia ormai non c’è più neppure il problema di “rotolare” la carta e fotografarla.

Galen Low: Già.

Karen Chong: Approfittare dell’occasione per conversazioni—anche difficili—e decisioni importanti. Fare attività davvero collaborative: la pianificazione, per esempio, è più efficace in presenza. Adesso abbiamo strumenti digitali molto potenti, ma leggere nove quadrati sullo schermo non sarà mai come leggere un gruppo dal vivo.

Galen Low: Giusto.

Karen Chong: E poi pranzi, aperitivi: tutto ciò che normalmente non puoi fare da remoto. Questi momenti danno valore umano allo scambio di idee.

Galen Low: Anche solo il disastro dei post-it che cadono dalla carta è un’esperienza condivisa che cementa rapporti!

Karen Chong: Esattamente. Nel nostro caso abbiamo fatto davvero incontri in presenza per planning e reflection su carta, e ci siamo persino mandati delle cartoline come ricordo dalla località del meeting.

Galen Low: Bella idea!

Karen Chong: Serve a catturare le emozioni del momento e a poterle rileggere dopo mesi. Così si creano intenzionalmente ricordi condivisi che danno senso e ci ricordano i nostri obiettivi.

Galen Low: E oggi, con l’AI puoi anche chiedere direttamente “ma questo formato è supportato qui?”: non serve scrivere al team tecnico. Riflessione: l’AI rischia di rendere il lavoro remoto solitario e isolante? Ti viene in mente qualche impatto che potremo vedere solo più avanti, anche sulla salute mentale?

Karen Chong: Se l’AI viene usata individualmente, migliora l’output personale ma ritarda il pensiero collettivo. Nel tuo esempio, chiedi all’AI se una cosa è compatibile: a meno che non gli dai tutto il contesto, la risposta può essere corretta ma non adeguata allo scopo reale. Così si rischia l’isolamento e magari di riscontrare problemi in seguito. E se il team arriva a presentare un lavoro già tutto pronto grazie all’AI, quel risultato non sarà per forza integrato con ciò che producono gli altri. Si perde la fase del brainstorming collettivo.

Abbiamo sempre risolto problemi insieme: è raro che uno da solo trovi la soluzione perfetta curando tutto solo dai documenti esistenti. Rischiamo solo di rimandare la collaborazione e generare problemi più grossi.

Galen Low: Interessante la nota sulla risoluzione collettiva: se non lasciamo abbastanza su cui lavorare insieme, la collaborazione si riduce a una mera somma di risultati individuali lucidati dall’AI e poi fusi insieme.

È giusto essere intenzionali anche nel creare opportunità di vera collaborazione, che porta idee e innovazione, non solo spirito di squadra. Senza, si rischia la mera somma di output, senza contaminazione.

Karen Chong: E ricordiamoci che l’AI è brava a produrre la risposta “più probabile”, ma non a generare idee nuove. Se serve la soluzione sicura, va bene. Ma per l’innovazione o la creatività pura, l’AI non basta. L’AI può aiutare a ispirare idee, ma la vera innovazione nasce dalla collaborazione.

Galen Low: D’accordissimo. Karen, ti ringrazio davvero. Per chiudere, c’è un aspetto del lavoro remoto che vorresti riuscire a risolvere ma su cui ancora non hai trovato la soluzione?

Karen Chong: Ci sono tante difficoltà. Una nota simpatica: non so dove troverei più l’energia di svegliarmi due ore prima per andare in ufficio, ormai!

Ma parlando seriamente: quello che non ho ancora risolto è come stimolare davvero la creatività di gruppo e il lavoro creativo a distanza. Sì, facciamo brainstorming, sticky asincroni e sincroni, ma alla fine tutto si riduce alla sintesi di qualcuno. Dal vivo spesso accade qualcosa di unico: magari due persone provano a spostare lo stesso sticky fisico contemporaneamente, nasce una discussione e nasce un’idea. Online non è ancora possibile.

Galen Low: È vero, il processo creativo, non solo nella progettazione: la creatività serve anche nel coding e nella ricerca. È difficile racchiuderla in un invito da 30 minuti sul calendario, non segue un percorso lineare e spesso emerge per caso: passa uno a chiedere “questo lo metteresti qui?” e si apre una discussione inaspettata. Anche io penso che la creatività collaborativa sia difficile da riprodurre a distanza. Per me il vero problema sono anche i fusi orari!

Karen Chong: Ma i fusi orari esistono anche dal vivo! L’unica soluzione sarebbe il fuso universale, sole artificiale per tutti alle 9:00 del mattino.

Galen Low: Sì, time zone: una complessità che nel remoto si fa sentire di più, perché ci si apre a nuove culture, nuovi linguaggi, nuovi modi di interpretare l’informazione. Come leader di progetto bisogna dedicare molta attenzione alla comprensione reciproca: se lavori fra Singapore, Israele e Nord America, le differenze sono enormi, quindi la comunicazione e la facilitazione devono tenerne conto.

Galen Low: Mi piace questa idea di “complessità che vale la pena vivere”. È bello lavorare con persone brillanti in tutto il mondo. È un gran vantaggio.

Karen Chong: Bisogna scegliere con attenzione quando usare la modalità sincrona e quando l’asincrona. Non tutto deve essere una call collettiva, si può ruotare chi si collega fuori orario.

Galen Low: Mandiamo un rappresentante alla call delle 5:00 del mattino, a rotazione!

Karen Chong: Sì, e ricordiamoci che anche chi sta dall’altro lato è umano: se odi le call all’alba, pure loro!

Galen Low: Bellissimo. Karen, grazie mille per il tuo tempo oggi. Dove possiamo saperne di più su di te e sul podcast?

Karen Chong: Il modo più facile per trovarmi è su LinkedIn con il nome Karen Chong. Se ne trovate tante, cercate Karen K. Chong oppure Karen Chong Abracademy e mi troverete. Il mio podcast si chiama Mind Blend, aiuta le persone a vivere più intenzionalmente. L’intenzionalità per me è fondamentale, e se cercate Mind Blend Podcast lo trovate subito.

Non si parla solo di carriera, ma di tanti aspetti di vita utili anche per diventare project leader più efficaci e intenzionali.

Galen Low: Bellissimo anche il nome, Mind Blend: una fusione di menti, tanti punti di vista. Si vede che ci credi, mi piace il podcast. Metterò i link su LinkedIn e al podcast nelle note dell’episodio. Karen, ancora grazie. Mi sono proprio divertito.

Karen Chong: Anche io, grazie per l’ospitalità.

Galen Low: Ecco tutto per questa puntata del Podcast del Digital Project Manager.

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