Come la comunicazione empatica sblocca l’innovazione alla velocità

Andrea Goulet: Quando ci troviamo in un ambiente ad alta empatia che è ottimizzato, ciò che osserviamo è meno attrito nelle nostre conversazioni. Lo comunico con una fedeltà abbastanza alta da farti capire di cosa sto parlando.

Galen Low: L'empatia può essere il tassello mancante quando si costruiscono team innovativi e ad alte prestazioni nell'era dell'IA.

Andrea Goulet: Hanno avuto la possibilità di valutare il modello di aiuto prima che venissero aggiunti gli altri aspetti. Era il 30% più propenso a causare danni e a mentire o a essere disonesto.

Galen Low: Raccontami come l'empatia si inserisce nel mondo dell'IA.

Andrea Goulet: Dove nella tua organizzazione puoi sfruttare questo come strumento per aiutarti a condurre esperimenti? Lo scopo dell'IA è aiutare gli esseri umani a essere più umani.

Galen Low: Benvenuti a Il Podcast del Project Manager Digitale — il programma che aiuta i leader nella consegna dei progetti a lavorare in modo più intelligente, consegnare più velocemente e guidare meglio nell'era dell'IA. Sono Galen, e ogni settimana analizziamo strategie reali, nuovi strumenti, framework comprovati e qualche aneddoto di guerra dal fronte dei progetti. Che tu stia guidando progetti di trasformazione massicci, gestendo flussi di lavoro IA, o solo cercando di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto. Iniziamo.

Oggi parliamo dell'idea dell'empatia come parte fondamentale dell'infrastruttura comunicativa di un'organizzazione, e di come coltivare e misurare l'empatia possa essere il tassello mancante nella creazione di team innovativi e ad alte prestazioni nell'era dell'IA.

La mia ospite oggi è Andrea Goulet, architetto di sistemi di comunicazione che ha come missione quella di tradurre le complessità delle dinamiche umane in strumenti e framework concreti, così che persone intelligenti possano collaborare in modo più efficace. Andrea ha oltre 25 anni di esperienza professionale che includono la fondazione da zero di una società di consulenza software da 4 milioni di dollari, l'insegnamento a oltre centomila studenti e la crescita di un enorme pubblico globale come richiestissima speaker.

Andrea, grazie per essere qui con me oggi.

Andrea Goulet: È un piacere, sono davvero entusiasta di essere qui. Grazie mille per avermi invitata.

Galen Low: Sono davvero entusiasta di questa conversazione perché tu e io ci siamo incontrati alla conferenza Agile 2025. Mi hai riempito la mente di tanti pensieri sull'empatia e sono curioso di approfondirli.

So per esperienza che tu ed io siamo tipi che possono divagare in direzioni abbastanza interessanti, ma per sicurezza, ecco la scaletta che ho preparato per oggi. Per iniziare, vorrei seguire la mia tradizione: togliamoci subito una grande domanda scottante.

È quella domanda scomoda, ma forse pressante, di cui tutti, a mio avviso, vogliono sapere la risposta. Poi, mi piacerebbe allargare lo sguardo e parlare di tre cose: prima vorrei parlare di cosa sia effettivamente l'empatia, cosa misura e cosa indica su un team o un'organizzazione.

Poi pensavo di approfondire qualche esempio su come l'empatia possa creare e rafforzare una cultura di adattabilità per facilitare il trasferimento della conoscenza e, in ultima analisi, cambiare il modo in cui un'azienda misura la performance. Infine, vorrei parlare del ruolo dell'empatia nell'era dell'IA e se l'intelligenza e l'empatia umana diventeranno superate o se al contrario diventeranno ancora più importanti.

Come ti sembra?

Andrea Goulet: Sì, mi sembra perfetto.

Galen Low: Come dicevo prima, hai tenuto uno speech principale all’Agile 2025 di Denver qualche mese fa. Il titolo della tua presentazione era L’Empatia come Infrastruttura, e ho avuto il distinto piacere di perdermela completamente, ma mi hai riassunto i punti principali a colazione.

Puoi spiegarci cosa intendi per empatia come infrastruttura e perché forse è più di una sorta di parola d’ordine “woke” senza concretezza?

Andrea Goulet: Sì, mi piace molto. Il complimento più grande che abbia mai ricevuto, uno dei miei keynote più popolari si intitola L’empatia è una competenza tecnica. Ho presentato spesso questa tematica a conferenze di ingegneria del software.

Il più grande complimento che abbia mai ricevuto è stato che una persona è venuta alla mia presentazione con l’intento di dirmi dopo quanto mi sbagliassi, ma non ha potuto farlo. Diceva: “Hai cambiato il mio modo di pensare”. E io: “Sì, questo è un enorme riconoscimento da un pubblico come quello.”

Per rispondere, do un po’ di contesto su come sono arrivata a questo tema. Ho iniziato la mia carriera nelle vendite e nella comunicazione strategica dove parte della formazione consiste nell’imparare a capire le persone. Sai, c’è la psicologia del consumatore, acquisisci una comprensione tecnica su cos’è effettivamente l’empatia: come prevedere la prospettiva di un’altra persona e rispondere di conseguenza.

Il mio socio in affari, con cui ho fondato la società di software, è un mio compagno di liceo. Abbiamo fatto crescere la società insieme. Qualche anno dopo siamo anche diventati marito e moglie, cosa divertente. E questo ha creato una forte motivazione a comprenderci a vicenda in un modo che non si sperimenta di solito.

Ci sono state molte volte dove avevamo la classica dinamica vendite/ingegneria, e sentivo di voler davvero dare di matto e mollare, ma non l’ho fatto perché c’era una motivazione extra. E proprio come lui mi aveva detto: “Sei brava con le persone. Perché ti definisci non tecnica?”

“Puoi capire queste cose. Anche se non lo sai ancora e non hai una laurea in informatica, le impari facilmente.” Ma per me era quasi una questione identitaria e ho notato che anche da parte sua ce n’era una opposta, ossia: sono bravo con le macchine, ma non con le persone.

E questa era una convinzione che gli era stata trasmessa. E onestamente, molti dei motivi per cui volevo mollare erano dovuti a incomprensioni. Mi aspettavo che rispondesse in un modo conforme a ciò che vedevo nella maggioranza delle persone. Era frustrante. Al tempo avevo assunto questa identità del tipo “sono non tecnica, sono brava con le persone, sono un’empatica”. Ma in realtà era arroganza perché credevo di saper leggere nella mente degli altri meglio di loro stessi. Solo dopo un decennio di studio e di ricerca ho realizzato quanto mi stessi sbagliando, e oggi vorrei tornare indietro e chiedere scusa a me stessa.

Penso che questa sia una dinamica comune. Abbiamo persone che si identificano come “gente delle persone” del tipo: “Sono un’empatica, capisco gli altri”. Ma quello che non facevo quando fraintendevo Scott era ascoltare il suo punto di vista. Ero giudicante: “Perché non riesci a…?” Questo è un modo terribile di trattare qualcuno, ma ero frustrata. Faccio un esempio più concreto: esponevo la mia grande idea e strategia, e a metà del discorso lui mi interrompeva su un dettaglio, dicendo che non avrebbe funzionato.

Lui stesso si definiva “rompiballoni professionista” per tutta la vita. Quindi c’era frustrazione, del tipo: “Perché non riesci a vedere il mio entusiasmo?” Ma grazie al fatto che avevamo compassione, tenevamo l’uno all’altra e volevamo andare avanti senza peggiorarci la vita a vicenda, c’era un incentivo a capire davvero.

Mi disse: “Ho molta compassione per ciò che stai creando, non voglio che tu prenda una strada che so sarà dolorosa.” Così ho spiegato che quando mi interrompeva mi portava fuori dal flusso di pensiero, e non riuscivo a riprendere il filo.

Quando si riescono ad avere queste conversazioni empatiche invece che scontri che fanno allontanare le persone, soprattutto quando si hanno prospettive diverse, nasce l’innovazione. Abbiamo sviluppato tanti framework comunicativi, spesso presi dalla terapia di coppia e portati direttamente in azienda.

Galen Low: Fantastico.

Andrea Goulet: Il framework nato da questa situazione prevedeva che Scott, quando voleva chiarire un dettaglio, usasse la domanda: “Posso fermarti per una chiarificazione?”

Galen Low: Prima di “scoppiare il palloncino”.

Andrea Goulet: Così almeno se sono presa dal discorso posso dirgli “aspetta un attimo”, e poi, “ok, dimmi”. Poi aggiunto: “Che tipo di feedback vuoi: feedback macro, micro o nessun feedback?”

A volte voglio solo che ascolti l’idea globale e rifletta se sia la direzione strategica giusta per allocare risorse nella ricerca o nell’implementazione.

A volte sono pronta a spedire tutto e desidero che la smonti nei dettagli. Piccoli aggiustamenti co-creati insieme hanno cambiato il nostro modo di lavorare, rendendolo fluido pur avendo prospettive totalmente diverse.

Scott Page ha fatto grandi studi su questo tema nel libro Diversity Bonus, e per chi pensa che sia solo roba “woke”, è basato sulla matematica. Quando persone con prospettive diverse trovano il modo di influenzarsi e collaborare, in azienda 1+1 fa 3.

Questa è stata la nostra esperienza. Avendo un background di empatia e di sistemi software complessi, ho colto subito la similitudine con i sistemi sociali. Esiste una matematica, un’architettura di principi su cui basarsi.

Mi sono entusiasmata e ho cercato di aiutare Scott a capire l’empatia nel suo linguaggio. Quando tentavo di spiegare perché fosse importante, lui rispondeva “mi chiedi solo di essere empatico”. Allora ho iniziato a bloggare ciò che stavo scoprendo e a condividerlo: il messaggio ha avuto risonanza.

Così si sono generate molte cose, e tutto ha trasformato il nostro modo di lavorare, vivere e educare insieme. Abbiamo venduto l’azienda l’anno scorso, quindi oggi dinamiche diverse, ma il motivo per cui non è solo fuffa woke sono due.

La differenza fondamentale è tra empatia culturale e empatia computazionale. Descrivere se stessi come empatici, pensare di sapere cosa vogliono gli altri o che sia solo gentilezza o cedere sempre, sono fraintendimenti culturali. Il mio obiettivo ora è capire il lato computazionale e neurologico: cosa dice la scienza e come capire l’empatia come meccanismo, come infrastruttura per progettare sistemi organizzativi.

In conclusione: cos’è l’empatia? È un meccanismo evolutivo. Ci sono molti sistemi cerebrali e corporei che convergono in modo dinamico nell’empatia.

Più avanti parlerò delle quattro componenti individuate dai neurobiologi. Questo meccanismo ci permette di comunicare, collaborare e risolvere problemi complessi per la sopravvivenza della specie. Quando guardiamo da questa prospettiva, capiamo che ci sono molte leve che possiamo attivare. Possiamo cambiare l’ambiente, le nostre prospettive, il modo in cui comunichiamo.

C’è molto che possiamo fare per ottimizzare l’empatia. Penso all’empatia in modo sistemico. Le dinamiche interpersonali sono fondamentali, ma non è un “io sono un’empatica”, come dire “io sono un sistema circolatorio”.

Galen Low: Ottimo. Sono contento che tu abbia affrontato questo tema.

Siamo una specie sociale che ha sviluppato l’empatia evolutivamente come capacità di prevedere la prospettiva altrui, non come lettura della mente o comunicazione senza parole. L’empatia non è non comunicare, anzi: al contrario. Non è presumere cosa pensano o sentono le persone, ma sviluppare un linguaggio infrastrutturale. È centrale per la nostra evoluzione.

Mi piacerebbe risalire alle origini del termine – il linguaggio mi affascina. “Empatia” è una di quelle parole piene di significati che forse non erano voluti all’inizio. Ne abbiamo parlato come superpotere del “supereroe empatico”, la lettura sensoriale dei sentimenti. In realtà, è il tessuto sociale che ci fa collaborare.

Vista così, non posso che essere d’accordo: è ciò di cui i team hanno bisogno. E in realtà, come dicevi, ciò che serve davvero è creare una certa empatia computazionale, il framework per comunicare sapendo che non vediamo tutti le cose alla stessa maniera.

Andrea Goulet: Ed è una cosa positiva.

Galen Low: All’inizio, Scott…

Anche Scott… a lui piace sistemare bug e rifattorizzare codice, non appartiene alla popolazione generale.

Andrea Goulet: No, proprio no.

Galen Low: È un tipo diverso di essere umano.

Andrea Goulet: La nostra cultura aziendale è nata così: ho visto il potere dell’empatia in altri settori, e abbiamo costruito la nostra cultura su empatia e persone. Nel 2009-2010, i consulenti dicevano che sarebbe stato motivo di derisione se avessimo usato empatia e software nella stessa frase. Io ho rilanciato con ancora più determinazione.

Galen Low: Sì, sfida accettata.

Andrea Goulet: Capire la frustrazione di Scott, descritto come Milton di Office Space relegato in cantina, invisibile ma prezioso, mi ha fatto capire che molti contribuiscono valore nelle organizzazioni ma non sono visti. Scott ne soffriva. In una libreria, tra libri sulla creatività artigiana, diceva “dov’è il mio tavolo?”. Solo vedendo questa frustrazione ho compreso davvero.

Parliamo ora delle quattro componenti dell’empatia che si attivano in un sistema empatico. John Decety, neuroscienziato a Chicago, propone il modello “architettura funzionale dell'empatia umana”. Leggendo i suoi paper ho pensato: se si sostituisce “empatia” con “software” il senso rimane! Ad esempio: “deve essere scomposto in concetti discreti”, principio di architettura dei sistemi sani.

Le quattro parti sono: compassione (percepire la sofferenza e volerla alleviare, anche su di sé: vedi Kristin Neff e la self-compassion), regolazione (riconoscere ed orientare intenzionalmente il proprio stato emotivo: quando sono “fuori di me” non posso ascoltare qualcuno), affetto (condividere emozioni: sintonizzarsi sulla frustrazione altrui), empatia cognitiva (applicare il ragionamento per comprendere la prospettiva altrui e prevedere le reazioni).

Se siamo solo mossi da compassione e affetto rischiamo di perdere la visione d’insieme, ad esempio un medico in emergenza deve considerare l’impatto globale. Questa è la compassion fade. Tutto ben documentato nella letteratura scientifica.

Se analizziamo queste quattro parti, possiamo capire come l’innovazione arrivi dal confronto di diverse prospettive; così abbiamo sviluppato anche la nostra azienda e il nostro metodo: maker da una parte, mender (riparatore) dall’altra, capacità diverse e complementari a seconda del contesto.

Galen Low: Amo questa idea. Possiamo trasporla in altre aziende? Queste quattro dimensioni mi sembrano cruciali, in particolare quella cognitiva, mentre affetto, compassione e regolazione sono più familiari.

Come può un’azienda beneficiare di tutto ciò, e come si misura l’efficacia?

Andrea Goulet: Sì. Più empatia hai, più puoi crescere meglio.

Galen Low: Raccontaci di più.

Andrea Goulet: L’empatia è il motore, la comunicazione è l’auto. Solo la carrozzeria non va avanti. Ma un motore senza carrozzeria non ti porta da nessuna parte. Serve entrambi.

La comunicazione è l’espressione esterna dell’empatia. In un ambiente ottimizzato, vediamo meno frizione nelle conversazioni: riesco a prevedere con buona accuratezza che tu capirai il mio messaggio la prima volta che lo esprimo con sufficiente fedeltà.

Pensa a questo come all’handshake a tre vie che regola Internet (protocollo HTTP). Un server invia i pacchetti e l’altro lato dà conferma, e questa accuratezza richiede tempo e risorse: è come l’ascolto attivo umano. Più le prospettive divergono o le emozioni sono alte, più serve questo protocollo lento e accurato.

Ma non vale per ogni situazione. C’è anche il protocollo UDP, usato per lo streaming: trasmetti velocemente e “chi c’è, c’è”. Nell’interazione umana, è come il brainstorming: buttare idee sul tavolo, senza ricontrollare tutto in modo approfondito. Ecco perché spesso si generano incomprensioni: capiamo la comunicazione ma non il “motore” (empatia). Serve l’equilibrio: solo empatia senza comunicazione non genera innovazione.

Galen Low: Pensavo dicessi il contrario, ossia che il protocollo UDP fosse solo “non fatelo”, il classico memo aziendale che comunica unilateralmente. Ma in realtà, serve anche buttare fuori molte idee senza continuo feedback, come hai vissuto tu con Scott.

Sembra “legnoso” in un contesto sociale, ma se ci si chiede: vogliamo solo produrre molte idee da valutare in seguito, oppure parlarne una a una ad alta fedeltà? Questa distinzione porta comunicazioni più efficienti. E dal punto di vista aziendale, come ne beneficiano? Meno incomprensioni, comunicazioni più efficaci, più efficienza.

Ma come lo misuro come azienda? Come so se il tempo investito in empatia e comunicazione empatica sta ripagando?

Andrea Goulet: Bisogna guardare indicatori “lagging” e “leading”. I “leading” sono le leve su cui agire: sicurezza psicologica (c’è matematica a sostegno), quindi il sentirsi liberi di parlare senza timore di sembrare ignoranti o incompetenti, necessari per rilevare errori e generare idee.

Si può misurare anche l’efficacia delle riunioni: ad esempio, nello Scrum si dice che la comunicazione faccia a faccia sia sempre la migliore — non è vero, lo dice chi non è esperto di comunicazione. Quanti stand-up meeting da 15 minuti diventano un’ora? Succede perché non è il canale adatto. Noi abbiamo risolto spostando gli aggiornamenti di stato in un canale Slack asincrono, così la riunione vera è dedicata solo a prioritizzazione o retrospettive. Alleggerisci il tutto e risparmi tempo.

Ci sono altri indicatori: quanto astio c’è nel team, i conflitti, la collaborazione. Lo “spite” (rancore) è contagioso in modo esponenziale e distrugge la dinamica di squadra velocemente.

Galen Low: È affascinante, lo trovo molto vero.

Andrea Goulet: Si possono fare survey, anche se la gente tende a stancarsi, ma anche osservare metriche quantitative (numero di incomprensioni), o lagging come throughput, numero di nuove idee, retention, abbandoni.

Galen Low: Interessante, chiaro.

Andrea Goulet: Credo che quasi ogni metrica sulla salute organizzativa possa ricondursi in qualche modo all’empatia. Ottimizzando quella, ottieni benefici esponenziali con investimenti bassi, ma bisogna essere precisi su cos’è e non cadere nella retorica (“io sono empatico e tu no” peggiora la situazione) ma lavorare in modo tecnico e sistemico sull’empatia come infrastruttura del sistema comunicativo: è ciò che scienza e matematica ci indicano. È un campo di ricerca infinito e con ricadute positive.

Quando lo facciamo, diamo il meglio come esseri umani: collaboriamo, comunichiamo, costruiamo comunità e senso di appartenenza, che sono essenziali per sopravvivere.

Galen Low: Torno su un tema, perché hai nominato cose che so che chi ci ascolta riconosce: riunioni inutili, conflitti, nessuna sicurezza nel poter parlare. Chi riconosce questi problemi nel proprio team e vede troppo “spite”, cosa può fare?

Andrea Goulet: Fare piccoli esperimenti. Gli esempi che ho citato derivano dal fermarci a riflettere su ciò che non funzionava e chiederci: cosa possiamo cambiare per migliorarci? Si prova, se non funziona si modifica o si scarta. Il caso degli standup: era una perdita di tempo. Nessuno ne traeva gioia. Allora perché non spostare tutto su Slack? Abbiamo provato e funzionava talmente bene che lo abbiamo tenuto per oltre dieci anni. Nei retro abbiamo invece visto che riduceva troppo la qualità, allora abbiamo tolto la standup e aumentato le retro.

Galen Low: È servito cambiare protocollo! E non era scritto da nessuna parte che dovessimo fare per forza come dicono tutti. Anzi, la maggior parte delle fonti consigliava il contrario, ma abbiamo scelto ciò che andava meglio per noi.

Andrea Goulet: Bisogna anche osservare quanto margine e ridondanza ha il sistema. Avere calendari pieni non lascia spazio alle connessioni spontanee e agli approfondimenti. L’economista Elinor Ostrom ha studiato la gestione delle risorse comuni e ha scoperto che uno degli aspetti chiave è lasciare spazio al “chitchat”: trasferimento di conoscenza locale e coordinamento iperlocale.

Galen Low: Quindi anche la chiacchiera è produttiva!

Andrea Goulet: Esatto! Non è divertimento forzato: può bastare una policy tipo “cinque minuti di tolleranza” all’inizio di ogni meeting interno. Così c’è tempo di andare in bagno o semplicemente chiacchierare, e lì spesso avviene lo scambio più prezioso: “Su cosa lavori?” “Sto cercando X” “Guarda, ci ho lavorato anch’io, posso aiutarti!” Senza questa occasione, sarebbe andata persa. E bisogna dare autonomia ai team per sperimentare. Non si perde accountability, ma si crea cultura degli esperimenti.

Galen Low: Mi piace molto, perché spesso tutto torna alle nostre radici di specie: la chiacchera casuale è la base, è trasferimento di informazioni e coordinamento. Non nascono idee geniali seguendo l'agenda rigidamente!

Andrea Goulet: Non siamo gli unici ipersociali: anche le formiche comunicano in modo diffuso tramite feromoni chimici; le api danzano per indicare i migliori fiori. Usiamo il linguaggio e l’empatia mentre altri insetti adattano la “complessità dinamica” dei sistemi adattivi complessi. Se togli la chiacchiera, il sistema diventa poco flessibile. Serve invece il giusto bilanciamento.

Galen Low: È tutto nei protocolli: quello costruisce l'infrastruttura. Tornando al concetto iniziale di self, comunità e alterità: se non ti riconosci formica, non comunichi; se non ti senti ape, non danzi… e il sistema ne perde.

Andrea Goulet: Per come la vedo io c’è differenza tra miscommunication e discommunication: la prima è “ci abbiamo provato ma ci siamo fraintesi”, la seconda è isolamento puro, mancanza totale di scambio. È la dinamica delle echo chamber e degli isolamenti generati dagli algoritmi di social media.

Galen Low: Già, anche nelle conferenze c’è chi rifiuta di partecipare perché preferisce l’isolamento. Ma più ne parliamo più emerge quanto innaturale sia, dato che evolutivamente siamo creature sociali. Non che chi ama stare solo sbagli, ma è qualcosa di faticoso da sostenere.

Andrea Goulet: A volte è difficile, se nell’ambiente mancano le risorse o la possibilità di auto-regolarsi: se sono troppo arrabbiata o emotivamente coinvolta non riesco ad ascoltare. Serve esercizio: l’empatia è un muscolo. Affrontare chi non dice sempre sì è parte della crescita. E questo introduce l’IA… potrebbe essere un buon collegamento.

Galen Low: Sì, concludiamo lì: l’IA è l’elefante nella stanza. Alcuni dicono che l’IA renderà secondarie empatia e umanità, altri sostengono che ci ha avvicinati, ma ci manca ancora un linguaggio comune.

Qual è secondo te il ruolo dell’empatia nel mondo dell’IA?

Andrea Goulet: Qui non posso essere assertiva come su altri temi: è un campo nuovo, quindi caveat. Queste sono intuizioni, non fatti. Esistono settori come l’empatia artificiale: alleniamo i modelli a essere più empatici. Ma spesso ciò che appare empatico in IA tecnicamente è “sicotteria”: il modello ti dà solo ragione. Anch’io spesso devo raccomandare ai miei prompt di non farmi troppi complimenti… persino così non è facile. Forse perché siamo abituati così. C’era un bell’articolo sul NYT oggi su prompt e IA.

Un team di ricerca ha visto che chi costruisce modelli punta prima a renderli utili, onesti e innocui, ma l’enfasi iniziale è sull’essere utili. Così il primo “seme” del modello è la disponibilità, e solo dopo si considera l’“innocuità”. Come nello sviluppo classico di software, prima la funzionalità poi il bugfixing. Nessuno punta il dito, sono tentativi compassionevoli. Ma questo team ha scoperto che i primi modelli “utili” erano il 30% più propensi a fare danni e a mentire.

Galen Low: Impressionante.

Andrea Goulet: È problematico. Nell’era dell’IA bisogna tener conto di tantissimi fattori: chi crea il modello, i dati di training, le norme, le policy, la “dread/utopia” esistenziale. Esistono studiosi che vedono scenari apocalittici, altri ottimisti, quindi le previsioni sono variabili. Ma sono convinta che capire i meccanismi che abilitano comunicazione e collaborazione efficace tra umani non possa peggiorare le cose. Al contrario probabilmente porterà a un esito migliore: prosperità invece che autodistruzione.

Galen Low: Certo.

Andrea Goulet: Bisogna quindi capire l’empatia in modo più tecnico, andando anche controintuitivamente dove ci porta la scienza (non basta puntare all’utilità immediata, serve valutare l’impatto sistemico). Ci sono cose che mi hanno letteralmente “rotto il cervello” in senso buono, che ora considero essenziali.

L’altra cosa da ricordare è che l’IA è uno strumento, non un collega. Può dialogare, superare il test di Turing, magari scrivere persino meglio di te, ma va sempre usata come tool. Io la sfrutto per andare a fondo, diventare più scettica, superare il mio bias di ottimismo, invece che solo generare quantità. Lavoro sulla qualità e la profondità delle riflessioni.

Galen Low: Una cosa che mi hai detto preparando l’intervista è che lo scopo dell’IA è aiutare gli umani a umanizzare meglio.

Andrea Goulet: Sì! Penso sia questa la missione. Anche chi la sviluppa vuole essere utile per fare sì che l’essere umano si esprima meglio. Un esempio: Genworth (assicurazioni, finanza) qui a Richmond usa l’IA per abilitare l’empatia: non vogliono chatbot che rispondano ai clienti in momenti delicati, al contrario, usano l’IA per liberare tempo agli operatori così che possano offrire più presenza e compassione vera.

Galen Low: E questo vale anche in team di lavoro.

Andrea Goulet: Esatto. Questo è un grande esempio di IA che aiuta gli umani a essere più umani. Può facilitare gli esperimenti, il brainstorming, la nascita di idee… Serve alfabetizzazione sull’IA e vederla come attrezzo, non sostituto. Il business model di (quasi) nessuno è “esercito di bot”. Quindi: IA per supportare i processi umani seguendo la scienza della comunicazione efficace, che è empatia applicata.

Galen Low: Così si crea davvero spazio all’empatia.

Andrea Goulet: Sì, anche perché l’empatia esiste e basta, come il battito del cuore.

Galen Low: In un certo senso è l’argomento di business: “non abbiamo tempo per l’empatia” equivale a “non lasciar spazio al battito cardiaco”.

Andrea Goulet: Proprio così! Pensa alla respirazione, che è sia volontaria che involontaria: per la maggior parte del tempo non ci penso, ma nel momento in cui regolo il respiro per meditare o affrontare una crisi, imparo a gestire meglio il mio sistema fisico. E lo stesso vale per l’empatia: esiste, si esprime in molti modi, ma sta a noi allenarla, osservarla, ottimizzarla per i nostri obiettivi.

Galen Low: Mi piace molto, Andrea: grazie di averci dedicato tempo! Cercherò le risorse e i riferimenti che hai citato per inserirli nelle note perché parlare con te è come stare al centro di una ragnatela con mille direzioni da seguire. Grazie davvero.

Andrea Goulet: Ho anche un articolo su LinkedIn sulla storia della parola “empatia” (il primo della mia newsletter): “Definire l’empatia è come inchiodare la gelatina al muro”. La letteratura mostra che non c’è consenso; solo da poco grazie alle neuroscienze emergono dati nuovi. Ci sarebbe molto da approfondire su temi come empatia “accurata” ma non abbiamo avuto tempo.

Mi appassiona l’idea di esplorare ciò che può avere un impatto positivo sul mondo: mi stimola tantissimo.

Galen Low: Fantastico, Andrea. Dove si può saperne di più su di te?

Andrea Goulet: Il mio sito è andreagoulet.com; lì c’è un modulo di contatto. Sono una “communication systems architect” indipendente: aiuto le organizzazioni a “umanizzare meglio” per raggiungere scopi e missioni. Sono su LinkedIn, dove gestisco anche una newsletter. Non sono su altri social, solo un account Bluesky praticamente inattivo. LinkedIn e il sito sono il modo migliore per seguirmi o contattarmi.

Galen Low: Includerò i link nelle note.

Andrea, grazie ancora di cuore.

Andrea Goulet: Grazie a te.

Galen Low: Questo è tutto per questa puntata di Il Podcast del Project Manager Digitale. Se ti è piaciuta questa conversazione, iscriviti ovunque tu ascolti i podcast. Se vuoi altri approfondimenti pratici, case study e playbook, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.