Co-Regolazione e Intelligenza Emotiva nella Gestione dei Progetti

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere all’ascolto. Mi chiamo Galen Low e faccio parte di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e connessi, in modo da amplificare il valore della gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più su questo, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Allora, oggi entriamo nel concreto e vediamo perché le persone che lavorano ai progetti – compresi i project manager – si comportano come fanno, e come la comprensione dei concetti di sicurezza psicologica, intelligenza emotiva e co-regolazione possa essere applicata in scenari reali per raggiungere performance elevate, quasi un nirvana lavorativo.

Con me oggi c’è Carole Osterweil – risolutrice di problemi di progetto, executive coach e autrice del libro rivoluzionario “Neuroscience for Project Success: Why People Behave as They Do”. Nota per portare la comprensione del cervello umano nel project management e nella trasformazione aziendale, Carole ha la missione di rendere visibili le dinamiche nascoste che ostacolano la consegna dei progetti – così da poterle affrontare e smettere di sacrificare il valore di progetto.

Carole, grazie mille per essere qui con me oggi.

Carole Osterweil: Galen, è un vero piacere essere qui con te e con il tuo pubblico. Grazie per l’invito.

Galen Low: Ho apprezzato molto la nostra conversazione, quindi per chi ci ascolta, questa non è la prima volta che parlo con Carole. Abbiamo chiacchierato di neuroscienze, project management, comportamento umano e cervello, e lei mi sta educando lungo il percorso. Quindi non pretendo di essere un esperto, ma sono entusiasta di immergermi nell’argomento, perché il modo in cui affronti le neuroscienze nel project management è davvero interessante.

In realtà, volevo cominciare da una domanda sulle neuroscienze, perché spesso il tuo lavoro mi viene presentato così. Ma invece, voglio partire da un punto che riguarda molto i nostri ascoltatori. Quindi, ecco qui.

La lamentela più comune che sento dai project manager è che qualcuno nel loro team, o qualche stakeholder, si comporta in modo irragionevole, e questo impatta il progetto. Quindi la mia domanda è: il PM ha davvero controllo sul comportamento degli altri? E se sì, è davvero una sua responsabilità?

Carole Osterweil: Wow. Mi piace questa domanda. E la mia risposta, Galen, è che le persone si comportano sempre così per ottime ragioni. Anche se nessun altro, a volte neanche loro stessi, riescono a capire quale sia. Quindi mi chiedi se un PM può controllare il comportamento? La risposta è assolutamente no, ma – ed è un MA molto grande – può influenzarlo e anche tantissimo.

C’è molto che un project manager può fare per creare un ambiente in cui le probabilità di successo siano più alte e la possibilità di problemi comportamentali sia minore. Creare quell’ambiente è responsabilità del PM, ed è qui che entrano in gioco le neuroscienze.

Galen Low: È interessante, perché come project manager parliamo sempre di “gestire tramite l’influenza”, e di solito intendiamo che non siamo i capi diretti dei membri del team.

Non abbiamo autorità formale come loro manager. Siamo un po’ tangenti alla loro linea gerarchica, quindi dobbiamo usare i nostri trucchi di project management. Mi fa sorridere perché quando sento lamentele su stakeholder o membri del team irragionevoli, di solito nessuno ha provato veramente a influenzarli.

È quasi una reazione istintiva: qualcuno si comporta in modo irragionevole, è un ostacolo percepito, tutti alzano le mani. Ma in realtà c’è tanto che si può fare per influenzare, risolvere, superare questo. A volte i PM non ci pensano proprio, forse perché è davvero una reazione di pancia, un po’ emotiva quando le cose non vanno secondo i piani.

Carole Osterweil: Sì, sono d’accordo. E penso ci sia anche altro, che sono sicura tornerà come tema nella nostra conversazione. Questo non vale solo per i project manager, ma per tutti noi.

Quando capisci le neuroscienze, diventa chiaro che il modo in cui sei e ti comporti ha un impatto sugli altri. Quindi il problema non è solo là fuori, negli altri.

Galen Low: Mi piace questa cosa. Spero approfondiremo anche questo perché è un concetto interessante, che diventa logico quando ci pensi. Ma anch’io tendo a pensare a forze esterne che agiscono su di me, e meno a questa dinamica, a questa interazione tra persone che fanno qualcosa di difficile sotto stress: i progetti.

Carole Osterweil: Penso sia una descrizione molto accurata. Sotto stress crescente.

Galen Low: Esatto.

Facciamo un passo indietro e orientiamoci. Neuroscienze e psicologia comportamentale sono parole grosse e a volte troppo accademiche per molti project manager. Ma per te, credo che alla fine tutto si riduca a qualcosa di meno intimidatorio: perché le persone che lavorano ai progetti si comportano così? Sei d’accordo?

Carole Osterweil: Penso sia un riassunto perfetto. E mi fa sorridere: quanto esiste il project management? Cinquant’anni? E ancora non ce lo siamo mai chiesti seriamente fino a poco tempo fa.

Galen Low: È vero, non in senso produttivo. Di solito è più un “perché si comportano così?” da disperazione esistenziale che una vera domanda.

Carole Osterweil: Esattamente. E questa credo sia la bellezza della ricerca neuroscientifica entrata nelle organizzazioni negli ultimi 10, 20 anni. Nel libro dico che storicamente non c’è mai stato un modello veramente robusto per spiegarlo.

Non chiederesti mai a un medico di fare una diagnosi senza capire la fisiologia, a un traduttore di lavorare senza grammatica di base; eppure nei progetti e nel change management, tutti influenzano le persone, ma non sappiamo come funzionano davvero.

Galen Low: Fa ridere perché i PM adorano i framework. Almeno, nel mio ambiente è così.

Carole Osterweil: Sì. Ma non credo ne sia mai esistito uno nel project management.

Galen Low: Forse è il momento giusto per approfondire. Ho letto del tuo lavoro e adoro come lo inquadri. Ti va di spiegare ai nostri ascoltatori alcuni concetti base di neuroscienze e comportamento umano? Ormai io sono esperto, lo chiedo per loro!

Carole Osterweil: E metto subito la dichiarazione: non sono una neuroscienziata e non pretendo di esserlo. Ok. Però ho letto molto, e quello che condivido ha senso per chi mi ascolta e per i coachati. Ecco qui.

Il punto di partenza è che siamo tutti cablati per la sopravvivenza. Ciò significa che cervello e sistema nervoso lavorano insieme continuamente, sotto la soglia della nostra coscienza, per mantenerci al sicuro. Sono sempre in allerta.

Non ce ne rendiamo conto, ma raccogliamo informazioni sia dall’esterno, tramite i sensi, sia tramite reazioni fisiche. Scommetto che tutti abbiamo provato quella sensazione allo stomaco, oppure – come mi è successo 30 secondi prima di questa registrazione – quando il mio polso è salito perché lo studio non partiva, e tu ridevi.

Non era divertente in quel momento. Il mio cuore accelerava, mi chiedevo se ce l’avrei fatta. Quella è la risposta allo stress in azione, ed è ciò che guida i nostri comportamenti. Siamo allenati a riconoscere che stress e sopravvivenza scattano di fronte a un pericolo fisico, come un’auto che viene addosso o un incendio.

Ma la curiosità dell’essere umano è che non siamo solo cablati per evitare le minacce, siamo anche creature sociali e vogliamo avvicinarci agli altri. Il cervello non distingue tra minaccia fisica e sociale. Quindi anche scene lavorative, promesse non mantenute, rimproveri davanti agli altri, ecc. generano lo stesso stress.

Nel libro parlo di un framework molto pratico ideato da Dan Siegel, famoso nel settore. Forse conoscete Daniel Goleman per l’intelligenza emotiva: lavorano spesso insieme.

In breve, dice che ci sono momenti in cui siamo rilassati e pensiamo lucidamente: qui l’area pensante del cervello è pienamente attiva (online). Quando scatta una risposta da stress, la nostra “thinking brain” va offline – più o meno intensamente a seconda della minaccia. Quindi, i comportamenti tipici con il cervello scollegato sono difensività, rabbia, attacco, paralisi, fuga.

Scommetto che nessuno ha mai visto questo nei progetti… Quando invece il cervello pensante è pienamente online, allora collaboriamo, impariamo, creiamo, motiviamo – tutto quello che dovremmo sempre fare.

Ma in azienda, di solito si suppone che tutti siano sempre lucidi: ed è una supposizione sbagliata.

Galen Low: Rido perché sono sicuro che alcuni ascoltatori pensano: “credo di non aver mai avuto la mente lucida in un progetto”.

È lo stress! Potremmo paragonare “cervello offline” a “lotta o fuga”?

Carole Osterweil: Sì, assolutamente! Parlo proprio di fight or flight, e la risposta parte fisicamente, come prima della registrazione.

Il corpo si attiva, scatta la reazione emotiva: paura, rabbia, vergogna, disgusto… oppure qualsiasi combinazione di queste. Siamo molto complessi, ma non preoccupatevi troppo.

Da lì si generano i comportamenti da “lotta o fuga”.

Galen Low: Ti chiedo: il tuo cervello offline prima del podcast, in qualche modo ti ha aiutato?

Carole Osterweil: No, per niente. Se si va in reazione d’evitamento forte, la visione si restringe: tutto diventa sopravvivenza, perdi la visione d'insieme. Io, dopo anni di studio, almeno so cosa mi succede e so regolarmi per calmarmi – e magari calmare anche te, a distanza.

Galen Low: Mi piace il concetto di “visione ristretta”, perché a volte ci si focalizza solo sul compito, sulla scadenza, senza più vedere il quadro generale.

Ma spesso ci lamentiamo che “gli altri non vedono il quadro d’insieme”, che ciascuno è troppo concentrato sulla sua attività.

Pensando alla sicurezza psicologica e alla risposta fight or flight, credo che molti PM ascoltando questo diranno di lavorare per creare sicurezza psicologica, ma in realtà a volte anche noi inneschiamo il panico nel team. Magari anche senza volerlo. Quindi: siamo terribili per questo?

Carole Osterweil: Un po’ vorrei dire di sì, ma la risposta è no.

Direi: siete umani! Non si può pretendere di avere la mente lucida al 100% del tempo. Ma possiamo imparare a percepire come stiamo, cosa ci succede, e – se non siamo lucidi – fare qualcosa!

Galen Low: Mi piace questa gestione delle aspettative: non è bianco o nero, è la natura umana. E in fondo la reazione di sopravvivenza è positiva, meglio averla che il contrario.

Carole Osterweil: Esattamente! Però oggi viviamo molta più incertezza che 10 anni fa e le aspettative su ritmo e risultato sono sempre più fuori scala. E questo stesso crea troppo stress perché le persone possano lavorare bene. Diventa allora responsabilità del PM creare sicurezza psicologica e contenere lo stress, per mantenerlo a un livello che permetta la performance.

Non dico che non serva stress: un po’ serve per performare. Ma troppo stress porta al contrario, al crollo.

Galen Low: Interessante: la “base” dello stress è oggi già alta. E progetti diversi hanno base-stress diversa. Il livello base di stress già in partenza cambia gli effetti.

Carole Osterweil: Concordo pienamente.

E ne parlo nel libro. Importante sapere in che tipo di progetto lavoriamo. Spesso i progetti sono ambigui, ma tutti fanno finta che non lo siano, con un linguaggio che crea altri stress.

Se invece si ammette subito che sarà difficile, si cambia approccio. Nel libro parlo dei progetti dove “camminiamo nella nebbia”: lì ci vuole ben altro che nella routine.

Galen Low: È significativo perché anche il project management è, di fatto, prevedere il futuro.

Spesso siamo costretti a fare mappe per cercare di dare certezze, pur sapendo che sono sbagliate. Ma si fa perché serve rispondere a richieste di prevedibilità, anche se siamo nella nebbia.

Carole Osterweil: Sì, esatto. Se capisci le neuroscienze, puoi almeno tenere online il cervello pensante, riconoscendo la realtà: stiamo camminando nella nebbia. Ma so navigare qui e posso aiutare gli altri a regolare ansia e stress, in modo costruttivo.

Se invece si cede al panico collettivo, si finisce peggio.

Galen Low: Assolutamente! È una di quelle capacità di leadership che si notano ma quasi nessuno insegna formalmente. Come gestire il panico collettivo e non farsene contagiare.

Carole Osterweil: Esatto, sono poche le persone che hanno una formazione formale su questo: è un’idea abbastanza nuova.

Galen Low: Vero.

Carole Osterweil: Forse dovrei fare un corso per te, Galen…

Galen Low: Mi piacerebbe molto.

Magari diamo qualche spunto pratico ora agli ascoltatori: tu hai detto che possiamo riportare online il cervello pensante. Ci dai esempi di scenari pratici in cui “disconnectiamo”, e strategie per recuperare la lucidità e migliorare le decisioni?

Carole Osterweil: Non ti darò esempi, stavolta resisto! Ma vi invito a pensare all’ultima volta che vi siete sentiti messi in difficoltà in progetto, o poco lucidi, o non felici delle vostre azioni/decisioni. Scommetto che state annuendo con la testa.

Galen Low: Assolutamente.

Carole Osterweil: Allora, fateci voi qualche esempio. Cosa vi viene in mente?

Galen Low: Ricordo un progetto, tempo fa, presentavo al leadership team, sapevo che sarei stato messo in difficoltà su una questione che ritenevo strategica e che però non era ben vista. Ero già teso. Il CEO mi mette in discussione, su un lavoro che in realtà era di un altro collega.

Pensavo: “fai rispondere lei, tu saresti solo difensivo”. Ma ho risposto comunque, in modo difensivo, da fight or flight. Alla fine, nessuno l’ha presa bene.

Poi la collega mi ha detto: “potevi lasciare rispondere me”. Ci è voluto un po’ per recuperare la lucidità, perché ero agitato, muscoli tesi, il cervello pensava solo a difendersi. Poi mi sono calmato solo pensando che non ero da solo nella lotta, ma con persone di cui mi fido.

Carole Osterweil: Un esempio bellissimo. Hai detto che “ti sei sentito cambiare”. Scommetto anche che raccontandolo ora lo rivivi un po’.

Galen Low: Assolutamente sì.

Carole Osterweil: Allora, le strategie per recuperare la lucidità partono proprio dall’ascoltare i segnali fisici: tensione, sudorazione, voce. Il momento in cui lo noti è oro: è il segnale, “non sono lucido come potrei”. Quindi puoi: devi nominarlo (“non sono lucido ora, è solo la mia mente che fa quello che fa”), incuriosirti sui segnali (mani sudate?), fare qualcosa di fisico: 3 respiri profondi (le espirazioni calmano il sistema nervoso parasimpatico), toccare un bicchiere d’acqua sentendo il freddo, bere, o sedersi bene percependo i piedi a terra e muovere le dita centrali dei piedi. Pennellate rapide, che ti riportano nel corpo e ti rallentano, anche se magari ti sembra di impiegare minuti invece sono attimi.

Galen Low: Mi piace. “Fai tre respiri” lo sentiamo spesso, sembra un rimedio banale tipo “per il singhiozzo bevi al contrario”, ma spiegato così, dal punto di vista fisiologico, ha senso: sono meccanismi regolatori dopo milioni di anni!

Carole Osterweil: Sì. E lo stress è anche fisiologia. A scuola mi insegnavano che il cervello comanda il corpo, ma in realtà secondo le ricerche l’80-90% dei segnali va dal corpo al cervello.

Galen Low: Sì.

Carole Osterweil: Quindi ascoltare il corpo apre molte possibilità.

Galen Low: Interessante: davvero vediamo il cervello come il capo, ma in realtà elabora segnali sensoriali…

Carole Osterweil: …e valuta sempre: “è sicuro/è minaccioso?”. E se ci sentiamo sicuri scatta la connessione sociale e possiamo fare il lavoro migliore. Qui si legano sicurezza psicologica e intelligenza emotiva.

Galen Low: Vorrei estendere: se assisto a un collega che esplicitamente “disconnette”, cosa posso fare per aiutarlo a tornare lucido?

Ricordo un caso: lancio sito web pubblico governativo, giorno prima del go-live, fornitore terzo fa un errore e perdiamo molti dati. L’architetto tecnico si infuria e si blocca sul “la colpa è loro, ora devono risolvere loro”, atteggiamento da lotta. Come faccio da PM a far andare avanti il progetto invece di rimanere bloccato?

Carole Osterweil: Prima cosa: riconoscere la difficoltà. Spesso si passa subito all’azione (“facciamo questo, questo…”), ma in realtà occorre fermarsi: “Caspita, quanto è pesante questa cosa! Sono arrabbiato anch’io.” Quindi legittimare il sentimento e poi prendersi una pausa: dieci minuti, una corsa, aria fresca… perché con la rabbia non si fa nulla di costruttivo, anzi, si rischia di peggiorare le cose.

Galen Low: Bello. Molti PM (me compreso) hanno l’istinto opposto: “le emozioni dopo, ora si agisce!” Invece fermarsi un attimo, anche fisicamente, può davvero evitare errori grossi.

Carole Osterweil: Sì. E siamo stati educati a ignorare come ci sentiamo. Ma in realtà, proprio il sentimento sottostante guida tutto il resto. Non vuol dire sfogarsi per forza, ma accettare “ok, ora sono arrabbiato”, vedere cosa succede e come calmarci. Lavorarci, non sopprimerlo. Facendolo, sparisce più in fretta che reprimendolo.

Galen Low: Interessante: vale per i bambini piccoli (regolazione emotiva da piccoli), ma poi ce lo dimentichiamo da adulti.

Carole Osterweil: Infatti. Nasciamo incapaci di autoregolare le emozioni, impariamo grazie ai caregiver. E questo bisogno di essere “regolati dagli altri” rimane tutta la vita. Quindi per me il ruolo di qualsiasi leader – e nel project management è fondamentale – è saper regolare se stessi per poter regolare anche gli altri.

Galen Low: Ma se manca il tempo? Se non c’è modo di prendere spazio per calmarsi?

Carole Osterweil: Beh, anche se non c’è tempo, un architetto tecnico furioso non produrrà mai lavoro di qualità: rischia di fare errori e creare problemi peggiori.

Galen Low: Ci sono casi in cui si accetta il rischio, lasciando che agisca così per bisogno impellente. Ma forse è in questi momenti che servono skill di backup nel team, “ridondanza” delle risorse, proprio perché il rischio che qualcuno vada in tilt c’è ed è reale.

Carole Osterweil: Già. Parliamo spesso di singoli episodi, ma sappiamo che ambienti a stress elevato per lungo periodo e PM che non sanno “mettere in pausa” finiscono per creare climi tossici e brutali. Succede spesso nei megaprogetti.

Galen Low: Sì, pressione elevatissima…

Carole Osterweil: Esatto, e sono temi enormi.

Galen Low: Un collega mi parlava dei progetti per il governo durante la pandemia: pressione assoluta, ma la leadership ha saputo gestire bene la risorsa umana, sapendo che nessuno è un superuomo; lo hanno calcolato, senza fingere che un team possa lavorare 20 ore al giorno per mesi senza crollare. Meglio prevenire burn-out e bassissima qualità.

Carole Osterweil: Assolutamente. Nel libro parlo di gestire il “budget corporeo”: essere consapevoli di quanta energia abbiamo, non esagerare. Un tempo si pensava: “duro ora, relax nel weekend!”. Invece ora la ricerca dice: controllati durante la giornata, chiediti regolarmente “quanto sono lucido?” e cerca di rientrare rapidamente in equilibrio. Meglio non andare troppo in rosso…

Galen Low: Forte. Budget corporeo.

Carole Osterweil: Sì, è Lisa Feldman Barrett.

Galen Low: Ok.

Vogliamo cambiare marcia e giocare un po’? Ho delle “scenette” reali per la nostra community: proviamo a spiegarle sfruttando le idee finora discusse su comportamento umano e project management.

Scenario uno: un membro del team dice sempre sì a tutto davanti agli altri, poi in privato è resistente o si difende.

Carole Osterweil: Sì. Prima dicevo che siamo animali sociali: per noi appartenere al gruppo è vitale. In gruppo è difficile dissociarsi. Le emozioni di vergogna sono dure da gestire: la risposta istintiva è evitare il disagio. In privato poi emerge la resistenza. Mi capita spesso di vederlo. Ma quando in privato cambiano idea, tu, Galen, come ti senti?

Galen Low: Di solito avviene vicino alla scadenza: il membro dice sì davanti a tutti, poi in privato diventa polemico “non ce la faccio, è troppo”. E io mi irrigidisco, mi sento a disagio: ma allora perché hai detto di sì?!

Due cose: devo essere consapevole del mio stato emotivo e del suo, e con empatia capire che magari era semplicemente difficile dire di no davanti agli altri/l’organizzazione. Così, piuttosto che avvitarmi, tengo la conversazione sul piano costruttivo. Non è facile, ma è utile non far degenerare la situazione.

Carole Osterweil: Usare la parola “livellare la conversazione” è interessante: sia a livello emotivo sia di status. Come PM, anche se non sei il capo, rappresenti comunque una forma d’autorità. Se chiedi “a che punto sei?”, rischi di tirare fuori una barriera difensiva. Meglio essere sullo stesso piano: “È una delusione anche per me, magari è imbarazzante anche per te. Come possiamo uscirne insieme?”

Galen Low: Esatto, e succede spesso nelle squadre distributive dove qualcuno teme per il posto se dice di no. Diventa un rischio di sopravvivenza reale.

Carole Osterweil: Non solo: se vai nella conversazione con il cervello lucido, ascolti meglio e cogli dubbi impliciti. Puoi indagare: “Cosa non ti convince?”, “Cosa ti servirebbe per essere sicuro di riuscire?”. Sono domande che coachano, invece di giudicare. Ma bisogna accorgersi del dubbio sottotraccia, Serve tempo e attenzione.

Galen Low: Bello, pone le basi per ascoltare con rispetto, non per fare domande ciniche, e magari prevenire escalations future.

Carole Osterweil: E se sono sinceri, magari ti diranno di aver avuto paura. Ma spesso neppure se ne rendono conto, è automatico.

Galen Low: È vero.

Scenario due: un membro del team dice sempre che il lavoro progredisce come da piano… fino alla vigilia della scadenza, quando saltano fuori tutti i problemi.

Carole Osterweil: Interessante perché è un pattern ricorrente, lo sappiamo ma continuiamo a cascarci. Serve allora ascoltare di più il nostro istinto: ci crediamo davvero? O vogliamo solo sentirci rassicurati? Fermarsi e chiedersi sinceramente “ci credo che sia a buon punto?” aiuta tanto.

Galen Low: Secondo me la scelta di “crederci sulla parola” dipende spesso dal nostro stress: la timeline avanza, lui garantisce di essere a posto, e non vuoi scoprire che non è vero. Ma è lì che serve coraggio per porre altre domande e creare quello spazio di sicurezza.

Carole Osterweil: Ma ha ancora senso chiedere percentuali? Non sarebbe meglio chiedere: quali sono gli ostacoli maggiori? Dov’è il rischio del fallimento? L’avevi già affrontato in altri podcast, anche con Josh Ramirez: domande di qualità aiutano di più della percentuale, che spesso dice poco.

Galen Low: Sì, e tra l’altro spesso i problemi emergono tutti alla fine: è naturale. L’importante è riconoscerlo e fare domande intelligenti, non solo “a che punto sei?”.

Carole Osterweil: Una domanda utile per i PM: “Dove mi sento più esposto?”. Questa risposta ti dice di cosa hai bisogno davvero. E il progetto, il rischio, si spostano continuamente.

Galen Low: Vero. Ancora una volta, si torna sulla gestione del rischio: invece che come “tabella astratta”, parlarne in termini umani (“dove siamo vulnerabili?”) magari è più produttivo.

Carole Osterweil: E il rischio muta con il contesto, si muove tutto intorno.

Galen Low: Già. Tutto cambia sempre.

Scenario tre: un membro del team blinda ogni idea dicendo che è impossibile, che non ci sono abbastanza informazioni, pur sapendo che sarebbe fattibile.

Carole Osterweil: …E capita spesso? O è la conseguenza di un trauma reiterato?

Galen Low: Più che “ripetitore”, è qualcuno che si protegge perché in passato è stato bruciato da PM troppo autoritari, che gli hanno chiesto troppo e imposto tutto. Risponde chiudendosi in difesa, ma non è colpa sua: sono automatismi creati dall’esperienza.

Carole Osterweil: Sì, parli di “trauma”, è una parola forte ma rende l’idea. Il nostro cervello prevede il futuro in base al passato: ripetiamo certi schemi. Quindi, la domanda è: che segnale posso dare per rompere il pattern? Magari cambio luogo, tono, e dico esplicitamente che vorrei cambiare registro. Proporre di inventare insieme un modo diverso di confrontarsi, uscendo dallo schema solito.

Galen Low: Giusto. È anche una questione di sopravvivenza neurale: appena riconosci uno schema, scatta la difesa. Se invece spieghi subito che “oggi sarà diverso”, già abbassi la difesa.

Carole Osterweil: E puoi anche esplicitare: “Finora non siamo riusciti ad avere una conversazione efficace. Come potremmo farla diversamente? Cosa funziona per te e per me?”. È meglio chiedere che cercare di leggere la mente degli altri! Impossibile: non abbiamo vissuto la loro vita. Basta chiedere: se lo sanno, ti diranno; se non lo sanno, ci provano comunque.

Galen Low: E leggere la mente non costruisce relazioni. Meglio una chiacchierata aperta.

Carole Osterweil: Esatto. Tanto non ci riesci comunque…!

Galen Low: Esatto. Ti risolvi tutto in cinque minuti invece di restare sveglio di notte!

Carole Osterweil: Non tormentarti… chiedi direttamente!

Galen Low: Fantastico, grazie del gioco! È stato utilissimo. Mi piace il tuo approccio perché resti pragmatica anche su argomenti apparentemente “astratti”. Chiaramente la qualità del lavoro e delle relazioni è meglio se riportiamo online il cervello pensante, invece che insistere e basta nelle emergenze.

Carole Osterweil: Quanti “morti” servono per imparare a rallentare?

Galen Low: Un motto per l’umanità…

Mi piace il lavoro che stai facendo: ha effetti pratici e aiuta l’umanità come “animale sociale”. Troppi si spingono troppo oltre, troppo in fretta, a discapito della qualità.

Carole Osterweil: E a discapito di sé stessi. Nel libro cito framework pratici, modelli di minacce sociali (status, autonomia, relazione…) e acronimi per rendere queste idee ancora più pratiche.

Galen Low: Fantastico! Mandami qualche link, li metto nelle note.

Carole Osterweil: Lo farò volentieri.

Galen Low: Carole, grazie mille per aver condiviso il tuo tempo: ogni chiacchierata con te è ricchissima di spunti.

Carole Osterweil: Grazie a te, Galen. È un piacere esplorare queste tematiche con te e conoscere il mondo digital project management.

Galen Low: È stato un bello scambio! Spero di riaverti come ospite nella community perché sono temi molto sentiti da chi ci segue.

Carole Osterweil: Volentieri. Grazie!

Galen Low: Bene, eccoci alla fine anche oggi. Se volete unirvi alla conversazione con oltre mille professionisti di project management, unitevi al nostro collettivo: thedigitalprojectmanager.com/membership. Se vi è piaciuto l’episodio iscrivetevi e rimanete in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima e grazie per l’ascolto.