Le Caratteristiche Chiave dei Project Manager ad Alte Prestazioni e Come Coltivarle

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere all’ascolto. Mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a sviluppare competenze, acquisire fiducia e connetterci, così da amplificare il valore della gestione di progetto nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi parliamo di cosa differenzia i project manager ad alte prestazioni dal resto del gruppo e quali fattori organizzativi e di leadership sono necessari per coltivare alte prestazioni nei team di PM. Con me oggi c’è Ben Willmott, rinomato campione della gestione di progetti, esperto nella delivery in agenzia e fondatore di The PPM Academy.

Ben, grazie mille per essere qui oggi.

Ben Willmott: Ciao, Galen. Grazie a te. Sono felice di questa conversazione. Grazie per avermi invitato.

Galen Low: Davvero un onore. Seguo tutto quello che fai su LinkedIn ed è stato fantastico poterci collegare. Ho adorato le nostre conversazioni finora. Non vedo l’ora di estrarre qualche insight da te perché amo ciò che fai.

L’alta prestazione è una parola molto ricca di significato. Ne abbiamo parlato spesso e di come coltivarla. Ora è anche nel PMBOK, è entrata a far parte della sfera della gestione di progetto. Non sono in molti ad analizzarla come fai tu. Quindi sono entusiasta di approfondire.

Magari posso iniziare con una grande domanda? Secondo te, cosa rende un project manager ad alte prestazioni? E, sono un cattivo project manager se non ho queste qualità?

Ben Willmott: Possiamo tornare su questa domanda alla fine e vediamo cosa ne pensi una volta che avrò spiegato tutto. Ma non credo proprio che tu sia un cattivo PM.

Non si tratta di metriche. Troppo spesso i project manager vengono giudicati in base alle metriche. Tipicamente, entro scope, tempo, budget ecc. Il problema di queste metriche però è che ci sono tante influenze esterne che a volte rendono impossibile raggiungerle con successo.

Quindi, alta prestazione, come la intendo io, è molto focalizzata sull’individuo e su cosa significa alta prestazione per lui, nel suo ambiente e nella sua situazione, nel suo percorso di carriera, perché può voler dire cose diverse se sei un project manager junior oppure un delivery lead.

Non si tratta delle metriche, si tratta innanzitutto dei comportamenti e delle caratteristiche che possiedi, perché sono tutte cose legate a determinate competenze che puoi sviluppare e che puoi cambiare durante la tua carriera. L’alta prestazione consiste nel capire quali sono queste caratteristiche.

Ne descrivo diverse che, secondo me, favoriscono davvero l’alta prestazione, ma possono variare leggermente a seconda del contesto, dell’ambiente, del luogo di lavoro e, come detto, del momento della tua carriera. Non direi che tu sia un cattivo PM solo perché non eccelli in tutti questi comportamenti.

Ma penso di poter dire che se li disconosci completamente, se rifiuti di metterli in pratica, di rivederli, rifletterci e migliorarti, allora è probabile che tu possa diventare un cattivo project manager, perché come spiegherò, toccano tantissimi aspetti della gestione di progetto.

Gestire progetti non è solo questione di processi e strumenti. È molto, molto di più.

Galen Low: Mi piace questa premessa. E anche il concetto che possa essere diverso in fasi diverse della carriera, un viaggio più che una destinazione, ma comunque accessibile a ogni livello e non una sorta di Santo Graal irraggiungibile che risolverà ogni problema e renderà tutto facile. Mi piace molto questo.

Vuoi entrare nel dettaglio di alcune qualità in cui credi?

Ben Willmott: Sì. Come dicevo, tutto parte da certi comportamenti e tratti distintivi. Li ho raggruppati in quattro aree.

Derivano dalle mie esperienze, da ciò che ha funzionato nella mia carriera e, all’opposto, da quando non le ho messe in pratica. Ho osservato i team che ho seguito e i PM con cui dialogo costantemente. La prima è l’adattabilità.

Nessun progetto, cliente o team è mai identico all’altro. In qualche modo, ogni giorno è diverso. Serve adattabilità, è fondamentale capire che non esiste mai un unico modo di fare le cose. Anche se l’ultimo progetto è andato benissimo, non dare per scontato che il prossimo sarà lo stesso.

Bisogna essere adattabili. Magari ciò che per te è logico, spiegato chiaramente al cliente, per lui potrebbe non essere altrettanto comprensibile: non conosci la sua esperienza, il suo background. A volte occorre lavorare di più per essere adattabili e aiutarlo pienamente a capire.

Vuol dire anche semplificare la complessità, magari rendendo tutto ancora più elementare. Non si tratta di apparire brillanti come project manager, ma di far arrivare il proprio messaggio su cosa e come si sta lavorando. Questa adattabilità si collega anche alla mentalità, uno dei comportamenti o tratti chiave: significa vedere i problemi come potenziali opportunità, cosa che ho imparato più avanti nella mia carriera. Prima di allora, ero più portato a dare la colpa o ad arrabbiarmi per i problemi; ora invece ogni problema è un’occasione di apprendimento. Con questo approccio la mente si libera e si lavora molto meglio nel quotidiano.

Quindi, questa è l’adattabilità. Poi c’è la comunicazione, che può sembrare ovvia, ma racchiude tante abilità.

Il primo aspetto sono sempre le relazioni. Come puoi migliorarle? Che tu sia un PM junior o Head of Project Management, più sono solide, più tutto diventa facile: le persone saranno più collaborative, si fideranno, comunicheranno e si apriranno con te, ti aiuteranno quando hai un problema. Se non hai relazioni, tutto diventa difficile perché andrà tutto per le lunghe, con rifiuti anziché lavoro di squadra.

Bisogna essere proattivi nella comunicazione e adattarsi alla controparte: un tipo di comunicazione può funzionare con qualcuno ma non con un altro per stile di vita, ruolo o altro. Saper comunicare bene è fondamentale.

La terza area è una combinazione di leadership e coaching. Leadership non significa sempre guidare da leader carismatico. Per un PM junior può voler dire semplicemente, in una riunione con persone più senior, garantire che tutti abbiano una sedia, evitare imbarazzi, assicurarsi che tutto l’occorrente sia pronto. Piccoli gesti, grande differenza, vera leadership pratica.

Poi essere coach per il team, come nel ruolo di servant leader in Scrum: ciò che ho scoperto è che i migliori PM sono quelli che fanno tutto per il proprio team. Senza la squadra, un project manager non è nulla, poco importa la sua bravura. Se non c’è chi porta avanti il lavoro, non accade nulla.

Se mostri buona leadership, fai coaching, sei servant leader, il tuo rendimento salirà perché avrai meno problemi, migliori rapporti e potrai fare più progressi. Bisogna essere anche molto empatici con chi si lavora: se anche uno stakeholder è difficile, occorre pensare empaticamente che magari sta vivendo momenti difficili in privato, o subisce forti pressioni dal boss. Anche se non sai il motivo, immaginane uno: ti fa stare meglio e ti porta a decisioni migliori, con la mente più lucida.

Il quarto aspetto è la mentalità, la capacità di eccellere nel caos o nella sfida. Un project manager capace, di fronte ai problemi che prima o poi tutti incontreremo, sa chiedersi: cosa possiamo fare adesso? Si concentra sulle soluzioni e trasmette fiducia al team. Anche se dentro magari ha dubbi, si dà da fare e agisce.

Un altro tratto collegato è il pensiero neutrale, concetto di Trevor Mowat (allenatore NFL o basket). Consiste nell’estrarre rapidamente l’emozione da qualsiasi situazione o problema e pensare: qual è la prossima azione migliore da fare? L’esempio classico: quando ricevi un’email spiacevole in cui ti accusano o incolpano e la reazione istintiva sarebbe rispondere con rabbia. È meglio fermarsi, ragionare, magari parlarne a voce, o almeno rispondere riconoscendo il problema, ascoltando e pianificando una soluzione. Il pensiero neutrale è importante per evitare escalation.

Queste sono le quattro aree secondo la mia classificazione: coprono molto e sono ottimi riferimenti per la crescita personale, perché si può sempre migliorare in ciascuna di esse, indipendentemente dall’esperienza.

Galen Low: Mi piace molto l’idea che siano solidi punti di partenza per ogni professionista, e anche che vadano oltre la rigidità spesso insegnata nel project management. L’adattabilità e le relazioni aiutano a essere più dinamici e ad accettare che ci saranno problemi da risolvere. Ripensando alla mia carriera, mi accorgo che anch’io a volte non sono stato un buon PM, e ora con più esperienza riconosco molti di questi comportamenti.

Averne consapevolezza aiuta a non fossilizzarsi sulle proprie posizioni o emozioni, ma a restare orientati alle soluzioni e mantenere un ambiente piacevole, senza diventare un robot del project management, anche se a volte l’organizzazione sembra richiederlo.

L’approccio propositivo è preferibile a chiusure e risposte negative automatiche: bisogna vedere i problemi come opportunità per lavorare insieme a una soluzione. Questi sono i leader a cui il team si unisce spontaneamente.

Hai evidenziato come un team sia fondamentale. Se il team percepisce che il PM è motivato a risolvere problemi, crescerà più affiatato. Tuttavia, molti pensano: “Ben, sembra un sacco di lavoro in più… perché non adottare un approccio più rigido? Perché impegnarsi in questi aspetti relazionali e soft?”

Quali sono, secondo te, i vantaggi di avere un PM ad alte prestazioni rispetto a uno più meccanico e ‘robotico’? I risultati ottenuti sono davvero diversi, anche se in apparenza sembrano uguali?

Ben Willmott: Primo, se il tuo progetto va già molto bene, non cambiare troppo! Ma chiediti: “Cosa potrebbe andare storto?” Dipende dal tipo di lavoro e prodotto. Se è tutto prevedibile, puoi essere più orientato al processo. Ma se il progetto è complesso, nuovo, con team e clienti sconosciuti, ci saranno incomprensioni e cambiamenti: in questi casi le capacità relazionali e di adattamento fanno la differenza.

Se insisti sempre sulle tue abitudini rischi il muro contro muro. Magari ora va tutto bene, ma se ci saranno problemi, potresti non essere in grado di reagire e adattarti. Un approccio troppo rigido ti metterà in difficoltà.

Quindi, va tutto bene ora, ma cosa farai se qualcosa non andrà? Bisogna essere pronti anche a cambiare radicalmente se necessario.

Galen Low: È vero, anche io durante i colloqui con i PM, se qualcuno mi diceva che ogni progetto era andato sempre perfettamente, non lo assumevo quasi mai: mi sembrava poco verosimile o segno di poca esperienza nella gestione delle crisi. Come hai detto, possono esserci periodi in cui va tutto liscio, ma è la resilienza a fare la differenza quando le cose vanno male, soprattutto in ambiti mutevoli come le agenzie.

A volte un progetto può sembrare essere perfetto in quanto a tempistiche e budget, ma magari il prodotto realizzato non è quello giusto o la relazione con il cliente ne risente per il futuro.

Gestire bene le relazioni, comunicare e sapersi adattare permette di ottenere progetti che non solo sono tecnicamente riusciti, ma anche favorevoli per il business e le relazioni.

Ben Willmott: Esatto. E spesso i PM migliori sono quelli che contribuiscono a generare nuovo business, grazie alle buone relazioni e alle performance del team. Se sei rigido e “inattaccabile” ma crei frizioni, il cliente non tornerà. Non è il tuo ruolo vendere, ma puoi essere una delle ragioni per cui l’azienda ottiene nuovi incarichi.

Galen Low: In effetti in alcune agenzie si “segue” il cliente anche dopo il progetto grazie al rapporto costantemente coltivato dal PM. Fare bene il proprio lavoro e aiutare a risolvere i problemi è il modo migliore per ottenere nuove opportunità, non fermarsi a vendere direttamente nel mezzo del progetto.

Ora, vorrei affrontare il tema del personal branding. Come può un PM costruire la propria reputazione come “high performer”, anche se non è per forza estroverso o abile a ‘farsi notare’?

Ben Willmott: Il personal branding spesso viene associato alla presenza su LinkedIn, il banner, il portfolio… Ma io penso che inizi molto prima, dal fare sempre le cose giuste: Ben apre sempre la porta, offre la sedia, dice per favore e grazie, sorride, mantiene le promesse. Sono cose semplici ma che lasciano il segno: così si costruisce la propria reputazione nel tempo, anche senza essere “senior”.

Inoltre è utile chiedere spesso feedback sincero, anche informale: testimonianze reali migliorano subito la percezione agli occhi degli altri e aiutano a capire come crescere.

Col tempo, aggiungi i tuoi “metodi” personali: avendo più soluzioni pronte, cresci in efficienza e trasmetti sicurezza. Anche piccoli dettagli ti rendono memorabile: magari il modo in cui ti presenti ai clienti, una caratteristica particolare… Il personal branding va oltre la vetrina online e si costruisce con piccoli comportamenti ripetuti.

Galen Low: Mi piace il concetto di memorabilità fin dall’inizio della carriera, senza dover aspettare ruoli apicali. E anche il costruirsi “una cassetta degli attrezzi” derivata dalle proprie esperienze.

Ben Willmott: Esatto: tutto si accumula nel tempo. La reputazione si costruisce lentamente ma lascia traccia.

Galen Low: Spostando la prospettiva dal singolo all’organizzazione: molti vogliono PM ad alte prestazioni, ma come coltivarli come manager, anche dove non esistono “scale” chiare di avanzamento?

Ben Willmott: Come manager di un team, bisogna semplificare le aspettative: se stabilisci regole troppo dettagliate, di fatto impongono il tuo stile operativo. Ad esempio, per tracciare i conti di un progetto, non serve un report infinito: la vera domanda è “siamo in profitto o no?”. Tutto il resto è secondario. Misurare pochi parametri essenziali lasciando libertà su come presentarli. Così valorizzi la diversità di approccio e responsabilizzi le persone.

Ho implementato in passato processi molto complessi, ma se nessuno li usa realmente, sono inutili. Semplitica il più possibile, aggiungi solo ciò che davvero serve, in base alle esigenze del team. Altrimenti si perde troppo tempo e si genera confusione.

Un’altra barriera è l’accessibilità ai dati: i PM spesso non riescono a fornire le informazioni necessarie perché non hanno gli strumenti giusti.

Galen Low: Ho vissuto anch’io la difficoltà di uniformare i report di status: ogni PM aveva un proprio stile e forzare tutti allo stesso modello ha creato resistenze. In realtà basta un unico parametro comune (profitto, soddisfazione cliente), non l’uniformità dei formati. L’importante è far emergere le qualità individuali più che la rigidità.

Dopo una fusione, mi sono accorto che l’importante era ottenere tutte le risposte in modo chiaro, non imporre “il mio” report. Forzare i nuovi arrivati avrebbe solo peggiorato le cose e fatto scappare i migliori.

Ben Willmott: Esatto: partire semplice permette poi di aggiungere quello che serve, senza pretendere troppo fin dall’inizio.

Galen Low: Affrontiamo ora una questione spinosa: un PM ad alte prestazioni può “nascondere” un team poco performante o, viceversa, un team forte può coprire le carenze del PM? Quando l’alta prestazione può diventare tossica?

Ben Willmott: Può accadere in entrambe le direzioni, per un po’ di tempo: team forte, PM non valido, o l’opposto. Ma prima o poi la verità viene fuori! Un team performante può essere compiacente fino a un certo punto, ma se il PM è inefficace, a lungo andare la frustrazione crescerà. Dall’altra parte, senza un team valido, anche il miglior PM non può ottenere risultati. Puoi “coprire” temporaneamente le falle, ma solo fino a un certo punto: dopo sarà impossibile nascondere i problemi.

Galen Low: L’ho visto anch’io, PM che si sostituiscono ai designer per confezionare le presentazioni, o team che fanno il lavoro (report, scadenze) al posto del PM. Non è quella l’alta prestazione, ma una mancanza di adattabilità e di chiarezza nei ruoli. Alla fine, tutte queste distorsioni emergono: non si può “surrogare” a lungo il lavoro degli altri.

Ben Willmott: Esatto: nella mia esperienza si percepisce rapidamente quando qualcosa non va, basta ascoltare i feedback degli altri team: se qualcuno dichiara “ho sempre fatto così perché il PM me lo chiedeva”, l’allarme è immediato.

Galen Low: Torniamo ora alla questione iniziale: se sto faticando a raggiungere le alte prestazioni, sono senza speranza? Ogni PM deve essere ad alto rendimento oppure può andar bene anche solo puntare a migliorarsi costantemente?

Ben Willmott: Non tutti vogliono migliorarsi continuamente, ed è accettabile: se sei contento, i progetti vanno bene e il cliente è soddisfatto, non devi per forza essere “secondo manuale” su tutto. Ma se vuoi crescere nella carriera, devi domandarti: “Come posso migliorare?”. Non serve focalizzarsi subito su tutto: scegli un’area su cui concentrare l’attenzione (comunicazione, relazioni, gestione delle difficoltà, ecc), parti dai problemi visti in passato e individua le cause radice. Migliorarsi è un viaggio continuo, non un traguardo raggiungibile in pochi giorni.

Lavorare su queste caratteristiche ti offre più opportunità nel tempo, anche in carriere diverse dalla gestione di progetti. Se comunichi bene e hai relazioni solide, sarai più conosciuto e apprezzato, e più probabilmente qualcuno ti prenderà in considerazione per nuove chance.

Galen Low: È un bellissimo invito alla crescita, che va oltre la progressione verticale: lavorare su questi aspetti ti tiene motivato, costruisce “slancio” e competenze utili ovunque, anche cambiando lavoro. Si tratta soprattutto di essere buoni professionisti e buone persone: empatici, adattabili, capaci di collaborare e risolvere problemi.

Ben Willmott: Esatto: sono abilità per la vita. Non sai mai quando arriverà una nuova opportunità: essere preparati e consapevoli dei propri progressi fa la differenza anche in termini di fiducia in se stessi. Non sempre potrai cambiare tutto, ma puoi sempre migliorare qualcosa, anche solo un po’.

Galen Low: Ottimo. Direi che qui possiamo davvero chiudere in bellezza.

Ben Willmott: Sì, perfetto.

Galen Low: Ben, grazie tante per aver trascorso questo tempo con me oggi. È stato davvero molto bello.

Ben Willmott: Sì, mi sono davvero divertito. Conversazione molto ricca. Sono sicuro che potremmo andare avanti ancora, ma penso che questo basti per ora.

Galen Low: Sicuramente ti inviteremo di nuovo.

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Alla prossima volta, grazie per l’ascolto.