3 Segnali di Allarme Che la Tua Trasformazione Digitale Sta per Fermarsi e Come Correggere la Rotta

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Galen Low: Trasformazione digitale. Ogni organizzazione sostiene di farla. Nessuno ammette quanto spesso si è dovuto fermare tutto bruscamente. Noi project manager ci troviamo nel mezzo, cercando di abbracciare ampie iniziative strategiche e guidarle verso il successo, restando però alla mercé di una serie di variabili fuori dal nostro controllo.

Ma se ci fosse un modo per vedere i segnali di allarme e evitare le cause che portano le iniziative di trasformazione digitale a bloccarsi?

Se guidare una trasformazione digitale a livello aziendale ti mette ancora ansia, continua ad ascoltare. Analizzeremo i segnali d’allarme più comuni che mettono a rischio la tua trasformazione e ti forniremo consigli pratici su come rispondere per mantenere lo slancio.

Ciao a tutti, grazie per essere con noi. Sono Galen Low di Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare competenti, sicuri e connessi così da poter amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se ti interessa saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Oggi parliamo di trasformazioni digitali e dei segnali che quella della tua organizzazione potrebbe essere vicina al blocco. Ma non preoccuparti, ti forniremo anche alcune strategie per continuare a progredire quando le cose sembrano prendere una brutta piega.

Oggi con me c’è Bill Moroz — agile delivery coach ed esperto leader nella trasformazione digitale umana su scala aziendale. Bill, grazie per essere qui con me oggi!

Bill Moroz: Felice di essere qui, Galen.

Galen Low: È sempre bello averti in trasmissione. Felice che tu sia tornato. Oggi proviamo qualcosa di nuovo. Quindi sarà un episodio rapido, e… introduco subito l'argomento.

Nel mondo della gestione di progetti e programmi, è sempre più difficile avere un progetto digitale che non faccia parte di una più ampia iniziativa di trasformazione digitale.

Ma ogni trasformazione digitale ha molte parti in movimento, ed è facile che anche i progetti più grandi e sotto i riflettori si blocchino.

Così ho pensato, Bill, potresti aiutarci a fare un punto di partenza. Hai molta esperienza in questo ambito. Ma cosa intendiamo davvero per trasformazione digitale? È solo una parola di moda?

Bill Moroz: No, non è solo una parola di moda, Galen. La trasformazione accade da sempre, da quando esiste il tempo. Tutto evolve, tutto cambia, tutto si adatta. Mettiamo solo la parola digitale davanti perché viviamo nell’era digitale. Il business è in costante evoluzione, giusto?

L’azienda deve essere abilitata tramite strumenti digitali, che offrono la possibilità di proporre più prodotti, vendere più velocemente, rispondere meglio a utenti, clienti e consumatori. E permette di interpretare dati e direzioni per capire se stiamo andando nella direzione giusta, se dobbiamo cambiare rapidamente direzione e riallinearci.

Galen Low: Mi piace questa visione e mi fa pensare che, senza il digitale, trasformare sarebbe stato davvero difficile senza tutti quei dati.

Ora, quali sono alcuni esempi di trasformazione digitale?

Bill Moroz: Beh, uno scenario propizio per una trasformazione digitale è quello di fusioni e acquisizioni dove Davide divora Golia. Se prima erano presenti in un mercato, ora si trovano in otto, se avevano 50 negozi, ora ne hanno 150. Operano in paesi diversi, offrono prodotti diversi, reportano in modo diverso i risultati e l’esperienza clienti.

Come unificare tutto? Si inizia centralizzando il catalogo prodotti, assicurandone l’integrità e implementando un sistema di piattaforma, gestione degli ordini ed ERP solido.

Dal ciclo ordine-incasso, ti consente di superare i fogli Excel e prendere decisioni rapide tramite i dati del nuovo ERP centralizzato, che rappresenta il fulcro della trasformazione.

Passare da fogli di calcolo dispersi in un mercato eterogeneo a un ERP centralizzato che presenta dati trasformabili in informazioni preziose per decisioni aziendali.

Aumenti prodotti, offerte, vendite, rispondi meglio ai clienti, comprendi inventario e ordini — se lavori nel retail — per evadere gli ordini rapidamente. E puoi rendicontare tutto al finance su guadagni e ricavi ottenuti.

Galen Low: Quello che mi piace di questo esempio è che non si tratta solo di scalare tramite la tecnologia, ma anche di offrire una customer experience coerente. Usi la trasformazione digitale per offrire un'esperienza uniforme, non solo per continuare a fare le stesse cose su larga scala.

Quando passi da 50 a 150 negozi, come mantieni quella coerenza? È un’impresa complessa.

Quando si pensa a trasformazione, spesso sembra un grande salto, una rivoluzione aziendale in un colpo solo. Ma è sempre così? O è piuttosto qualcosa in corso permanentemente?

Bill Moroz: È in corso ogni giorno. Ogni ora le cose cambiano — o dovrebbero cambiare. Nel passato si diceva: se non è rotto, funziona tutto. Ma se pensi così, non stai vincendo. Stai perdendo senza accorgertene.

Galen Low: Quasi come se la trasformazione fosse l'atto deliberato di evolvere come organizzazione. E il digitale aggiunge due fattori: 1) abbiamo dati e sistemi per procedere rapidamente, 2) anche i concorrenti. È una corsa intensa per rimanere rilevanti ed efficienti, una trasformazione per sopravvivere.

Bill Moroz: Pensa alla gara tra la tartaruga e la lepre: la corsa è delicata. La tartaruga — lenta ma costante — arriva fino in fondo, la lepre corre ovunque ma non è detto che ci arrivi. Alla fine, chi vince? La tartaruga. Poi c’è il ritorno sull’investimento, il successo aziendale.

Molte organizzazioni sentono il bisogno di trasformazione ma ignorano la vera meta. Bisogna avere una buona pianificazione, essere agili, ma sapere la direzione da seguire per avere credibilità e motivazione nel team.

Se si va nella direzione sbagliata, si perde motivazione e si finisce bloccati. Tutti si chiedono cosa sta succedendo, la leadership fa mille telefonate ed email... e poi?

Galen Low: Mi piace questa metafora. In effetti la trasformazione è continua, e non sempre veloce.

Ci sono aziende che corrono per recuperare terreno: anche questa è trasformazione digitale, ma può essere graduale, purché guidata e pianificata.

Deve esserci un piano. Non bisogna correre all’impazzata senza sapere dove si va. Per non farsi prendere dal panico e restare competitivi.

Bill Moroz: Il panico, come hai detto, è pericoloso. Se sei in emergenza, il rischio di blocco è alto. Ma anche la troppa lentezza non va bene. Serve avanzare con cautela, misurando, usando metriche per assicurarsi di andare nella direzione giusta.

Il tempo è relativo. Non è andare lenti o veloci, ma andare nella giusta direzione, mantenendo lo slancio e la motivazione.

Galen Low: Giusto. A volte i progetti falliscono o si bloccano, ed è proprio ciò di cui vogliamo parlare oggi. Vediamo quali sono i segnali d’allarme che la trasformazione digitale rischia di fermarsi.

Anche chi ci ascolta può trovarsi in diversi ruoli: leader aziendali, project o program manager, responsabili delivery… Tutti coinvolti nella trasformazione.

Quali sono, secondo te, le cause più comuni di blocco della trasformazione digitale?

Bill Moroz: Mi vengono in mente i biplani alle esibizioni aeree: salgono in verticale e poi all’improvviso il motore si ferma e il velivolo cade, finché non si riavvia il motore e si riprende quota. In ogni spettacolo il motore si riaccende.

Quindi si tratta spesso di uno stallo temporaneo. A volte si va troppo veloci e si resta senza pista.

Poi: chi guida l’aereo? Abbiamo il campione, il leader, la persona credibile in grado di guidare avanti nella giusta direzione, supportata da indicatori affidabili? Serve comunicare bene i risultati per sostenere lo slancio, misurare l’efficacia della trasformazione: le cose sono più semplici? Meno errori? Più clienti? Mercato più largo? Più soddisfazione cliente?

Tante organizzazioni devono abbandonare i fogli Excel: troppi errori manuali, perdite di tempo. Se passiamo a sistemi con API e trasferimenti dati veloci, tutto accade più rapidamente e con più fiducia nei processi.

Galen Low: Sono d’accordo: se vai troppo veloce rischi di finire fuori pista.

Bill Moroz: O di andare troppo oltre, sì.

Galen Low: Nel nostro caso può anche voler dire risorse e budget esauriti prima di finire. È questa la metafora?

Bill Moroz: Proprio così. Hai portato le risorse oltre ogni limite.

Forse hai esaurito il budget, non ne hai più per implementare, adottare, o formare il team sul nuovo sistema. Dopo aver abbandonato gli Excel per un grosso ERP, non resta budget per istruire chi lo dovrà usare.

Ecco finisce la pista.

Galen Low: Sarebbe uno stallo enorme! Tutto l’investimento e nessun modo per sfruttarlo.

Bill Moroz: Come il biplano che vaga finché il motore non riparte.

Galen Low: Torno alla leadership e la comunicazione.

Non si tratta solo di chi è a bordo, ma anche di tutti a terra che osservano, visto che si tratta di cambiamenti ad alto impatto per l’intera organizzazione: passare dagli Excel a un ERP, anche se non è rivoluzionario, coinvolge tante persone.

Quali campanelli d’allarme vedi nella leadership/comunicazione che ti fanno pensare che qualcosa sta andando storto?

Bill Moroz: Trasparenza. È trasparenza, visione, comunicare quella visione. Le “valori” sono intrinseci nel vero leader. La mia esperienza mi dice che si percepisce se puoi fidarti e seguire una persona o un team. Solo così puoi diventare ambasciatore della trasformazione.

Galen Low: L’opposto? Quell’atteggiamento per cui il leader dice cose tipo “meglio non coinvolgerli ora”, “non è il momento di spiegare”, “teniamo il piano per noi, non divulghiamolo troppo”. Questi comportamenti sono segnali che manchi di trasparenza?

Bill Moroz: La trasparenza non ha prezzo. Crea coinvolgimento.

Non occorre svelare proprio tutto: ci sono ambiti di riservatezza — come piano di business a 3-5 anni, dati competitivi — che non possono essere condivisi, ma più trasparenza c’è su motivazioni, obiettivi, benefici di successo, meglio è.

Comunicare i risultati (quick win), non considerare tutto un big bang ma condividere ogni step: ora abbiamo dimezzato i fogli Excel! Diffidare sempre del “silenzio radio”. Il sottomarino, quando sparisce e poi riemerge: questa sensazione su e giù non mi convince.

Galen Low: Anche la selettività nella comunicazione può essere un segnale negativo sia dall’interno sia dall’esterno. Questo può fermare tutto.

Volevo toccare un terzo punto: abbiamo parlato della velocità, della leadership e ora dei dati. Se non reagiamo ai dati prodotti ad ogni fase della trasformazione, rischiamo di andare avanti alla cieca e fare cose che non servono più.

Bill Moroz: Un esempio: un’organizzazione ha scelto una tecnologia avveniristica per la sua trasformazione digitale, ma i clienti non erano pronti a seguire. Si sono trovati isolati, costretti a fare marcia indietro. Serve comunicare la roadmap e coinvolgere i clienti nel viaggio.

Galen Low: Credo che il cuore di tutto questo, e della tua esperienza, sia l’attenzione all’aspetto umano. Significa essere equi con chi lavora alla trasformazione, non correre troppo e condividere la visione, ascoltare il feedback. Se sbagli, crollano motivazione, cassa, soddisfazione clienti…

Bill Moroz: E anche molto altro che non si capta subito. Negli ultimi 3 anni, col Covid, molti call center sono passati da 150 postazioni a 10 mantenendo lo stesso livello di servizio con meno risorse e più richieste. Se chiamo e mi danno un’attesa di quasi 4 ore, il sistema non funziona per nessuno. Serve digitalizzare processi interni per fare di più con meno risorse mantenendo efficienza e qualità.

Galen Low: La trasformazione digitale non è magia. La tecnologia è abilitante, ma resta una questione di persone.

Bill Moroz: Molto vero.

Galen Low: Vediamo ora possibili risposte alle criticità viste: se ci rendiamo conto che si sta correndo troppo, ad esempio come program manager, cosa si può fare?

Bill Moroz: Bisogna fare un passo indietro. A volte la realtà colpisce: magari siamo aggressivi e affamati, ma serve mettere in conto che ci vorranno più tempo e budget di quanto pianificato originariamente. Imparare a gestire le aspettative.

Galen Low: Bisogna essere proattivi e difendere le risorse di cui hai bisogno, spiegando che il rischio è finire i soldi senza riuscire ad adottare la soluzione completata? Meglio correggere ora.

Bill Moroz: Sono conversazioni difficili, ma fondamentali e da fare spesso, ogni pochi giorni, per assicurare che siamo nella direzione giusta, sulla base dei dati e delle metriche.

Risorse, tempo, denaro: il triangolo d’oro del project manager. Ma alla fine si tratta di consegnare con successo e gestire i rischi.

Galen Low: Giusto: nella digitalizzazione si può sbagliare strada molto più in fretta. Per questo bisogna confrontarsi spesso per riallineare la rotta in base ai dati.

Bill Moroz: Bisogna essere guidati dai dati: quelli che hai impostato a monte ti porteranno alla celebrazione del successo.

Galen Low: Affrontiamo ora il lato trasparenza e leadership. In realtà complesse si coinvolgono molti stakeholder. Se leader e team non sono trasparenti, come si può intervenire?

Bill Moroz: Serve condividere le metriche che guidano lo slancio, come la riduzione dei fogli Excel, risultati tangibili e comprensibili a tutti.

Galen Low: E se qualcuno vuole censurare questi dati o escludere altri dipartimenti chiave, come si può correggere la rotta?

Bill Moroz: Tutti devono essere coinvolti. A livello C-suite, va chiarito che le metriche usate devono essere comunicabili. Se non possono esserlo, non vanno usate.

L’ideale è scegliere 6-8 metriche chiare, così si evitano fraintendimenti e “silenzio radio”. Se le metriche scelte si rivelano inadatte, bisogna rinegoziare e cambiare corso.

Galen Low: Mi piace l’idea di fissare le aspettative in anticipo. Progetto misurabile, visione chiara e valori condivisi. Se qualcosa non funziona, bisogna sedersi e riallinearsi. Il pivot è spesso la chiave.

Bill Moroz: Il pivot è fondamentale. Se vedi la montagna davanti, meglio correggere la rotta.

Galen Low: Seguire testardamente il piano non porta al successo.

Bill Moroz: Il piano perfetto non serve a nulla se non porta al risultato. È meglio correggere in corsa, evitare i rischi e comunicare con trasparenza.

Galen Low: Arriviamo all’ultimo punto: ignorare i dati e non correggere. Se qualcuno ti dice “continuiamo col piano” anche di fronte a dati allarmanti, che fai?

Bill Moroz: Si può solo dire: “Beh, allora schiantiamoci contro la montagna… ma con stile!”.

Galen Low: Paradossalmente il project manager guida la delivery, ma le decisioni vere restano alla sponsorship. Puoi mostrare i dati e apportare argomenti — ma se la leadership decide di continuare, non puoi farci altro.

Bill Moroz: Esatto, non possiamo salvare tutti i progetti di trasformazione digitale. Alcuni falliranno: in quel caso, si ricostruisce e si riparte, evitando gli stessi errori la volta successiva.

Galen Low: Ogni fallimento insegna.

Bill Moroz: Il fallimento è utile: ci sono i retrospettivi, le lezioni apprese e si può fare meglio alla prossima iterazione.

Galen Low: Fantastico. Bill, è stato illuminante come sempre. Spero che ascoltando abbiate colto qualche suggerimento utile. Il mondo della trasformazione digitale è complesso e pieno di miti.

Bill ci ha aiutato a sfatare alcuni miti e a capire come gestire questi percorsi senza oltrepassare i nostri limiti.

Bill Moroz: Grazie a te, Galen. Grazie!

Galen Low: E voi? Che ne pensate?

Le trasformazioni digitali rischiano di bloccarsi più spesso di altri progetti o è solo la stessa sfida con un nome diverso?

Raccontateci le vostre storie: siete mai stati coinvolti in una trasformazione digitale fallita? Quali segnali avevate notato? Quanto si sentiva fuori dal vostro controllo?

Scrivete nei commenti qui sotto.

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Alla prossima, grazie per l’ascolto.