Mesurer le véritable impact de vos projets

[00:00:00] Galen Low : Bonjour à tous, bienvenue à notre table ronde sur la mesure du véritable impact de vos projets. Nous organisons ce type d’événement tous les mois pour que nos membres et invités VIP puissent interagir directement avec les experts qui contribuent à la communauté Digital Project Manager. Pour ceux qui ne me connaissent pas, je m’appelle Tomato Low.

Non pardon, je m’appelle Galen Low. Je suis le cofondateur de Digital Project Manager et votre hôte aujourd’hui. J’ai aussi avec moi deux expertes reconnues du management de projet, Pam Butkowski et Stephanie Best. Notre troisième panéliste, Franck Gerard, s’excuse, il a eu un empêchement de dernière minute mais nous le ferons venir la prochaine fois.

Nous ferons les présentations officielles dans un instant. Mais d’abord, faisons une tradition du Digital Project Manager. Dites-nous dans le chat d’où vous venez et quel est le plus grand défi gestion de projet que vous avez en ce moment. Pas besoin de longs discours, quelques mots suffisent.

Des exigences contradictoires. Des objectifs mouvants. Devoir chercher la moindre formule Excel sur Google pour un rapport dynamique. Bon, le dernier n’est pas vraiment deux mots, mais déchaînez-vous dans le chat. Pendant ce temps, un peu d’intendance pour aujourd’hui : cette session est enregistrée, elle sera disponible pour la communauté rapidement, et nous pourrons en publier des extraits sur notre site ou nos réseaux sociaux. Vos caméras et micros sont coupés par défaut, donc vous n’apparaissez pas dans l’enregistrement.

Je précise aussi qu’on gardera un temps à la fin pour répondre aux questions de nos membres « career builder ». Si c’est votre cas, posez vos questions dans le canal slack des événements live et on en prendra le maximum en session Q/R à la fin. Si vous n’êtes pas membre et que vous avez une question, postez-la aussi dans le chat.

J’animerai la conversation. Sachez aussi que [00:02:00] nous avons de vrais VIP dans l’audience aujourd’hui : bienvenue à vous ! Ceci n’est qu’une session mensuelle parmi d’autres proposées à nos membres, qui bénéficient aussi d’un accès à tout notre catalogue de replay, notre bibliothèque de modèles, de nombreuses ressources, des mini-formations ainsi que notre formation phare de certification « Maîtriser le management de projet digital ».

Pour nous rejoindre : digitalprojectmanager.com/membership. Allons-y ! Cette session porte sur la mesure de l’impact projet au-delà du triangle classique. Voici donc nos intervenantes. D’abord Pam Butkowski. Pam, toi et ton équipe de stratèges delivery chez Hero avez récemment lancé une nouvelle expérience pour la LPGA qui fait vraiment avancer la cause du sport féminin et de l’égalité.

Pam, quelle a été ta partie préférée du projet de 20 mois et ton niveau de golf s’est-il amélioré ? [00:03:00]

[00:03:00] Pam Butkowski : Ouh, mon golf n’a pas progressé du tout en fait ! Mais il y a tant de choses que j’ai adorées dans ce projet. Oui, nous avons redesigné le site de la LPGA, l’Association professionnelle féminine de golf.

Côté site web, il y avait de quoi se réjouir. L’impact que cela a pour le sport féminin, offrir aux athlètes féminines un espace pour briller, mettre leurs succès en avant. Personnellement j’ai beaucoup donné, beaucoup d’heures tardives, de week-ends, beaucoup de gens impliqués. Il y a quelques jours, j’ai ressorti les stats : 74 personnes de l’organisation Hero ont contribué à ce projet à un moment ou à un autre.

C’était donc très gros : près de 25 000 heures de travail ! Mais ce que je préfère, c’est que c’est typiquement le genre de projet sur lequel on se retourne et on se dit que ça a marqué un tournant dans nos carrières, la trajectoire qui s’est ouverte après n’aurait pas été la même.

Ce fut un projet marquant.

[00:04:18] Galen Low : J’adore cet angle de vue — la question des KPIs projet, c’est aussi : est-ce que c’est LE projet qu’on ajoutera à son portfolio ? Car pour un chef de projet, ou pour n’importe quel acteur de projet, c’est important de se dire qu’on ne fait pas que cocher des cases, mais qu’on contribue vraiment à quelque chose. J’adore

[00:04:44] Stephanie Best : Exactement.

[00:04:46] Galen Low : Super ! Passons à Stephanie Best. Stephanie, ta société s’appelle Granmar, c’est un mot irlandais que je n’arrive pas à prononcer. [00:05:00] Que signifie-t-il et comment reflète-t-il ta mission auprès de tes clients dirigeants ?

[00:05:05] Stephanie Best : Bonne question ! Oui, Granmar, c’est un mot irlandais qui signifie malicieux et espiègle. Ce mot prend divers sens selon le contexte. Nous l’aimons car nous abordons des sujets sérieux et importants — comme la structuration de la gestion projet — avec de la curiosité, de l’empathie et de la légèreté.

Grandmar reflète cette identité, même si les gens n’arrivent pas à le prononcer — c’est toujours l’occasion d’en discuter, de raconter l’histoire. Ça me rappelle mon père, un Irlandais plein d’humour.

C’est un peu notre colonne vertébrale, notre mission et la façon dont nous accompagnons nos clients.

[00:06:03] Galen Low : Maintenant que je comprends le sens, tout colle ! Projets pleins d’esprit, catalyseur, plaisir sérieux… Génial.

Comme dit, notre troisième intervenant, Franck Gerard, a été retenu aujourd’hui, pour une bonne raison (que je ne dévoilerai pas). On l’aura à une prochaine session. Si vous ne connaissez pas Frank, cherchez-le sur LinkedIn — il n’y en a pas beaucoup ! Si j’ai le temps, je mettrai le lien dans le chat…

Allez, on plonge dans le vif avant de passer à l’interaction. Je pose le contexte : le triangle de fer — périmètre, délai, budget — est présenté aux chefs de projet comme la quête ultime, la raison d’être du métier. Or, dans le monde digital, où les leaders projet sont incités à la stratégie et à travailler sur les résultats, où les projets servent la transformation business, il ne suffit plus d’atteindre la trilogie.

On peut réussir le triangle de fer et finir tout droit dans un mur !

Alors, si garantir périmètre, délai et budget reste noble, aujourd’hui où la réussite business dépend de la transformation, il faut aller plus loin. Voilà la vraie question : comment mesurer l’impact d’un projet ? Et ce résultat est-il seulement entre les mains des chefs de projet, même les plus stratégiques ?

Et dans le chat, certains évoquent la problématique de mesurer l’impact de leurs projets et de les défendre.

Je démarre par une question très générale pour vous deux : [00:08:00] à votre avis, qu’est-ce qui fait la réussite d’un projet ? Commençons par Stephanie ?

[00:08:23] Stephanie Best : Tu peux…

[00:08:25] Galen Low : L’une ou l’autre.

[00:08:26] Pam Butkowski : Bonne question. D’autant plus qu’on a des perspectives très différentes : moi je viens de l’agence, Stephanie de la transformation business, donc ça sera riche !

[00:08:47] Stephanie Best : Exact, ex-agence et maintenant focalisée sur la transformation business, donc ma vision du succès de projet a changé.

Pour moi, c’est la satisfaction client, créer des « fans absolus » ; du travail dont on est fier. Mais aussi la gestion efficace des risques. Ce sont pour moi des facteurs de succès majeurs en dehors du triangle de fer.

[00:09:26] Galen Low : J’aime l’approche du risque : prévoir l’imprévisible, c’est fondamental projet. Si le risque est bien géré, c’est une réussite, car l’inconnu règne toujours. Pam, côté agence, tu as une perspective différente ?

[00:10:11] Pam Butkowski : Je suis d’accord avec Stephanie, et j’ajouterais : ce qui compte aussi c’est la réaction de l’équipe face aux imprévus. S’est-elle mobilisée ? Est-ce qu’on reste positif ? Les clients ont-ils ressenti un service fluide ? A-t-on rapidement bâti un plan viable ? Tout cela compte autant.

En agence, notre mantra : on veut éviter le one-shot. Si la relation et la collaboration durent après la livraison, c’est notre plus grand indicateur de succès, au-delà du reste (rentabilité, staffing, etc.).

[00:11:34] Galen Low : J’adore que vous abordiez la notion de durabilité, de relation sur le long terme, au-delà de la « fenêtre projet ». Je vais vous faire parler des KPIs juste après, mais j’aime ce prisme du : est-ce que cela nous permet de continuer ? Car sinon la collaboration, l’activité, la stratégie meurt. Est-ce que l’équipe tiendra dans la durée ? Cela fait réfléchir.

[00:12:16] Stephanie Best : C’est vraiment une clé de lecture : peut-on continuer … ?

[00:12:23] Pam Butkowski : Et comme tu l’as dit en début, beaucoup de projets cochent les cases du triangle mais si l’équipe se déteste ou décide de changer de métier après, ce n’est pas un succès, même si le calendrier ou le budget sont respectés. Ce n’est pas pérenne.

[00:13:07] Galen Low : Merci d’avoir évité ma question sur les KPIs… Mais allons-y ! Qui définit les indicateurs de succès projet (KPI/business outcomes) ? Qui est responsable de leur atteinte ? Pam, à toi.

[00:13:54] Pam Butkowski : Bonne analogie « layer cake » : selon le type d’entreprise, les KPIs diffèrent. Qui en bénéficie ? Nous, agence, on a des KPIs pour le client et pour nous. Ceux du client : il faut les clarifier dès le départ, dans la charte projet, s’assurer qu’ils soient mesurables et réalistes. Pas question de promettre le grand soir, il faut du concret, du chiffrable, atteignable.

Pour nous, c’est la marge, les prix remportés, la notoriété (parfois on prend moins de marge pour un projet vitrine), etc. On fait la part des choses.

[00:15:48] Galen Low : Il y a toujours ce pas de côté : je ne peux pas promettre que vos ventes exploseront, je n’ai pas la main sur tout ! Reconnaître cela, discuter, trouver les bons KPIs ambition/atteignables…

[00:16:19] Pam Butkowski : Certains KPIs peuvent être plus « flous », des objectifs plus que de vrais KPIs. Par exemple, la LPGA voulait accroître l’engagement des fans : difficile à mesurer. On a travaillé sur des fonctionnalités qu’on a validées par des tests utilisateurs et des interviews. Ce n’était pas chiffrable strictement, mais la preuve par le feedback était là. Parfois c’est suffisant.

[00:17:13] Galen Low : Cela délimite aussi le périmètre : quel indicateur viser, comment contrôler que l’on maximise la valeur, comment le mesurer…

[00:17:26] Galen Low : Stephanie, maintenant que tu oeuvres en interne, qui définit les indicateurs chez tes clients, qui porte la responsabilité ?

[00:18:11] Stephanie Best : C’est une question piège ! Mais la réponse de Pam est excellente : en tant que cliente potentielle d’agence, c’est ce que je voudrais entendre. De mon point de vue, maintenant plus côté « organisation interne », le leadership est responsable de concevoir et d’expliciter la stratégie, de déléguer les tâches et de collecter du feedback. Les chefs de projet, eux, doivent remonter les points qui fonctionnent (ou non) et s’assurer que les attentes des parties prenantes sont atteintes.

Le ROI reste un indicateur business, mais il n’a pas toujours le même sens pour une agence web. Le client est responsable de solliciter des initiatives utiles à sa stratégie. L’agence, elle, doit satisfaire son client et développer ses « fans ambassadeurs ». Pour les KPIs en interne (projets business), on mesure la fluidité des actes métier, la vélocité projets, le sens donné aux objectifs stratégiques (on espère aussi voir baisser l’attrition et monter la satisfaction client dans l’année !)

C’est ce qui s’est passé récemment chez un de mes clients pour un projet d’optimisation de modèle commercial : cartographie de l’état des lieux, puis déploiement de projets d’amélioration ciblés.

[00:20:28] Galen Low : Tu écris : clarifier la direction puis récolter le feedback, à tous les niveaux. Mais concrètement, comment créer cette adhésion ? Et comment assurer l’alignement ?

[00:21:09] Stephanie Best : Dans une grande entreprise, c’est complexe ; dans une PME, c’est plus tangible. Tout dépend de l’appétit stratégique, de la diffusion de la vision d’entreprise, et de l’articulation du flux de valeur (pas juste produire un livrable, mais apporter un impact à chaque étape, bien géré dans toute la hiérarchie). C’est vraiment de la conduite du changement.

[00:21:57] Galen Low : On parle alors d’entreprise projet, où la réussite réside dans la capacité d’adaptation, la dynamique de changement. Le mot « transformation » est devenu à la mode, mais il décrit vraiment ce qui doit advenir pour créer de la valeur dans le monde d’aujourd’hui. Mais pour cela, il faut traiter ce qui ne marche pas, poser la question d’efficacité…

[00:22:39] Stephanie Best : Tout à fait, le but est de gagner en efficacité et en efficience. Si on peut mesurer des progrès sur ces KPIs, c’est une victoire !

[00:22:51] Galen Low : Ce que j’aime dans vos réponses à toutes les deux, c’est qu’il y a des « voies » complémentaires. Le chef de projet stratégique ne devient pas CEO du jour au lendemain, mais il y a un effet de « tuilage » entre la définition d’objectifs business mesurables par la direction et la déclinaison, en cascade, en objectifs projets concrets, qui permettent de relier le top au terrain.

Mon autre question : comment, chacun côté agence ou côté interne, définir des KPIs projet pertinents et atteignables ? Stephanie, à toi.

[00:24:37] Stephanie Best : Pour celles et ceux qui rêvent un jour de devenir CEO, le conseil c’est de se concentrer sur la stratégie et la création de valeur à l’échelle de l’organisation – et d’apprendre à « parler » le langage de la direction. Ça m’a valu des promotions, cela fonctionnera peut-être pour d’autres…

[00:25:05] Pam Butkowski : Totalement, et pour compléter : on parle beaucoup du triangle de fer, mais ce qui compte pour l’organisation, c’est la valeur qu’on crée réellement grâce au pilotage du triangle, pas le triangle lui-même ! Comprendre l’impact réel de chaque choix projet, c’est ça qui compte, et c’est ce que disait Stephanie.

[00:25:51] Stephanie Best : Exactement, efficacité et efficience : si l’on influence ça, on crée de la valeur. Pour la question comment définir des KPIs pertinents : la pertinence et la valeur, c’est la clé. En dehors du triangle classique, il y a l’alignement stratégique (est-ce qu’on fait vraiment bouger les lignes sur les objectifs ?). Le triangle sert à minimiser le risque et à garder la maîtrise, mais il faut aller plus loin : est-ce qu’on crée de l’engagement, des ambassadeurs, des ventes, un moment de marque, etc. ?

Ensuite, l’agilité : l’équipe a-t-elle su s’adapter, garder de la souplesse, travailler en itérations pour coller à la valeur attendue du client, même si cela diffère de l’objectif initial ?

Enfin, la valeur livrée : c’est ça qui compte (et qui amène les clients à revenir !). Je m’arrête ici pour laisser la parole à Pam !

[00:27:52] Pam Butkowski : Prends tout le temps nécessaire ! Je te rejoins complètement. Je commence toujours par : pourquoi dépense-t-on de l’argent là-dessus ? Pourquoi ce projet reçoit-il X dollars ? Et je déroule ensuite : comment aligner ce que je livre sur la valeur que mes clients veulent en tirer ?

Et comme tu le dis : chaque partie prenante a ses critères et attentes ; identifier des KPIs spécifiques à chacun, sur lesquels le chef de projet peut agir, c’est essentiel. La charte projet est pour moi un outil incontournable à ce sujet.

[00:29:35] Galen Low : Meilleure défense du projet de charte que j’aie entendue de ma vie !

[00:29:39] Stephanie Best : On devrait en faire un extrait : « Vous ne voulez pas faire de charte ? Écoutez Pam ! »

[00:29:50] Pam Butkowski : Et aussi la charte d’équipe ! Comprendre ce que chaque membre cherche sur ce projet — apprendre une tech, découvrir un nouvel outil… — et bâtir un plan autour de ça, pour que chacun progresse, crée du sens.

[00:30:17] Stephanie Best : J’adore : pour chaque projet d’agence, peu importe que les gens aient déjà bossé ensemble, refaites tourner une table ronde pour qu’ils explicitent leurs attentes, leur valeur ajoutée, ce dont ils ont besoin… On découvre souvent de nouveaux atouts, ça ouvre la communication, construit des équipes performantes. Oui à la charte d’équipe !

[00:31:12] Pam Butkowski : Oui, et c’est capital côté agence : on fait tout pour le client alors si on peut faire un peu plus pour nos propres équipes, pour construire leurs parcours, il faut le faire.

[00:31:33] Stephanie Best : Pour une entreprise solide et une équipe heureuse, oui !

[00:31:42] Pam Butkowski : Et amusons-nous : notre métier est difficile, autant y mettre un peu de fun !

[00:32:00] Galen Low : Verdict : viabilité business et plaisir. Pour continuer à avancer, il faut comprendre pourquoi on agit, et s’assurer que tous ont une raison d’y croire et de s’impliquer. C’est la clé de l’impact projet.

[00:33:03] Pam Butkowski : Récemment, avec mes leads « delivery », on s’est demandé : pourquoi le métier de chef de projet existe-t-il ici ? On va souvent tout de suite sur le tactique (« il me faut un raid log, un tracker… ») alors que le vrai sujet c’est : pourquoi ils comptent pour l’organisation ? On a distillé 5 raisons d’être. Ex : être chef d’orchestre, créer de la valeur client, être la source de vérité, éliminer la confusion, protéger l’agence. On va décliner nos KPIs internes là-dessus, pour montrer comment nos actions servent la valeur client, pas juste la production d’un livrable.

[00:34:41] Stephanie Best : Ça se sent, cette passion geek ! C’est exactement la communauté qu’on forme ici : la passion du management projet, c’est parfait.

[00:35:30] Galen Low : J’aime que tu incluses « protéger l’agence » et « aider les clients à atteindre leurs objectifs » — ce qui suppose en amont de bien les comprendre. Très éclairant.

[00:36:00] Galen Low : Parlons maintenant d’un autre sujet difficile : l’impact latent. Beaucoup de chefs de projet ne restent pas pour voir comment les actions menées continuent à produire de la valeur (ex : un site lancé il y a des années continue de rapporter des retours !). Peut-on mesurer cet impact latent ?

[00:37:07] Pam Butkowski : Même pour les projets « one-shot », on essaie d’anticiper l’avenir du produit livré : à quoi ressemblera-t-il dans 6 mois, 1 an, 5 ans ? Laisser une solution durable, qui serve longtemps le client. Si, des années plus tard, les fonctionnalités majeures sont utilisées ou que le système est maintenable et simple, alors l’objectif est atteint.

[00:39:29] Pam Butkowski : Et pour ceux qui font leur portfolio, ne vous focalisez pas sur un chiffre de croissance : demandez-vous simplement « est-ce que la solution fonctionne toujours ? ». C’est bien là l’essentiel.

[00:40:00] Galen Low : Comprendre toujours le « pourquoi » derrière la solution…

[00:41:00] Galen Low : Dernière question piège : le triangle de fer est-il incontournable ? Peut-on rater un côté du triangle si l’on atteint le succès ?

[00:41:06] Stephanie Best : Il y a 15 ans, j’aurais paniqué. Mais la réponse dépend du client : si ce dernier accorde plus d’importance à d’autres éléments de réussite que le triangle, et qu’il est satisfait, c’est l’essentiel. Le triangle garde son intérêt (contrôle, gestion du risque, vérification rapide), mais si le client a d’autres attentes, il faut en parler et ajuster, toujours dans la limite des ressources.

Le pire serait d’oublier la valeur pour ne voir que le triangle ! Cela peut coûter bien plus cher en bout de course.

[00:42:33] Galen Low : Exactement, les ressources sont finies — et c’est tout l’enjeu.

[00:43:31] Stephanie Best : D’ailleurs, attention à l’approche waterfall pure sur les longs projets : si l’on planifie tout sans bouger, on manque sa cible dans 70 % des cas. Il vaut mieux mixer les approches (hybrides, agiles…), sinon c’est l’échec assuré.

[00:44:46] Pam Butkowski : Côté agence, le triangle est réel, mais personne n’a dit que ses côtés devaient toujours avoir la même longueur, ni qu’ils ne pouvaient bouger en cours de route… Le planning, le budget, le périmètre peuvent tous être revisités selon l’évolution du projet. Ce qui compte : si on doit sacrifier un côté du triangle, il faut en parler, prévenir, anticiper les conséquences, communiquer auprès de la direction. C’est la clé d’un projet réussi, même si l’on « casse » le triangle pour créer plus de valeur, fidéliser, ou préparer l’avenir.

[00:47:11] Stephanie Best : Merci pour cette image du triangle qui s’étire ou se contracte selon le contexte — c’est tout l’écosystème qui compte.

[00:48:00] Pam Butkowski : D’ailleurs, je demande toujours aux clients de classer l’importance des trois côtés du triangle dès le kick-off. Je leur explique : vous pouvez choisir deux priorités, je gère le troisième axe, et vous explique ce qui va changer. On ne peut pas avoir les trois parfaits en même temps.

[00:49:43] Galen Low : Il y a une vraie contrainte ressources/argent côté agence — la bonne gestion du triangle sert de cadre de discussion pour éduquer et piloter l’attendu. Il faut l’utiliser comme un outil de communication, pas comme une règle immuable.

[00:50:00] Galen Low : Place aux questions ! Un membre demande : « Si notre équipe n’est pas orientée KPI, comment réunir les bonnes personnes pour définir les bons KPIs ? »

[00:51:12] Stephanie Best : Pourquoi l’équipe n’est-elle pas orientée KPI, et qu’est-ce qu’elle valorise ? Il faut comprendre la raison de fond. Une fois les enjeux et attentes clarifiés, le choix du bon KPI se fait naturellement (et Google donne des modèles si besoin !) …

[00:51:50] Galen Low : Oui, l’enjeu est d’expliquer la valeur du mesurable : si personne ne définit d’objectifs, c’est complexe de mesurer la réussite. Il faut passer par une phase pédagogique…

[00:52:16] Galen Low : Deuxième question : dans une organisation ayant des leads d’équipe et des chefs de projets, est-ce le rôle du chef de projet de créer des opportunités de développement pour les membres ?

[00:52:48] Pam Butkowski : Oui, c’est aussi notre job. Dès qu’on manage une équipe, on doit veiller à aider chacun à progresser. Par exemple, si un rédacteur veut découvrir la QA, pourquoi pas — on l’intègre au plan et il observe. Bien sûr, en accord avec son manager pour que cela colle à son projet de carrière. Mais OUI, c’est important, et tout le monde y gagne.

[00:54:07] Stephanie Best : Même si vous n’avez pas le pouvoir de promouvoir, vous pouvez ouvrir la voie, donner du feedback, encourager la démarche et ajuster ou appuyer la mobilité voulue par le membre d’équipe.

[00:54:39] Galen Low : Pam, peux-tu récapituler les 5 raisons d’être de ton équipe PM ?

[00:55:01] Pam Butkowski : Oui : 1. Être le « quarterback » (chef d’orchestre) de l’équipe. 2. Apporter de la valeur au client et l’aider à atteindre ses objectifs. 3. Être la source de vérité. 4. Éliminer la confusion. 5. Protéger l’agence.

On a détaillé des tactiques et outils pour chaque pilier, ex : pour piloter l’équipe, il faut clarifier les étapes, s’assurer que chacun sache ce qui est attendu, utiliser un plan projet, organiser des stand-ups clairs, etc. Bref, chaque outil s’aligne sur une raison d’être utile à la création de valeur.

[00:56:49] Stephanie Best : C’est comme une équipe de sport : l’entreprise n’est pas une famille mais un collectif sportif !

[00:58:10] Pam Butkowski : Pour compléter sur les OKR : ils sont cruciaux pour la stratégie d’ensemble — je les définis pour mon équipe PM au global, pas projet par projet. Les décisions au quotidien devraient être cohérentes avec les OKR, qui restent des repères directeurs, plus internes qu’externes.

[00:59:30] Galen Low : C’est déjà l’heure ! Merci à toutes et tous, membres et panélistes, pour cette session très riche, pleine de pépites et d’idées… N’hésitez pas à remplir notre feedback survey, à nous rejoindre pour la prochaine session, et à proposer d’autres sujets. Merci infiniment à Pam et Stephanie. À bientôt !