6 dirigeants nous racontent : l’erreur qui a transformé leur gestion des équipes de livraison
Erreur de reporting: Les dirigeants confondent souvent reporting structuré et réelle visibilité, menant à de mauvaises décisions.
Confusion autour du contrôle: Trop d’implication peut créer de la dépendance : un bon leadership requiert clarté des objectifs et confiance.
Illusion de proximité: Se reposer sur la co-localisation pour collaborer est dépassé ; la technologie permet aujourd’hui un travail d’équipe efficace à distance.
Conséquences du calme: Mettre le confort des parties prenantes avant tout peut masquer les risques ; discuter ouvertement des problèmes mène à de meilleurs résultats.
Valeurs avant compétences: Recruter pour l’adéquation culturelle est essentiel ; des valeurs mal alignées durant la croissance peuvent nuire fortement à la performance de l’équipe.
La plupart des responsables de la livraison peuvent citer un moment où quelque chose s'est brisé. Un projet qui semblait correct sur le papier s'est soudainement effondré. Une équipe qui paraissait alignée s'est discrètement désengagée. Une décision qui semblait raisonnable sur le moment a causé des dommages à long terme.
Ces moments ne résultent que rarement d'une incompétence. Ils découlent d'hypothèses de leadership jamais remises en question, jusqu'à ce que la pression les mette en lumière. Pour beaucoup de leaders chevronnés, une seule erreur a fondamentalement transformé leur façon de diriger les équipes de livraison et a changé ce qu'ils valorisent le plus pour éviter l'échec des projets.
Quand les rapports sont confondus avec la visibilité
L'une des erreurs de leadership les plus courantes dans la livraison consiste à supposer que des rapports structurés reflètent la réalité.
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Ken Herron, principal chez Merit2Hire, décrit clairement le moment qui a bouleversé son approche de la gestion. « L’erreur de leadership qui a transformé ma manière de piloter les équipes de livraison a été de supposer que les rapports équivalent à la visibilité. » Au fil du temps, il a constaté combien cette hypothèse pouvait être trompeuse. « Les mises à jour de statut masquent souvent les vrais signaux jusqu’à ce qu’il soit trop tard. »
L’erreur de leadership que j’ai commise a été de supposer que les rapports équivalent à la visibilité. Les mises à jour de statut masquent souvent les vrais signaux jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
Les tableaux de bord, les points hebdomadaires et les rapports en feux tricolores peuvent procurer une illusion de contrôle, mais ils aseptisent souvent le risque. Les équipes apprennent à signaler l’avancement sans révéler les incertitudes. Les leaders voient du mouvement au lieu de voir la vérité.
L’expérience de Herron illustre le changement que connaissent nombre de dirigeants après un échec. Une véritable visibilité consiste à faire remonter tôt les signaux faibles, non à produire des rapports plus « propres » ou recourir à des modèles plus stricts.
Quand le contrôle est confondu avec le soutien
Une autre erreur de leadership découle souvent d'une bonne intention. Beaucoup de responsables pensent que rester fortement impliqué est la meilleure façon de soutenir les équipes de livraison, surtout sous pression.
Dana Zellers, coach exécutive et de leadership, revient sur cette conviction du début de sa carrière : « Au début de ma carrière, je pensais que rester très impliquée et assumer toute la responsabilité était la meilleure façon de soutenir les équipes. »
Ce qui s’est passé n’était pas une exécution plus forte, mais tout le contraire. « Ce que je constate désormais, et que j’ai vécu en première main, c’est que cela crée de la dépendance, ralentit la réalisation et enlève l’adhésion. » Zellers note que ce piège est encore courant chez les dirigeants, surtout lorsque les résultats semblent menacés.
Sa philosophie de management a alors évolué vers la structuration plutôt que le contrôle. « Le changement le plus important est de passer de la surveillance à la clarté des résultats attendus, des droits de décision et de la confiance. » Cette prise de conscience a totalement réorganisé sa façon de manager les équipes de chefs de projet.
Sous pression, Zellers a compris que « ce qui compte, ce n'est pas un plan supposé parfait, mais une responsabilité claire et des processus décisionnels limpides ». Cette erreur aurait pu être évitée, mais la leçon a changé tout ce qui a suivi.
Quand la proximité est considérée comme indispensable
Pendant des années, de nombreux responsables de la livraison ont compté sur la proximité physique comme principal facteur de collaboration. Lorsque les équipes rencontraient des difficultés, la solution passait souvent par la co-localisation.
Anthony E. Tuggle, PDG et fondateur de la société de conseil TAG US Worldwide, a déjà adopté cette approche. « Avant la pandémie, je m’appuyais largement sur la co-localisation des chefs de projet et des ressources pour stimuler la collaboration. »
Cette hypothèse n’a pas survécu à l’évolution rapide du travail. « Mais la technologie a évolué très vite depuis, et à présent, les avancées dans les plateformes collaboratives, la visioconférence et les nouvelles méthodes de travail ont changé mon point de vue. »
Avant la pandémie, je comptais beaucoup sur la co-localisation des chefs de projet et des ressources pour stimuler la collaboration. Mais la technologie a évolué rapidement depuis et de nouvelles pratiques de travail ont changé ma perspective.
Le style de leadership de Tuggle est passé de la localisation des équipes à leur structuration. Aujourd’hui, il peut « connecter des équipes à l’échelle mondiale et explorer des modèles créatifs de ressources PM auxquels je n’aurais jamais pensé auparavant. » L’erreur n’était pas de croire à la collaboration, mais de l’associer à la proximité plutôt qu’aux systèmes.
Quand la tranquillité est valorisée au détriment de la franchise
Certaines erreurs de leadership sont subtiles et renforcées par la culture. L’une des plus dommageables est de récompenser les équipes pour avoir rassuré les parties prenantes.
Ian Skjervem, PDG et fondateur de Smart Investors Daily, admet que c’était autrefois son critère de leadership PM efficace. « Je récompensais les chefs de projet pour avoir gardé les parties prenantes calmes, mais c’était une erreur. »
Je récompensais les chefs de projet pour avoir gardé les parties prenantes calmes, mais c’était une erreur.
Avec le temps, il s’est rendu compte de ce que la tranquillité signifiait souvent. « La tranquillité signifiait souvent que les risques étaient cachés plutôt que traités. » Les problèmes étaient reportés, les compromis évités, et les hypothèses non remises en question jusqu’à ce que le coût devienne bien plus élevé.
Skjervem a changé sa façon d’évaluer le leadership de la livraison. Désormais, il observe « à quel point les problèmes inconfortables comme les hypothèses erronées, les compromis et les contraintes sont soulevés tôt, avant que les risques ne grossissent. » Ce changement a permis à l’organisation de passer de la réaction à une gestion proactive des décisions.
Quand la compétence est privilégiée au détriment des valeurs
Les décisions de recrutement sont un autre domaine où les erreurs de leadership s’aggravent discrètement au fil du temps, surtout en période de croissance.
Rocky Chai, PDG d’Ultra Cleaning, a tiré cette leçon en pleine expansion rapide. « Au début, je recrutais pour les compétences techniques plutôt que l’adéquation culturelle. » À petite échelle, l’impact était gérable. Avec la croissance, les conséquences sont devenues impossibles à ignorer.
Au début, je recrutais pour les compétences techniques plutôt que l’adéquation culturelle. Quand nous sommes passés de 200 à 800 spécialistes, l’excellence technique ne pouvait pas compenser des valeurs mal alignées
« Quand nous sommes passés de 200 à 800 spécialistes, l’excellence technique ne pouvait pas compenser des valeurs mal alignées. » Le résultat fut une tension organisationnelle. « Les équipes se sont fragmentées sous la pression, le taux de rotation a explosé et la qualité de livraison a chuté. »
Chai a redéfini ce que signifiait un bon recrutement pour la livraison. « J’ai appris que recruter des personnes incarnant nos standards de service et capables d’acquérir des compétences techniques vaut mieux que des experts réticents à nos méthodes. » Ce changement a porté ses fruits. « Aujourd’hui, l’alignement culturel est notre premier filtre, et notre rétention s’est améliorée de 40 %. »
Les erreurs qui transforment les leaders
À travers ces expériences, un schéma clair émerge. Les erreurs de leadership qui réorganisent les équipes de livraison ne sont que rarement dues à l’ignorance ou à la négligence. Ce sont des suppositions logiques qui cessent d’être valables à grande échelle, sous pression, ou lors d’un changement.
On confond le reporting avec l’analyse, le contrôle avec l’accompagnement, la tranquillité avec la stabilité, et la compétence avec l’adéquation.
Les leaders qui grandissent grâce à ces erreurs ne se contentent pas de réajuster leurs tactiques. Ils restructurent la manière dont la livraison fonctionne. Ils changent ce qu’ils récompensent, leur méthode de décision et ce qu’ils priorisent.
Les équipes de livraison performantes ne se construisent pas en évitant les erreurs, mais en en tirant des leçons.
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