Le point de vue d’une responsable de la livraison sur la mesure de l’impact réel
Au-delà des indicateurs: Le triangle de fer encadre les contraintes de livraison, mais l’impact durable détermine si un projet a véritablement réussi.
Mesurer les résultats: Distinguez les indicateurs clés mesurables des objectifs plus larges, puis validez les objectifs difficiles grâce aux tests utilisateurs et aux éléments probants fournis par les parties prenantes.
S’aligner rapidement: Les chartes du projet et de l’équipe mettent au jour les priorités des parties prenantes, les motivations personnelles et les conditions de réussite avant le début des travaux de livraison.
Planifier la pérennité: Définissez des références après le lancement afin d’évaluer si les produits restent utiles, compréhensibles et précieux des mois ou des années plus tard.
Communiquer les compromis: Un périmètre, des calendriers et des budgets flexibles peuvent favoriser la réussite lorsque les responsables communiquent les changements et en expliquent les raisons.
*Cet article est adapté de l’épisode du podcast DPM «Comment mesurer le véritable impact de vos projets», animé par Galen Low.
Chaque chef de projet connaît le triangle de fer : périmètre, calendrier et budget. C’est la grille d’évaluation de référence enseignée aux chefs de projet dès le premier jour. Mais atteindre ces trois objectifs ne garantit pas qu’un projet ait réellement compté, et en manquer un ne signifie pas nécessairement qu’il a échoué.
Pam Butkowski, vice-présidente principale de Horizontal Digital, a consacré sa carrière à la gestion de livraisons pour des clients grands comptes, notamment une refonte de site web de 20 mois pour la LPGA, qui a mobilisé 74 personnes et près de 25 000 heures de travail. Selon elle, le triangle de fer est un outil de gestion des risques et des attentes, et non une définition de la réussite.
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Le triangle de fer ne raconte pas toute l’histoire
Butkowski a vu des projets respecter toutes les contraintes sur le papier et pourtant échouer auprès des personnes qui les réalisaient. Une réussite technique, dans les délais et le budget impartis, ne signifie pas grand-chose si l’équipe est épuisée ou si la relation avec le client ne survit pas au projet.
Elle s’oppose également à l’idée que les risques puissent être entièrement éliminés par la planification. « Les choses vont mal tourner sur chaque projet, n’est-ce pas ? Vous ne pouvez pas atténuer tous les risques », a-t-elle déclaré. Selon elle, ce qui distingue un projet réussi d’un projet échoué n’est pas l’absence de problèmes — c’est la manière d’y répondre. « Ce que vous faites lorsqu’un problème survient contribue également à déterminer si le projet a été réussi ou non », a-t-elle déclaré.
Les choses vont mal tourner sur chaque projet, n’est-ce pas ? Vous ne pouvez pas atténuer tous les risques.
Pour Butkowski, l’un des signes les plus évidents de réussite est de savoir si la relation avec le client perdure au-delà du périmètre de travail initial. « Nous ne voulons pas réaliser des missions ponctuelles », a-t-elle déclaré. « Si nous lançons un site et que la relation avec le client se poursuit au-delà, alors le projet est une réussite. »
Les KPI sont mesurables. Les objectifs ne le sont pas.
Les responsables de la livraison confondent souvent les objectifs commerciaux et les KPI, et Butkowski établit une distinction nette entre les deux. Les objectifs peuvent être ambitieux ; les KPI ne le peuvent pas. « Nous ne pouvons pas simplement dire que nous allons augmenter votre ROI », a-t-elle déclaré. « Non, cela doit être mesurable. Votre trafic augmentera de tant. Le nombre de clics sur vos publicités augmentera de tant. C’est très clair, à nouveau mesurable : soit nous avons atteint les KPI, soit nous ne les avons pas atteints. »
Cette distinction est particulièrement importante lorsque l’objectif sous-jacent est difficile à quantifier directement. Sur le projet de la LPGA, l’objectif principal de l’équipe était d’accroître l’engagement des fans — un objectif qui ne se laisse pas résumer par une seule mesure claire. « C’est vraiment difficile à mesurer », a déclaré Butkowski. « Nous avons donc imaginé plusieurs fonctionnalités qui, selon nous, favoriseraient l’engagement des fans, puis nous l’avons démontré grâce à des tests utilisateurs. Nous l’avons démontré grâce à des entretiens avec les parties prenantes. » L’équipe ne pouvait pas associer directement un KPI concret à l’engagement des fans, mais elle a validé l’hypothèse d’une autre manière. « Nous avons démontré notre hypothèse, puis nous l’avons mise en pratique, et parfois cela suffit. »
Commencez par comprendre pourquoi le rôle existe
Plutôt que de passer directement aux tactiques, Butkowski recommande aux responsables de la livraison de commencer par définir la raison d’être de la fonction elle-même. Elle a réalisé cet exercice avec sa propre équipe, en allant au-delà de la réponse réflexe qu’est l’atténuation des risques. « J’ai littéralement insisté en demandant à mon équipe : pourquoi existons-nous ? Pourquoi les chefs de projet existent-ils dans cette organisation ? », a-t-elle déclaré. L’équipe a résumé sa raison d’être en cinq points : « Nous existons pour diriger l’équipe et en être le chef d’orchestre, apporter de la valeur à nos clients et les aider à atteindre leurs objectifs, être la source de vérité, éliminer la confusion et protéger l’agence. »
À partir de là, chacun de ces cinq piliers se décline en pratiques concrètes. Sous « diriger l’équipe », par exemple, l’une des attentes consiste à « appeler les actions à mener » — ce qui signifie concrètement établir « un plan de projet clair », maintenir « des plans d’affectation du personnel et des ressources indiquant clairement ce qui est prévu pour chaque semaine » et « organiser des réunions quotidiennes vraiment claires et concises ».
Les chartes suscitent rapidement les bonnes conversations
Butkowski s'appuie sur deux types de chartes pour mettre en évidence ce qui compte pour les parties prenantes d'un projet avant le début des travaux. La première est une charte de projet élaborée avec le client. « Je trouve les chartes de projet inestimables », explique-t-elle, « car le simple fait d'élaborer une charte avec votre client vous oblige à parler de ce qui vous tient à cœur. » Les clients révèlent des priorités qu'ils n'exprimeraient pas nécessairement spontanément : impressionner un supérieur, économiser de l'argent ou protéger la réputation de leur équipe. « Je tiens vraiment à faire économiser de l'argent à l'entreprise », répondent-ils généralement, explique-t-elle. « Je tiens vraiment à prendre soin de mon équipe et à m'assurer qu'elle soit bien perçue. »
Je tiens vraiment à prendre soin de mon équipe et à m'assurer qu'elle soit bien perçue.
La seconde est une charte d'équipe, élaborée avec les personnes qui réalisent le travail. « Voyons, pour chacun des membres de l'équipe avec lesquels vous travaillez et qui livrent réellement le produit, ce que cela va leur apporter », explique Butkowski. « Qu'est-ce qu'ils essaient d'en retirer ? » Ces informations influencent ensuite la manière dont le plan est élaboré, afin que le projet crée de la valeur pour l'équipe comme pour le client.
Mesurer un impact qui perdure au-delà du projet
Certains des impacts les plus significatifs ne se manifestent que longtemps après la clôture d'un projet, bien après le départ du responsable de la livraison. L'équipe de Butkowski anticipe cela en définissant à quoi doit ressembler la réussite bien au-delà du lancement. « Nous voulons nous assurer de comprendre jusqu'où le produit peut aller à long terme », explique-t-elle. « À quoi ressemblera-t-il dans six mois, un an, deux ans, cinq ans ? »
Cette vision à long terme devient une référence à laquelle elle peut revenir plus tard, même sans disposer de chiffres précis concernant le trafic. « Si je reviens consulter un site marketing créé avec cet objectif en tête, et que je l'examine un an plus tard en constatant que son contenu est toujours facile à comprendre, alors nous avons réussi », explique-t-elle. « Il continue de porter ses fruits. »
Nous voulons nous assurer de comprendre jusqu’où le produit peut aller à long terme. À quoi ressemblera-t-il dans six mois, un an, deux ans, cinq ans ?
Le triangle peut s'adapter — si vous le dites clairement
Butkowski ne rejette pas le triangle de fer ; elle le considère comme ajustable plutôt que figé. « Personne ne dit que les côtés du triangle doivent tous avoir la même longueur », explique-t-elle. « Et personne n'a dit que la longueur des côtés du triangle ne pouvait pas changer pendant la réalisation du projet. » Le budget peut augmenter. Le calendrier peut évoluer. Le périmètre peut se réduire. Ce qui ne peut pas arriver, selon elle, c'est que l'une de ces choses se produise à l'insu du client.
« Je pense effectivement qu'il existe des situations dans lesquelles on peut rompre le triangle tout en considérant le projet comme une réussite », explique-t-elle, « à condition que les personnes concernées sachent que c'est ce que vous faites. » Les dirigeants doivent être informés avant qu'une contrainte ne soit rompue, et non après. « La raison pour laquelle vous rompez le triangle est plus importante que le fait de le rompre en lui-même. »
Ce principe apparaît directement dans la manière dont elle organise les réunions de lancement. « Chaque fois que nous lançons un projet, je demande au client de classer les éléments du triangle de fer par ordre de priorité », explique-t-elle. « Je lui demande de dire : voici le côté le plus important pour moi, voici le deuxième plus important et voici le moins important. » À partir de là, elle prend en charge le troisième : « Je m'occupe du numéro trois. Vous n'avez aucun contrôle sur le numéro trois. C'est moi qui l'ai. Je vous dirai ce que j'en fais, mais pour vous livrer les éléments un et deux, je dois prendre en charge le troisième côté afin de pouvoir l'adapter de cette manière. » Le compromis est transparent dès le premier jour : « Je peux vous en garantir deux, je vous le promets. »
La progression fait partie du travail, ce n'est pas un supplément
Pour Butkowski, le développement de l'équipe n'est pas distinct de la livraison ; il est intégré au rôle. « Si le mot manager figure dans notre titre, ce n'est pas sans raison », explique-t-elle. « Vous êtes naturellement des leaders. » Elle encourage les responsables de la livraison à créer activement des occasions de sortir de leur zone de confort au sein même du plan : « Si vous avez un rédacteur de contenu qui souhaite vraiment se lancer dans l'assurance qualité, laissez-le faire. Intégrez-le au plan. Faites-lui observer votre équipe chargée de l'assurance qualité. » La seule réserve concerne la coordination : ces occasions doivent toujours s'inscrire dans les objectifs plus larges de chacun, en veillant à ce que le travail « s'intègre à leurs objectifs généraux et à ce qu'ils souhaitent accomplir dans leur carrière au sein de l'organisation ».
En résumé
Pour Butkowski, le triangle de fer a toujours un rôle à jouer : il permet de gérer les risques et de définir les attentes — mais il n'a jamais été conçu pour mesurer si un projet avait réellement de l'importance. L'impact réel se manifeste dans ce pour quoi un client revient, dans ce qu'une équipe apprend à mieux faire et dans ce qu'un produit continue d'accomplir un an après son lancement. Pour mesurer cela, il faut faire plus que suivre le périmètre, le calendrier et le budget. Il faut se demander pourquoi le travail existe avant tout.
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