Ce que tout le monde se trompe au sujet de la gestion des chefs de projet
Malentendus: Les dirigeants interprètent souvent mal les exigences pour encadrer les chefs de projet, ce qui entraîne des erreurs courantes.
Mythes de la supervision: Gérer des chefs de projet ne se limite pas à la supervision : il s’agit aussi de développer des compétences variées et la cohésion d’équipe.
Individus vs Projets: Les nouveaux responsables ont tendance à gérer le personnel comme des projets, en négligeant le besoin de développement de carrière individuel.
Limites du feedback: Se fier uniquement au retour d’information peut donner une vision faussée de la performance des chefs de projet ; d’autres indicateurs sont nécessaires pour une évaluation fiable.
Sous-estimation stratégique: Les chefs de projet doivent être considérés comme des leaders stratégiques, et non comme de simples exécutants de tâches, afin d’apporter toute leur valeur à l’organisation.
En apparence, gérer des chefs de projet semble assez simple. Ce sont des professionnels formés pour organiser la complexité, gérer les parties prenantes et assurer le bon déroulement du travail. Gérer ces personnes devrait donc être simple. Mais demandez à quiconque l’a déjà fait — ou en a été la cible — et vous obtiendrez un tout autre tableau. Ce rôle est semé d’incompréhensions, et les erreurs que commettent les dirigeants sont souvent les mêmes, quels que soient le secteur, l’organisation ou le niveau de carrière.
Quelle est la principale chose que tout le monde se trompe ? Cela dépend à qui l’on pose la question — mais les réponses convergent vers une même idée : les dirigeants interprètent mal ce que gérer des chefs de projet implique réellement. Ce n’est pas une question de supervision. Ce n’est pas un suivi de statuts. Et ce n’est pas la même chose que gérer une autre équipe. Voici ce que nos experts ont répondu lorsqu’on leur a demandé : « Quelle est la chose que tout le monde se trompe à propos de la gestion des chefs de projet ? »
Confondre supervision et leadership
L’une des erreurs les plus persistantes concernant la gestion efficace des chefs de projet est de penser qu’il suffit d’être le PM le plus expérimenté dans la salle — une sorte de pair élevé dont la mission est de surveiller les projets des autres. Suzanne Peck, Sr. Business Partner - PMO chez Grampians Health, a donné un nom à ce piège. « Les gens croient que si vous gérez des chefs de projet, alors vous êtes simplement le premier parmi les égaux et que c’est une question de supervision des projets menés par les chefs de projets, explique-t-elle. Et que ce n’est pas une question de gestion de personnes diverses aux compétences diverses et de création d’une véritable équipe. »
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Les gens croient que si vous gérez des chefs de projet, alors vous êtes simplement le premier parmi les égaux et que c’est une question de supervision des projets menés par les chefs de projet et non de gestion de personnes diverses aux compétences diverses.
L’expression « premier parmi les égaux » — empruntée à son expérience au sein des tribunaux — illustre parfaitement où se situe l’erreur d’interprétation. Lorsque les dirigeants perçoivent leur fonction comme une surveillance des projets plutôt que le développement de personnes, ils passent à côté du travail plus exigeant et plus porteur de sens : construire une équipe soudée et hautement performante.
Traiter les personnes comme des projets
Pour les chefs de projet qui accèdent à des fonctions de direction, il existe un écueil presque universel : ils ont tendance à gérer les personnes comme ils gèrent le travail. Cela semble naturel. Les chefs de projet sont formés à optimiser les ressources, coordonner les livrables et faire avancer les tâches jusqu’à leur achèvement. Le problème, c’est que cette logique ne s’applique pas à la gestion humaine.
Pam Butkowski, vice-présidente principale chez Horizontal Digital, l’a constaté d’innombrables fois. « En tant que chef de projet, vous êtes toujours en position de mener. Vous gérez en permanence des personnes, d’une certaine façon. On peut donc avoir tendance à voir vos nouveaux collaborateurs directs comme des membres de votre équipe projet », explique-t-elle. « Mais la gestion d’équipe n’est pas la même chose que la gestion de projet. » Son conseil aux nouveaux managers est clair : « Ne considérez pas vos collaborateurs comme des projets… Il s’agit désormais d’un groupe de personnes pour qui… vous êtes responsable de la progression de carrière, des objectifs, de la performance. » C’est, selon elle, « un changement de mentalité : passer de la gestion indirecte d’une équipe projet à la gestion directe d’une équipe dont je suis responsable du développement. »
La gestion du personnel est très différente de la gestion de projet. Ne considérez pas vos collaborateurs comme des projets… Il s’agit désormais d’un groupe de personnes pour qui vous êtes responsable de la progression de carrière, des objectifs, de la performance.
Suivre les statuts au lieu de supprimer les obstacles
Un autre écueil fréquent consiste à confondre les outils de suivi de responsabilités avec le management à proprement parler. Les dirigeants qui s’appuient fortement sur les registres des risques, les feuilles d’action ou les mises à jour de statut pensent souvent bien faire leur travail. Mais selon Bill Dow, Directeur du PMO d’Entreprise chez UW Medicine, ce type de contrôle rigide passe complètement à côté de l’essentiel.
« Souvent, les gens veulent comprendre et exercer un contrôle strict sur le chef de projet... où sont vos risques ? Où sont vos problèmes ? Où sont vos actions ? » explique Dow. « Mais ce que je pense que les gens ne comprennent pas, c'est l'environnement dans lequel le chef de projet évolue. Quelles décisions peut-il prendre ? Jusqu'où est-il habilité ? » Il soutient que les managers qui comprennent les paramètres d’intervention de leurs chefs de projet peuvent accomplir un travail bien plus significatif : « Si nous comprenons l’environnement et les paramètres dans lesquels ils opèrent lorsque vous gérez des chefs de projet, vous pouvez vraiment aider à réduire et à lever les obstacles. »
Ce que je pense que les gens ne comprennent pas, c’est l’environnement dans lequel le chef de projet évolue. Quelles décisions peut-il prendre ? Jusqu’où est-il habilité ?
Se fier uniquement aux retours pour évaluer la performance
La gestion de la performance est difficile dans n'importe quel rôle, mais lorsqu’il s’agit de gérer des chefs de projet, la boucle de rétroaction est particulièrement défaillante. La nature du travail fait qu’il est facile que les bonnes performances passent inaperçues, tandis que les mauvaises ne sont pas toujours relevées.
Nalini Vadivelan, Senior Principal Technical Program Manager chez Oracle, est claire : « Gérer les chefs de projet uniquement sur la base de retours verbaux ne fonctionne vraiment pas. » La raison est structurelle. « Les bons chefs de projet reçoivent rarement des remerciements explicites. Et c'est pareil à l'opposé : les mauvais chefs de projet ne sont pas souvent pointés du doigt. » Comme les chefs de projet œuvrent en arrière-plan des succès des autres, les retours anecdotiques sur lesquels les managers s'appuient sont un signal peu fiable. La recommandation de Vadivelan : « Pour gérer les chefs de projet, il faut s’appuyer sur différents types de mesures de performance. » Les anecdotes ont toujours leur valeur — mais elles ne peuvent pas servir de fondation.
Les bons chefs de projet reçoivent rarement des remerciements explicites. Et c’est pareil à l’opposé : les mauvais chefs de projet ne sont pas souvent pointés du doigt.
Les 3 D : Défendre, Développer, et Déléguer
Parmi les erreurs les plus néfastes dans la gestion des chefs de projet, il ne s'agit pas de fiascos spectaculaires mais bien d’erreurs discrètes et chroniques — des schémas qui érodent la confiance, limitent la croissance et plafonnent le potentiel de l’équipe. Kiron Bondale, Mentor chez Aksys Consulting Inc., observe depuis 25 ans les mêmes dysfonctionnements se répéter.
« Des choses comme ne pas déléguer suffisamment ou à l’inverse, déléguer trop – mais sans fournir assez d’accompagnement ou de garde-fous », explique Bondale en citant les tendances qu’il observe le plus souvent. Au-delà de la délégation, il pointe un manque de plaidoyer : des leaders qui « ne défendent pas leur équipe ni ne la soutiennent autant qu'ils le devraient… qui ne prennent pas la peine de garantir un climat de sécurité à leur équipe, qui n’osent pas remettre en cause leurs propres responsables lorsque ceux-ci tiennent des propos déplacés sur les membres de l’équipe, et qui ne créent pas réellement d’opportunités de développement ou de progression. » Pour lui, la sécurité psychologique n’est pas une préoccupation secondaire — c’est une responsabilité de leadership.
[Une mauvaise gestion se manifeste par] le fait de ne pas déléguer suffisamment ou de surcharger le personnel sans assez de guidance ni de garde-fous.
Sous-estimer la dimension stratégique du poste
Peut-être que le malentendu le plus profond de tous est de considérer les chefs de projet comme de simples exécutants plutôt que comme des leaders. Lorsque les chefs de projet sont cantonnés à un rôle purement tactique — axé sur les données, les livrables et les délais — les organisations perdent quelque chose de majeur : le jugement stratégique que seuls des chefs de projet efficaces sont capables d’apporter.
Jeremiah Hammon, formateur en leadership et gestion de projet chez Project Revolution, en parle directement. Selon lui, les meilleurs chefs de projet exercent un rôle bien supérieur à la simple gestion des tâches. « Nous devons être véritablement compétents en leadership, en communication, en capacité d’inspirer une vision, en expliquant aux membres de l’équipe quels sont nos objectifs à atteindre, mais aussi en indiquant qui ils vont devenir au cours de ce parcours. » Quand les managers comprennent les objectifs financiers et stratégiques en jeu, Hammon affirme : « Nous pouvons alors prendre des décisions qui apportent de la valeur à l’organisation, à l’entreprise et également aux clients. » Mais trop souvent, le rôle est restreint : « Beaucoup d’entre nous sont confinés dans un coin. On nous dit que nous devons seulement être les analystes des données, les exécutants alors qu’en réalité nous sommes les leaders stratégiques. »
Nous devons être véritablement compétents en leadership, en communication, en capacité d’inspirer une vision, en expliquant aux membres de l’équipe quels sont nos objectifs à atteindre, mais aussi en indiquant qui ils vont devenir au cours de ce parcours.
Le vrai métier
Manager des chefs de projet n’est pas une simple extension du rôle de chef de projet. Cela exige une posture fondamentalement différente — qui privilégie l’humain au processus, l’environnement au résultat, et la clarté stratégique aux rapports de suivi.
Les leaders qui réussissent ne sont pas ceux qui posent le plus bruyamment des questions sur les risques et les problèmes. Ce sont ceux qui créent les conditions permettant à leurs chefs de projet de véritablement diriger — en supprimant les obstacles, en définissant l’autorité, en protégeant leurs équipes et en les encourageant à se développer. Voilà le vrai métier. Et il s’avère que la plupart échouent sur ce point.
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