3 alternatives au remplacement de vos chefs de projet humains par des agents IA
La pression du remplacement: Les dirigeants d'entreprise sont poussés à réduire les ressources humaines et à repenser les rôles de gestion de projet.
Les atouts de l’IA: Les agents IA excellent dans les tâches de gestion de projet routinières, offrant ainsi des économies potentielles et une efficacité opérationnelle.
La valeur du leadership: Les chefs de projet humains apportent une supervision stratégique, une responsabilité et une capacité d’innovation difficile à reproduire pour l’IA.
Des partenariats avec l’IA: Les équipes devraient privilégier les partenariats avec l’IA plutôt que le remplacement, en mettant l’accent sur la collaboration et la réflexion stratégique.
Risques pour l’innovation: Remplacer les chefs de projet par l’IA fait courir un risque de stagnation ; l’apport créatif humain favorise l’amélioration des processus.
Nous, responsables d'équipe et chefs de département, sommes soumis à une forte pression pour explorer les moyens d'utiliser l'IA au lieu d'augmenter les effectifs ou même de remplacer les postes vacants existants. Et cela met les rôles de gestion de projet directement dans la ligne de mire.
Qu'on le veuille ou non, le concept d'un agent IA assurant la gestion de projet est désormais devenu aussi banal qu'un Roomba qui passe l'aspirateur chez vous. Autrement dit, on en arrive déjà au point où l'idée qu'un humain gère le projet semble être un luxe.
Et il est difficile de s'y opposer : lorsque le personnel représente le coût d’exploitation le plus élevé pour une entreprise, toute efficacité permettant une réduction durable des effectifs pourrait constituer l’avantage concurrentiel nécessaire à sa survie.
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Sans parler du fait que les chefs de projet se battent depuis bien avant l'arrivée de ChatGPT pour justifier leur valeur.
Mais avant de sauter le pas et d'essayer de remplacer toute votre équipe de gestion de projet par des agents IA, il y a quelques éléments à considérer.
Pourquoi les chefs de projet IA semblent idéaux en théorie
Soyons d'abord honnêtes avec nous-mêmes : l’IA agentique est parfaitement adaptée pour réaliser de nombreuses tâches de gestion de projet. Portés par des grands modèles de langage avancés capables de comprendre aisément le langage humain et les actions — et dotés de l'autonomie nécessaire pour agir — les agents IA peuvent facilement s'intégrer au rythme quotidien du travail en mode projet.
Vous pouvez même observer cela en action aujourd’hui avec certains des logiciels de gestion de projet les plus populaires propulsés par l’IA, où des modèles d’agents existent déjà pour, par exemple, faire le point sur l’avancement avec les membres de l’équipe et ajuster le calendrier et le plan de ressources en conséquence.
Des tâches encore plus avancées, telles qu’identifier, mettre en lumière et suggérer des réponses aux risques sur la base des données disponibles, sont quasiment prêtes à l'emploi dès la sortie de la boîte. Il en va de même pour la personnalisation des communications de projet, comme les rapports d’avancement, adaptés à des destinataires précis afin de ne pas perdre de temps à écrire quatorze fois le même message.
Et même si les agents IA n'ont pas de boule de cristal, ils sont capables d’anticiper et de jouer le rôle de système d’alerte précoce pour les conflits de ressources, les retards de planning, la dérive du périmètre, ou les dépassements de budget, à partir de tout type d’information, qu’il s’agisse de tâches réalisées ou de comptes rendus de conversations informelles sur le personnel.
En fait, la plupart des chefs de projet que je fréquente accueillent favorablement le transfert de ce type de tâches sur les machines, pour que celles-ci puissent se concentrer sur ce qu’elles font de mieux et laisser les humains se focaliser sur ce qu’ils font de mieux.
Le rôle du chef de projet
Mais au lieu d’en conclure qu’il suffirait de remplacer les professionnels de projet par des machines, il faut marquer une pause et s’assurer que l’on comprend vraiment le rôle que joue ce leader.
Contrairement à une idée reçue, le leadership de projet ne se limite pas à suivre un plan et à faire la météo. Il s’agit de transformer la stratégie en exécution, de protéger la réussite, et de défendre la valeur créée. C’est la livraison de valeur stratégique, dans un contexte qui ne serait sinon qu’un travail de groupe chaotique tel un devoir de collège mal cadré.
Les bénéfices du leadership de projet sont logiques mais sous-médiatisés. Les projets bénéficiant d’un fort leadership ont plus de chances d’atteindre leurs objectifs, de générer un retour sur investissement mesurable pour l’entreprise, et surtout de ne pas accaparer ou gaspiller des ressources précieuses — par exemple, en prenant en otage votre responsable Data Science ou votre équipe marketing, alors que le projet va droit dans le mur.
C’est la différence entre un capitaine chevronné à la barre et un officier débutant avec le pilote automatique.
Contrairement à une idée reçue, le leadership de projet ne se limite pas à suivre un plan et à faire la météo.
Ce que vous risquez de perdre
En tant que chef de projet de métier, désormais membre d'une équipe dirigeante, je serai le premier à admettre que nous avons mal su expliquer notre valeur ajoutée dans le monde de l’entreprise — à tel point que lorsque Microsoft a annoncé son Project Manager Agent, le monde a simplement haussé les épaules.
Mais plus je discute avec des entrepreneurs et dirigeants pour qui les projets sont le cœur de l'entreprise, plus je pense que nombre d'entre nous, cadres dirigeants, marchons vers un piège les yeux bandés. Et ce que vous risquez de perdre est bien plus insidieux que tout ce qui peut apparaître sur le papier.
Voici comment je vois les choses.
Leadership & implication
Si les projets sont le vecteur du changement, ils ont besoin de champions du changement. Pas le mémo global ou l’annonce en réunion plénière. Je parle ici du relais sur le terrain, au quotidien, de la raison d’être de la mission, de la stratégie d’exécution et de son impact sur l’entreprise. Cela veut dire écouter plus que parler, encourager plus que rabrouer, repousser les limites plutôt que de se laisser porter par le courant en signalant uniquement les obstacles.
L’IA agentique est peut-être excellente dans le registre du langage de soutien, mais sa nature obséquieuse a gâché son pouvoir d’inspiration. Ainsi, son style de gestion de projet n’a, à l’heure actuelle, rien de réellement convaincant, rassurant ou créatif. Cela engendre déjà des projets plats et procéduraux qui remplissent peut-être leurs objectifs, mais rien de plus. Pas d’élan moral, pas de facilitation de la formation croisée et du développement professionnel, aucune innovation procédurale — rien de tout cela.
L’IA agentique est peut-être excellente dans le registre du langage de soutien, mais sa nature obséquieuse a gâché son pouvoir d’inspiration.
Responsabilité & Facilitation des décisions
Au-delà de ça, je n’ai pas encore vu de décisions stratégiques majeures prises sur la base d’une conversation avec un agent IA. Ça ne veut pas dire que l’IA en serait incapable, mais plutôt que notre culture de travail n’a pas encore atteint le stade où nous accordons aux recommandations de l’IA une confiance suffisante pour les suivre aveuglément.
Au final, tout se résume à la responsabilité. À l’heure actuelle, l’IA n’est pas comptable des recommandations qu’elle formule ni des décisions qu’elle influence. Aucun humain ne peut punir, réprimander ou véritablement exiger des comptes à une IA pour ses actions. La responsabilité repose toujours sur les humains. Et aujourd’hui, le travail par projet est encore fondé sur le principe de responsabilité. Supprimer les humains dans ce contexte ne peut donc au mieux que déplacer cette responsabilité (probablement sur vous), ou au pire créer un vide responsabilisant.
Aucun humain ne peut punir, réprimander ou véritablement exiger des comptes à une IA pour ses actions. La responsabilité repose toujours sur les humains.
Innovation
Un autre aspect sous-estimé du leadership de projet est la capacité d’innover pour découvrir de nouvelles et meilleures façons de travailler. Les agents IA peuvent comprendre comment les humains collaborent, respecter les règles et même proposer des ajustements aux flux de travail. Mais la réinvention créative de la productivité professionnelle n’est pas dans les cordes de l’IA — du moins pas avec les outils utilisés par l’entreprise moyenne.
À l’heure actuelle, les agents IA que nous développons apprennent ce qu’on leur enseigne et ne possèdent pas les facultés pour initier des changements de fond dans les processus. Et pourquoi est-ce important ? Parce que dans ce contexte de disruption menée par l’IA, les gagnants ne seront pas ceux qui font la même chose plus vite, mais ceux qui comprendront que la technologie nous permet d’accomplir ce dont nous étions incapables auparavant.
Les gagnants ne seront pas ceux qui font la même chose plus vite, mais ceux qui comprendront que la technologie nous permet d’accomplir ce dont nous étions incapables auparavant.
Confiance, persuasion et adoption
Et enfin, il y a la zone floue mais cruciale de la collaboration humaine : la confiance. La confiance se gagne, non seulement à travers des performances constantes et des succès répétés, mais aussi grâce à des qualités moins quantifiables comme l’empathie, le charisme ou la capacité de persuasion.
Je ne parle pas ici de gentillesse niaise. Je fais référence à la capacité, façon Paul Atréides, de susciter la loyauté, de forger le consensus et de convaincre autrui d’agir en votre nom selon vos convictions (quoique sans aller jusqu’au projet galactique extrémiste).
Les humains veulent débattre, être écoutés et pouvoir donner leur avis. Ils souhaitent faire partie d’un ensemble — avoir une influence sur leur propre avenir. Ironiquement, ce besoin d’agency est justement menacé par des agents dont le nom même suggère le contraire.
Ainsi, en supprimant ce levier dans votre entreprise, vous faites l’inverse de ce que la technologie pourrait permettre : vous transformez votre personnel en robots. Cela engendrera de nouvelles formes de désengagement silencieux, de compétition malsaine de survie et la morosité générale qui accompagne la perte de pouvoir d’agir.
En d’autres termes, sans le mécanisme de confiance et d’autonomie, la motivation qui alimente votre entreprise s’effondrera plus vite que la technologie ne pourra la remplacer.
Les humains veulent débattre, se sentir entendus, et avoir l’opportunité d’apporter leur contribution. Ils souhaitent faire partie de quelque chose — avoir de l’influence sur leur avenir personnel.
3 alternatives au remplacement de vos chefs de projet par l’IA
La pression est bien réelle. En tant que leader d’équipe, on vous demande de réinventer votre équipe tout en essayant de maintenir la cohésion. Et si vous dirigez avec compassion, vous avez sans doute l’impression d’être coincé entre le marteau et une Buick des années 1980.
Voici donc 3 alternatives que j’explore avec des personnes de ma communauté ainsi qu’avec ma propre équipe.
Répartir la charge en faisant du pilotage de projet une compétence partagée par toute l’équipe
Il est largement reconnu que la majorité des projets ne sont de toute façon pas dirigés par des chefs de projet. Le problème, c’est que cela reste informel. On part alors du principe que ces projets n’ont pas besoin de gestion de projet. Et c’est aussi la raison pour laquelle tant d’entre eux stagnent.
Je vous invite donc à faire l’inverse : au lieu de confier les projets simples à des personnes non formées à la gestion de projet, formez-les afin qu’elles puissent mener des projets plus complexes.
Puis, créez une communauté de pratique animée par vos chefs de projet expérimentés, en les faisant agir comme ambassadeurs et mentors de l’art de délivrer de la valeur à travers les projets. Faites-en leur motivation pour mettre en place l’IA dans leurs process de livraison — en tirant profit des gains d’efficacité permis par l’IA pour dégager du temps pour le mentorat, et en créant des outils d’IA au service des chefs de projet informels ou délégués.
Évaluez le retour sur investissement (ROI) à l’aide d’indicateurs comme le pourcentage de projets pilotés de façon informelle qui atteignent leurs objectifs. Ou à l’inverse : suivez le nombre de projets menés informellement qui stagnent pour des raisons que nous pouvons maîtriser, et tâchez de réduire ce nombre au minimum.
Créer des partenariats humains-IA et élever les attentes
On peut aussi défendre l’idée d’augmenter plutôt que de remplacer. Comme nous l’avons déjà évoqué, les agents d’IA sont assez performants pour certaines tâches relevant du rôle de gestionnaire de projet, et la plupart des chefs de projet sont heureux de déléguer ces tâches.
Donnez-leur donc la possibilité de construire des agents d’IA qui agiront comme coordinateurs de projet. Oui, cela consiste à automatiser les workflows et déléguer les tâches administratives, mais aussi à instaurer un partenariat avec l’IA pour réduire la surcharge et amplifier l’impact de la gestion de projet.
Mais cela, en soi, ne changera pas votre entreprise de façon significative. Il faut aussi élever les attentes. Si la mission de vos chefs de projet s’est historiquement limitée à livrer dans les contraintes du triangle temps, coût, qualité, profitez-en pour leur demander de monter en compétences et de s’impliquer davantage dans la réalisation de la stratégie de l’entreprise.
Attendez-vous à ce qu’ils comprennent le cercle vertueux par lequel votre entreprise crée de la valeur. Attendez-vous à ce qu’ils parlent le langage des dirigeants. Attendez-vous aussi à ce qu’ils prennent des décisions difficiles, en priorisant l’entreprise et non plus uniquement leur projet.
Mais accompagnez-les. Ouvrez-leur la porte de la planification stratégique. Donnez-leur des perspectives sur les initiatives en parallèle. Donnez-leur des ressources pour faire évoluer leur état d’esprit vers une stratégie de livraison créative, et pas seulement vers une gestion tactique et opérationnelle. Ils peuvent faire plus. Ils doivent faire plus.
Ensuite, encouragez cet état d’esprit et mesurez le ROI avec des indicateurs comme le nombre de projets ayant été redéfinis pour apporter davantage de valeur, ou le nombre d’escalades évitées.
Faites innover vos chefs de projet sur de nouveaux modes de travail
Les chefs de projet sont des gens de processus. Profitez-en. Au lieu de les considérer uniquement comme responsables de projets individuels, donnez-leur une vision globale afin qu’ils utilisent leur savoir-faire sur les process et méthodologies pour sourcer de meilleurs modes de travail associant IA et humains.
Associez-les à votre équipe opérations pour aligner les objectifs d’amélioration des processus. Reprenez à zéro — proposez-leur de concevoir des processus « from scratch ». Un cahier des charges de projet doit-il forcément être un document ? Un plan projet doit-il forcément être linéaire ? Demandez-leur de remettre en cause les pratiques établies pour dénicher de meilleures solutions.
Et n’en faites pas juste une mission secondaire : mesurez en termes de gains d’efficacité moyens ou de rentabilité de projet accrue à l’issue d’un nombre défini d’expérimentations sur de nouveaux modes de fonctionnement.
Transformez votre équipe en leaders de projets stratégiques
Notre formation en gestion de projet, animée par des experts, permet aux équipes de passer de la simple livraison d’exécutables à la réalisation de véritables résultats.
3 pièges à éviter
Mais même si vous décidez de ne pas suivre ces pistes et d’opter pour une voie différente, il y a quelques écueils que je vous conseille d’éviter — ou au moins d’examiner attentivement avant de les mettre en œuvre.
Rôles hybrides « biathlon »
Je constate que de nombreuses entreprises fusionnent et regroupent des postes, ce qui semble assez logique dans une optique de réduction des coûts et de fidélisation des meilleurs talents. Par exemple, ce chef de projet qui était auparavant analyste business peut devenir PM/BA. Ce membre de l’équipe qui s’intéressait à l’UX peut devenir PM/UX. Les chefs de projet qui interviennent sur les comptes déficitaires peuvent contribuer au chiffre d’affaires en devenant AM/PM.
Mais attention à ne pas coupler des rôles trop éloignés ou contradictoires. Les responsables de compte et les chefs de projet ont des objectifs très différents. Et tous les chefs de projet ne peuvent pas devenir stratèges digitaux du jour au lendemain.
Jerry Seinfeld l’a bien résumé en parlant du biathlon : « C’est comme combiner la natation et étrangler quelqu’un. »
Et ce n’est pas une base solide pour bâtir une entreprise.
Augmenter la capacité de manière simplement linéaire
Il y a aussi la tentation de se contenter d’en faire plus, en gardant le même modèle, dès lors que l’IA décuple nos ressources. Un chef de projet avec une équipe de coordinateurs de projets IA devrait pouvoir gérer davantage de projets, non ?
Mais c’est une voie qui mène souvent à des rendements décroissants. Les leaders de projet ont toujours besoin de concentration, et aucune IA ne rendra la gestion de 15 projets simultanés facile. Et je ne parle même pas du passage d’un contexte à l’autre ou de la charge émotionnelle, mais bien de devoir gérer plus de personnalités, plus de questions clients, et d’avoir moins la possibilité de prendre de la hauteur et de réfléchir stratégiquement.
Sans compter que chaque projet implique une charge administrative : intégration des clients, allocation des ressources, reporting, gestion… Autant d’éléments qui rognent sur la marge lorsqu’on cumule les petits dossiers.
La valeur recherchée doit être exponentielle. Par exemple, orientez-vous vers une clientèle en amont ou enrichissez votre offre pour qu’elle ait plus de valeur et justifie des projets plus importants. Formez ensuite vos chefs de projets pour qu’ils deviennent encore plus haut de gamme, experts du secteur de vos clients et perçus par eux comme de véritables partenaires de confiance.
Répliquer les inefficacités
Et bien entendu, veillez à ne pas déployer l’IA pour reproduire et amplifier ce qui ne fonctionne déjà pas bien. Mettre en place des agents pour des tâches automatisées mais obsolètes et qui ne tirent pas parti du potentiel de l’IA peut certes « cocher une case », mais aura sans doute l’effet inverse de celui escompté.
Alors, au lieu de construire la proverbial « horloge grand-père agentique », demandez à vos chefs de projet d’auditer les méthodes de travail actuelles, de cartographier les points de blocage et les sources d’inefficacité, d’identifier les redondances process et de proposer des alternatives fondées sur leur connaissance de l’intelligence artificielle.
Vos premiers pas
Mais comme pour toute bonne chose, vous devrez sortir votre calculette et vérifier si votre argumentaire économique tient la route.
Vous pourriez commencer par évaluer le coût réel d’un recrutement, incluant la publication de l’offre, le tri des candidatures, les entretiens, la négociation du contrat, l’intégration, l’équipement, les avantages, le temps de management, la formation professionnelle, etc. C’est ce à quoi vous vous confrontez quand il s’agit de décider de recruter ou de développer en interne.
Il peut aussi être utile de réaliser un petit audit des missions du chef de projet sous forme d’un XDS ou d’un framework « jobs to be done ». Ensuite, classez ces missions selon leur valeur et déterminez si elles sont mieux réalisées par un humain ou par une IA pour identifier les manques éventuels sans embauche ou montée en compétence humaine.
Enfin, vous pouvez utiliser une matrice de maturité IA pour évaluer la familiarité et l’état d’esprit de votre équipe face à l’IA. Cela pourrait révéler des écarts de culture ou de connaissances qui limitent la capacité de votre équipe à repérer et exploiter des optimisations permises par l’IA, voire même à atteindre les attentes qu’on place dans l’IA. Le cas échéant, un peu de formation, de partage et de formation croisée suffira peut-être pour mettre tout le monde au même niveau.
L'essentiel, c'est de ne pas faire l'autruche ni de prendre une décision précipitée sous la pression immense que vous ressentez. Au final, c’est vous qui serez jugé sur l’impact de votre équipe sur l’entreprise, qu’il s’agisse d’agents IA, d’êtres humains ou d’un mélange des deux.
Qu’en pensez-vous ?
Mais qu’en pensez-vous ? Essayons-nous simplement de retarder l’inévitable ? Ou est-il de notre devoir de guider nos équipes vers la prochaine étape de création de valeur, comme l’ont fait les générations précédentes à chaque disruption technologique ?
