Étude de Cas en Gestion de Projet : Gérer Un Projet de 2 Semaines
Récemment, j'ai été confronté au défi de mener un projet court, et quand je dis court, je veux dire très court : un projet de deux semaines.
Une reconstitution dramatique de cette situation ressemblerait à ceci :
On fait appel à moi. Il y a un nouveau projet et il me colle à la peau. J'ai reçu la mission et je suis prêt à me plonger dans ce Cdc et à préparer le lancement.
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Mon visage exprime la concentration et l'excitation. C'est étrange… quelqu'un a dû se tromper de dates ; le projet commence demain et ne dure que deux semaines. Ce n'est pas possible. Est-ce que c'est bien ça ? Maintenant, mon visage exprime la confusion et la peur. Des messages partent par tous les moyens de communication connus. Confirmation. C'est bien ça.
Détails du projet
Nous avions été engagés pour créer des prototypes fonctionnels pour une mission de tests utilisateurs. Il y avait une date limite pour ces tests, et elle approchait à grands pas. Les prototypes devaient intégrer environ six flux différents et d’innombrables cas d’utilisation. Comme la date de livraison, le budget était lui aussi fixe et limité ; il a fallu faire quelques calculs audacieux pour obtenir la bonne composition d’équipe afin d’assurer la réussite du projet.
EN BREF
- Type d’entreprise cliente : Appareils électroménagers
- Type de projet : Prototypage pour tests utilisateurs
- Coût ou fourchette de coûts : $20,000 – $50,000
- Délais : 2-3 semaines
- Taille de l’équipe : 5
- Méthodologie : N/A
- Objectif principal : Réaliser le prototypage selon les attentes du client avant la date du panel de tests utilisateurs
- Défi principal : Récupérer les éléments nécessaires auprès du client pour livrer un prototype dans les temps
Et maintenant ?
Des décisions doivent être prises quant à ce qui reste et ce qui est écarté de votre liste de contrôle habituelle. L’équipe est rapidement intégrée et les attentes internes s’ajustent aux exigences imprévues et intransigeantes d’un projet de prototypage rapide.
Les chefs de projet font face à toutes sortes de surprises, chacune avec une saveur bien particulière. Elles sont assaisonnées de « Reste dans le périmètre et le budget », « Produis le livrable », et « Unis l’équipe ».
Dans un projet normal, cela fait partie du quotidien et c’est quelque chose pour lequel nous sommes tous formés grâce à notre charisme de chef de projet. Mais ceci n’est pas un projet normal. Condenser tout un ensemble de rituels et de processus dans une période de deux semaines ne se fera pas sans baguette magique.
Je n’en ai jamais vu dans mon bureau, mais si vous en avez une, surtout, utilisez-la.
En supposant, comme moi, que vous n’ayez pas de ressources magiques, un réel problème se présente à vous et vous devez trouver une solution — immédiatement. La chose la plus utile à faire est de commencer avec une liste basique de questions pour vous aider à naviguer vers la meilleure voie afin d'atteindre le livrable dans un délai aussi court.
Conseils pour un projet de 2 semaines : Comment gérer un projet court ?
Voici les 5 questions que je recommande de se poser au départ (et les réponses, telles qu’elles concernaient mon projet) :
1. Qui compose mon équipe et disposent-ils des outils et ressources nécessaires pour au moins commencer le travail ?
Étant donné les paramètres, nous avons fini avec une équipe composée d’un Directeur de Livraison, d’un Chef de Projet, d’un Architecte et de deux développeurs offshore. Nous comptions fortement sur la mise à disposition des éléments de base pour la conception, ce qui est vite devenu un blocage à un moment donné, nécessitant l’ajout d’un autre développeur pendant un jour ou deux.
2. Quelles réunions sont cruciales (points quotidiens, démos, etc.) et lesquelles peuvent être écartées (rétrospectives, affinage, etc.) ?
Nous avons décidé que les points quotidiens avec le client et les démonstrations étaient les deux éléments essentiels pour un projet aussi court. Principalement parce que l'enjeu est de rester alignés et dans les temps. Échouer sur l'un de ces deux points mettrait en péril la réussite de l'ensemble du projet.
3. Est-ce que votre équipe et votre client ont une compréhension approfondie de ce qui est développé et livré ? Y a-t-il un alignement complet ?
Grâce aux réunions mentionnées, nos points de contact réguliers assurent l'alignement tout au long de la livraison.
4. À quoi ressemble le calendrier complet de ce projet ? Quand prévoir les points d'étape, la QA, les retouches… ?
Le calendrier avait été défini au départ mais devait rester très flexible. Il y a eu pas mal de réunions de dernière minute du type « on saute sur un appel » pour clarifier des problèmes et des défauts apparus durant le développement.
5. Est-ce que cela mène à une nouvelle SOW qui développe cette partie ?
Dans notre cas, non, mais d'autres travaux similaires nous seront confiés à l'avenir car ces prototypes seront nécessaires.
Répondre à ces questions, comme je l'ai fait ci-dessus, vous donnera un bon point de départ pour guider les semaines de travail suivantes. Malheureusement, avec un projet aussi court, certains éléments classiques à découvrir lors du lancement ressortiront au fur et à mesure, en parallèle du développement.
ASTUCES UTILES
- Au tout début du projet, établissez une méthode de communication en temps réel avec le client. Ce type d'échéance exigera une réponse immédiate aux questions, le délai de réponse habituel ne suffira pas. Slack, Hipchat ou Gchat sont tous de bonnes options pour un outil de communication.
- Il sera très important de laisser aux acteurs clés le temps de réellement avancer sur leur travail. Les submerger de réunions risque de compromettre votre capacité à livrer dans les temps. Laissez les intervenants travailler et transmettez les informations avec rigueur, quand nécessaire.
- SOIGNEZ LA COMMUNICATION AVEC VOTRE ÉQUIPE ! Gardez le pouls sur leurs besoins, l'avancée, et tout éventuel blocage. Cela vaut pour tout projet, mais c'est particulièrement crucial pour un projet aussi éphémère.
Quels sont les inconvénients de ce type de projet ?
Ce n'est peut-être pas le mot juste, mais vous n'aurez définitivement pas certains aspects des projets que la plupart des chefs de projet digitaux apprécient réellement.
- Vous n'aurez pas le temps de créer le même niveau de relation que sur un projet « classique » (avec votre client ou votre équipe si elle est nouvelle).
- Vous ne pourrez pas explorer des fonctionnalités connexes comme d'habitude ou réfléchir aux meilleurs cas d'utilisation.
- Vous ne pourrez pas tester à pleine capacité et il restera des défauts jusqu'au dernier jour.
- Vous risquez de souffrir d'un manque de clarté des rôles car tout le monde fonctionne à plein régime pour atteindre la ligne d'arrivée.
Quels sont les avantages de ce type de projet ?
Croyez-le ou non, il y a certaines choses qu'un projet de courte durée vous apprendra.
- Vous apprendrez à rapidement prioriser et à rationaliser le processus pour obtenir le résultat le plus réussi possible.
- Vous apprendrez à laisser tomber ce qui est « un plus » pour vous concentrer sur le strict nécessaire.
- Vous trouverez des moyens d'accélérer la création de relations de travail. C'est un peu comme passer de la rencontre au mariage, en zappant toute la phase de fréquentation.
Tout bien considéré, il sera important de ne pas voir cela uniquement comme deux semaines. Même si vous savez pertinemment qu'il n'y aura pas de suite après ce projet, considérez cela comme un état provisoire. C'est là qu'intervient votre planification de compte.
Si vous analysez vraiment le compte en profondeur, voyez-vous où votre entreprise pourrait être essentielle pour améliorer des axes chez votre client ? Avez-vous des contacts que vous pourriez présenter aux acteurs clés de vos départements pour discuter d'une évolution future ? Développer ce type de plan de compte peut transformer ce qui ressemble à un exercice futile sur un projet de deux semaines en une relation client durable.
Au final, vous êtes le chef de projet digital—que vous veniez de commencer ou que vous ayez accumulé tant de certifications que vous avez commencé à créer vos propres acronymes à la fin de votre nom—et c'est à vous qu'incombe la responsabilité de livrer un projet réussi à votre client. Existe-t-il vraiment une durée optimale pour un projet ? Ou avons-nous simplement des projets de différentes longueurs nécessitant tous nos compétences pour atténuer les risques et respecter le contrat ?
Et maintenant ?
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