Syntynyt johtamaan (Karl Sakas Sakas & Company -yrityksestä)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä automaattinen litterointi ei ole aina sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston:

Olen Ben Aston, ja tämä on Digital Project Manager -podcast. Projektipäälliköinä työmme on tiimien johtaminen, mutta johdammeko niitä hyvin? Ja johdammeko niitä oikeaan suuntaan? Jos johdamme projektipäälliköiden tiimiä, kuinka voimme johtaa sitä tehokkaasti? Mitä voimme tehdä luodaksemme paremman vision, ja kuinka voimme käytännössä johtaa tiimiämme strategioilla, jotka todella parantavat toimituksia? Kuuntele eteenpäin, niin opit olemaan parempi tiimien esihenkilö ja johtaja, erityisesti jos johdat muita projektipäälliköitä.
Tänään seurassani on Karl Sakas, joka tunnetaan toimistojen omistajien ja johtajien tohtori Philinä. Hän toimii toimistokonsulttina ja auttaa toimistoja tekemään työstä hauskempaa ja kannattavampaa. Karl, kiitos paljon, että tulit mukaan ohjelmaan.

Karl Sakas:

Ben, hienoa olla täällä.

Ben Aston:

Hienoa. Tänään puhumme johtamisesta, ja Karl on kirjoittanut hienon pienen kirjan nimeltä Made to Lead (Made to Lead: Taskuopas markkinointi- ja luovien tiimien johtamiseen). Arvomme ohjelman lopussa yhden kappaleen, joten kuuntele loppuun asti saadaksesi tietää, kuinka voit voittaa sen. Kirja sisältää paljon viisaita ja käytännöllisiä vinkkejä siihen, kuinka voit olla parempi toimiston johtaja tai, jos johdat tiimejä, parempi tiiminvetäjä ja auttaa tiimiäsi sekä yritystäsi kehittymään. Tämä on meille olennaista riippumatta siitä, pohdimmeko oman tiimimme ihmisten johtamista, toimimmeko itse esihenkilöinä tai johdammeko muita projektipäälliköitä.
Esipuheessa Jay Baer esittää hyvän perustelun sille, että toimistot ovat toimitusten ja toteutuksen osalta melko samanlaisia. Vaikka toimistot yrittävätkin esitellä itsensä ainutlaatuisten ja omistamiensa prosessien avulla, olemme pohjimmiltaan melko samanlaisia. Ainoa asia, joka todella erottaa meidät toisistamme, on ihmistemme laatu ja se, kuinka johdamme heitä. Tiimin johtaminen on vaikeaa, ja kun johdat kokonaista yritystä tai tiimiä, se on vielä vaikeampaa.
Hyvä johtaminen tarkoittaa pohjimmiltaan tulosten saavuttamista muiden ihmisten avulla. Sinun täytyy edelleen tehdä kovasti töitä itse, mutta esihenkilönä tärkein tehtäväsi on johtaa muita ihmisiä ja innostaa heitä saamaan asioita aikaan. Tiimimme voi saavuttaa yhdessä paljon enemmän kuin me yksin, mutta se tarvitsee siihen ohjaustamme. Ennen kuin sukellamme Made to Lead -kirjaan ja keskustelemme siitä, haluan esitellä Karlin ja selvittää hieman lisää siitä, mitä hän tekee. Karl, olet tietenkin kirjoittanut tämän johtamista käsittelevän kirjan ja auttanut toimistojen omistajia, mutta kuinka päädyit asemaan, jossa pystyt tarjoamaan ihmisille tällaista ohjausta?

Karl Sakas:

Uskon, että toimiston pyörittäminen ja projektipäällikkönä toimiminen – mahdollisesti molemmat yhtä aikaa – ei tule koskaan olemaan täysin helppoa, mutta sen ei tarvitse olla näin vaikeaa. Aloitin alalla 1990-luvun puolivälissä tai loppupuolella. Opin lukiossa HTML-kieltä, aloin rakentaa verkkosivustoja ja huomasin olevani hyvä auttamaan ihmisiä liiketoimintaongelmien ratkaisemisessa.
Siirrytään ajassa eteenpäin tähän päivään. Toimin projektipäällikkönä ja liiketoiminnan johtajana kahdessa toimistossa ja päätin lopulta muutama vuosi sitten yhdistää kaiken kokemukseni digitaalisen markkinoinnin, neuvonnan ja konsultoinnin ympärille. Olin toiminut toimistojen omistajien jälkeen toisena työntekijänä, joten yhdistin myös tämän kokemuksen. Nyt nautin siitä, että voin auttaa toimistojen omistajia tekemään elämästään helpompaa.

Ben Aston:

Hyvä juttu. Eli urasi alkoi verkkokehittäjänä, siirryit projektipäälliköksi ja etenit vähitellen toimiston johtajaksi. Menikö se suunnilleen näin?

Karl Sakas:

Työskentelin verkkosuunnittelijana. Tämä tapahtui modeemien ja Internet Explorer 3.0:n aikaan. Se oli osa-aikatyötä lukion ja myöhemmin korkeakoulun ohella. Sen jälkeen toimin digitaalisten projektien projektipäällikkönä. Projektien budjetit vaihtelivat muutamasta tuhannesta useisiin satoihin tuhansiin dollareihin. Lopulta toimin operatiivisena johtajana kahdessa eri digitoimistossa.

Ben Aston:

Kerro meille, mitä teet nykyään. Tiedän, että menet toimistoihin ja autat niitä kehittymään, mutta kuinka käytännössä autat niitä? Jos joku pyytäisi sinua avuksi, millaisissa asioissa voisit auttaa?

Karl Sakas:

Se on hieman kuin elokuvassa Office Space. Mitä sanot tekeväsi täällä? Mitä oikeastaan teet täällä?

Ben Aston:

Niinpä.

Karl Sakas:

Kanssani työskentelevillä toimistoilla on yleensä jonkinlaisia kasvukipuja. Tulot voivat esimerkiksi kasvaa, mutta voittomarginaalit pienentyä. Asiat saattavat jäädä huomaamatta asiakkaiden toimituksissa, tai uusien asiakkaiden hankkiminen voi olla vaikeaa. Toimisto on ehkä aiemmin nojannut puskaradioon, mutta se ei enää toimi entiseen tapaan. Tehtäväni on analysoida dataa, tehdä suosituksia ja tukea niiden toteuttamista – kuten konsultti tekisi – sekä toimia valmentajana ja keskustelukumppanina jatkuvasti. Tärkeää on, että työskentelen ainoastaan toimistojen, erityisesti digitoimistojen, kanssa.

Ben Aston:

Kuulostaa hyvältä. Voisitko antaa esimerkkejä? Mainitsit toimistojen kasvukivut ja tilanteen, jossa tulot kasvavat mutta voitot pienenevät. Millaisia tyypillisiä strategioita käytät toimistojen kääntämiseksi parempaan suuntaan? Jos joku kuuntelee ja ajattelee, että hänen toimistonsa kuulostaa samanlaiselta, mitkä ovat ensimmäiset askeleet tilanteen korjaamiseksi?

Karl Sakas:

Ensimmäinen askel on puhua omistajan tai omistajien kanssa. Heitä voi olla yksi tai useampia, ja ensin täytyy selvittää, mihin he haluavat päästä. Kuten Stephen Covey sanoi: aloita lopputulos mielessäsi. On tärkeää tietää, haluavatko omistajat myydä toimiston vai jatkaa sitä elämäntapayrityksenä. Jos toimisto halutaan myydä, sen arvon kasvattaminen on keskeistä, jotta siitä voidaan saada tavoiteltu hinta ja sopivat ehdot. Jos tavoitteena taas on jatkaa yritystä pitkään, asioiden täytyy toimia sujuvasti, mutta arvon maksimointiin ei ehkä kohdistu yhtä suurta painetta.
Kun tiedät, mihin haluat päästä, tarkastele oireita. Yksi yleinen oire on projektien myöhästyminen ja määräaikojen ylittäminen. Se ei kuitenkaan ole perimmäinen syy, joten osa työstäni on selvittää, mikä todellinen syy on. Eräässä tapauksessa työskentelin asiakkaan luona paikan päällä. Hän halusi tietää, miksi tiimi sai tehtäviä aina myöhässä valmiiksi. Keskustelin johtoryhmän kanssa ilman toimitusjohtajaa, ja kävi ilmi, että ongelman aiheutti juuri toimitusjohtaja. Hän oli erinomainen myyjä, mutta lupasi asiakkaille liikaa, minkä vuoksi tiimin oli väistämättä vaikea toimittaa kaikkea luvattua.
Hänellä oli myös tapana pitää niin sanottuja työpistebriefauksia. Hän saattoi tehdä kaupan, kävellä toimiston läpi ja sanoa jollekin: ”Tässä on uusi työ. Näin tulemme tekemään.” Henkilöllä ei ollut aikaa valmistautua, hän saattoi olla keskellä muuta tehtävää eikä välttämättä ollut oikea henkilö johtamaan projektia. Joskus hänen tehtävänsä oli vain välittää kuulemansa seuraavalle henkilölle. Se ei ole ihanteellinen tapa toimia.
Myöhästyvien tehtävien taustalla voi olla monenlaisia ongelmia. On selvitettävä perimmäinen syy. Tässä tapauksessa keskustelin siitä, että työpistebriefaukset täytyy lopettaa. Toimitusjohtajalla oli myös tapana tulla toimistostaan kädet heiluen ja sanoa: ”En sano, että tämä on hätätilanne, mutta tämä on hätätilanne.” Joskus tiimi suhtautui siihen rauhallisesti, mutta toisinaan kaikki panikoivat, jättivät muun työnsä kesken ja ryhtyivät hoitamaan asiaa. Kerran hän sanoi, että asiakkaalle on saatava tieto heti. Oli keskiviikkoaamu, ja hän sanoi, että tieto on toimitettava päivän loppuun mennessä, koska asia on erittäin tärkeä.
Tiimi työskenteli koko päivän saadakseen asian valmiiksi. Juuri ennen kello viittä asiakkaan aikavyöhykkeellä he lähettivät materiaalin, ja muutamaa sekuntia myöhemmin saivat automaattisen poissaoloviestin. Asiakas oli lomalla seuraavaan viikkoon asti.

Aiheeseen liittyvä lukeminen: 10 helppokäyttöisintä projektinhallintaohjelmistoa

Ben Aston:

Hienoa.

Karl Sakas:

Tässä oli hieman poika joka huusi sutta -ilmiötä. Yksi tehtävistäni on tarjota ulkopuolinen näkökulma. En ole paikalla joka päivä koko päivää, joten voin esittää kysymyksiä, joita ihmiset eivät ehkä uskalla esittää työtovereilleen, esihenkilölleen tai tiimilleen. Tehtäväni on tietenkin suodattaa kuulemani. Onko kyseessä laaja ongelma vai siitä, ettei yksi henkilö pidä toisesta? Se on edelleen haaste, mutta toiminta muistuttaa lääkäriä, joka tekee diagnoosin. Kuuntelet ihmisten kuvaamat oireet, selvität taustat ja pyrit diagnosoimaan perimmäiseen ongelmaan sopivan ratkaisun. Usein ihmiset pärjäävät jo melko hyvin, ja kysymys on siitä, kuinka he voivat siirtyä hyvästä erinomaiseen.

Ben Aston:

Tuo on kiinnostavaa. Näet varmasti paljon erilaisia toimistoja ja monenlaisten tiimien toimintaa sekä toimintahäiriöitä. Kuuntelijamme ovat aina kiinnostuneita työkaluista. Onko olemassa erityisiä työkaluja, joita olet pitänyt erityisen hyödyllisinä? Kuulostaa siltä, että menet usein toimistoihin niiden ollessa jonkinlaisessa risteyskohdassa. Kuuluvatko prosessien ja työkalujen käyttöönotto työhösi, ja onko viime aikoina löytynyt työkaluja, joiden kohdalla olet ajatellut, että ne muuttavat kaiken?

Karl Sakas:

Prosessi on tärkeä. Pyörää ei kannata keksiä uudelleen, jos siihen ei ole tarvetta. Teen usein kulttuurikyselyn. Se on anonyymi kysely kaikille muille kuin johtoon kuuluville työntekijöille. Kysyn, mikä toimii ja mikä ei, kuinka johtoryhmä suoriutuu sekä millaisena he näkevät toimiston tulevaisuuden ja oman tulevaisuutensa siellä. Muokkaan kyselyä tilanteen mukaan. Jos johdat toimistoa, haluat tietää, kuinka tiimilläsi menee. Ei kuitenkaan ole järkevää teettää kulttuurikyselyä joka kuukausi tai neljännesvuosi ulkopuolisella konsultilla. Ratkaisuna voidaan käyttää työntekijöiden sitoutumisen ohjelmistoa, joka tuo prosessiin johdonmukaisuutta ja automaatiota tai puoliautomaatiota.
Kaksi erityisen suosittua työkalua ovat Know Your Company, joka auttaa kasvavan toimiston johtoa pysymään ajan tasalla, sekä 15Five. Jälkimmäisessä ihmiset käyttävät 15 minuuttia viiden kysymyksen vastaamiseen joka viikko. Sen avulla voi myös lisätä vastuullisuutta. Lopulta määrittelet itse, mikä toimii sinulle. Jos käytät henkilöstöhallinnon ohjelmistoa, siinä voi olla työntekijöiden sitoutumisen toiminto valmiina.

Ben Aston:

Hyviä vinkkejä. Puhutaan Made to Lead -kirjastasi. Luin sen nopeasti, ja se on kirja, jonka voi lukea noin puolessa tunnissa. Se käsittelee viittä eri osiota: asennetta ja hyväksyntää, valmennusta ja kehittymistä, kokousten ja viestinnän järjestämistä, motivaatiota ja vastuullisuutta sekä näiden asioiden soveltamista omassa toimistossa.
Motivaatiosta ja vastuullisuudesta puheen ollen haluaisin tietää suosituksesi siitä, kuinka pidämme itsemme vastuullisina. Kun johdamme projektipäälliköiden tiimejä, kuinka seuraamme omaa ja tiimimme edistymistä? Millaisia työkaluja tai mittaristoja käytät vastuullisuuden tukena?

Karl Sakas:

Vastuullisuudessa me kaikki tarvitsemme jonkun, joka pitää meitä vastuullisina. Valmennan asiakkaita, mutta minulla on myös oma valmentaja, koska itseään ei voi valmentaa. Itsestään ei saa ulkopuolista näkökulmaa. Jos olet yksi omistajista, vastuuhenkilö voi olla liikekumppanisi, operatiivinen johtajasi tai joku projektipäälliköistäsi. Ajatuksena on, että joku keskustelee kanssasi tavoitteistasi viikoittain ja suuremmista tavoitteista neljännesvuosittain. Kyse ei ole ensisijaisesti ohjelmistosta, vaan siitä, että pysähdyt istumaan alas ja käymään läpi tilanteen.
Yksi käyttämistäni työkaluista on kehittämäni ennakoiva retrospektiivi. Siinä kirjoitetaan tulevaisuudesta ikään kuin se olisi jo tapahtunut. Jos olet esimerkiksi siirtymässä vuoteen 2018, kirjoitat: ”Tänään on 31. joulukuuta 2018. Tämä on hieno päivä, koska...” ja jatkat siitä. Harjoituksen voi tehdä mille tahansa ajanjaksolle. Usein ihmiset kirjoittavat joulukuussa seuraavasta vuodesta, mutta jotkut asiakkaat kirjoittavat viisi vuotta eteenpäin tai esimerkiksi merkkipäiväänsä, kuten 40-, 45- tai 50-vuotispäivään. Yksi asiakkaani kirjoittaa parhaillaan harjoitusta 20 vuoden päähän. Kun lopputulos pidetään mielessä, voidaan työskennellä taaksepäin.
Kun tiedät, mihin haluat päästä, voit selvittää, kuinka pääset sinne. Aiemmin mainitsemani vision luominen auttaa myös ottamaan muut mukaan tavoitteen saavuttamiseen. Tämä liittyy vastuullisuuteen yhtä paljon kuin strategiaankin.

Ben Aston:

Tuo auttaa. Mainitsit, että sinulla on oma valmentaja ja että vastuullisuuden säilyttäminen on tärkeää. Millaisessa muodossa sen pitäisi mielestäsi tapahtua? Monet kuuntelijoistamme johtavat projektipäälliköiden tiimiä ja tapaavat projektipäälliköitään ehkä viikoittain tai joka toinen viikko. Mikä on mielestäsi hyödyllistä tiimien valmentamisessa ja mentoroinnissa, erityisesti heidän valmistamisessaan omaan johtajuuteensa?

Karl Sakas:

Mitä korkeammalle organisaatiossa etenet, sitä enemmän valmennus keskittyy ihmisiin ja järjestelmiin yksittäisten tehtävien sijaan. Jos sinulla on yksi suora alainen, joka on oman alansa asiantuntija, valmennat häntä suoriutumaan työstään sujuvammin. Kun etenet organisaatiossa ja johdat ihmisiä, jotka puolestaan johtavat muita, valmennuskeskustelut keskittyvät heidän johtamis- ja esihenkilötaitoihinsa. Sillä on vähemmän merkitystä, mitä joku heidän tiiminsä suunnittelija tekee juuri nyt. Olennaisempaa on, kuinka he auttavat suunnittelijaa kehittymään ja selviytymään esteistä.

Ben Aston:

Puhut Made to Lead -kirjassa lämmön ja pätevyyden yhdistämisestä johtamistyylissä. Voisitko avata tätä hieman ja selittää, mitä tarkoitat?

Karl Sakas:

Lämpö ja pätevyys ovat käsitteitä Chris Malonen ja Susan Fisken kirjasta The Human Brand (The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies). Kun olemme tekemisissä yrityksen tai toisen ihmisen kanssa, arvioimme häntä lämmön ja pätevyyden perusteella. Pätevyys tarkoittaa sitä, hoitaako hän työnsä. Ihmisellä voi olla korkea tai matala pätevyys, ja lopulta kyse on siitä, suoriutuuko hän tehtävästä, johon hänet palkattiin, tai jonka vuoksi yritys otettiin mukaan. Useimmat toimistot keskittyvät pätevyyden maksimointiin, mutta se on oikeastaan vasta lähtökohta. Lämpö tarjoaa mahdollisuuden erottua esihenkilönä tai toimistona. Lämpö tarkoittaa tapoja osoittaa asiakkaille tai työntekijöille, että välität heistä muustakin kuin rahasta ja pelkästä työnantajan ja työntekijän tai toimiston ja asiakkaan välisestä suhteesta.

Ben Aston:

Kuinka lämpöä sovelletaan käytännössä arjessa? Jos johdat projektipäälliköiden tiimiä, millä konkreettisilla tavoilla tuot lämpöä mentorointi- ja valmennusympäristöön? Ovatko lämpö ja pätevyys joskus ristiriidassa?

Karl Sakas:

Ne voivat olla. Jos keskityt vain tuloksiin, lämmölle ei ehkä jää paljon aikaa tai tilaa. Kirjoitin Made to Lead -kirjan osittain siksi, että näin toimistojen omistajien kamppailevan ihmisten johtamisen kanssa. Se on vaikeaa työtä. Useimmat eivät perusta toimistoa minkäänlaisen johtamiskoulutuksen turvin, tai heidän koulutuksensa on peräisin kamalalta esihenkilöltä, joka opetti heille tahattomasti, mitä ei pidä tehdä. Sinun ei tarvitse olla erinomainen johtaja perustaessasi toimiston tai ryhtyessäsi johtamaan projektipäälliköiden tiimiä, mutta sinun on kehityttävä sellaiseksi, koska muuten kaikki lähtevät.

Ben Aston:

Niinpä.

Karl Sakas:

Lämmön osoittaminen arjessa alkaa siitä, että tutustut ihmisiin ihmisinä etkä pelkästään resursseina, joiden odotat laskuttavan 80 prosenttia työajastaan. Kysy, miten heidän viikonloppunsa meni. Jos tiedät, että heillä on työn ulkopuolella jokin tärkeä asia, kysy, kuinka siinä menee. Yksi nopea tapa arvioida, kokevatko he lämpöä sinulta, on kysyä, ovatko he naimisissa tai parisuhteessa. Tiedätkö heidän puolisonsa tai kumppaninsa nimen? Jos et tiedä, he eivät todennäköisesti koe, että tunnet heidät kovin hyvin. Tiedätkö heidän lemmikkiensä tai lastensa nimet?
Jos kaikkien tietojen muistaminen on vaikeaa, voit kirjoittaa ne ylös. Kaikkea ei tarvitse muistaa ulkoa. Jos kuitenkin tiedät tällaisia asioita, se kertoo todennäköisesti siitä, että keskityt lämmön kannalta oikeisiin asioihin.

Ben Aston:

Kirjoitit kirjassa myös ihmisten syntymäpäivien ja T-paitakokojen tuntemisesta – ihmisten tuntemisesta niin, että voit olla palkitsemisessa hieman spontaanimpi.

Karl Sakas:

T-paitakoko on hyödyllinen esimerkiksi silloin, kun haluat yllättää tiiminne yhteisillä paidoilla. Se on yllätys, jos pystyt hankkimaan paidat ilman, että lähetät ensin viestiä: ”Täyttäkää tämä lomake kello viiteen mennessä ja ilmoittakaa T-paitakokonne. En kerro miksi, mutta tarvitsen tiedon.” Tein jotakin vastaavaa vapaaehtoistiimin kanssa markkinointialan yhdistyksessä. Toimin myöhemmin ryhmän puheenjohtajana, mutta sitä ennen vastasin konferenssista. Kyseessä oli kuusinumeroinen konferenssi, johon osallistui lähes 500 vierasta. Lähetin kyselyn, jossa kysyin esimerkiksi ihmisten lempikarkeista, suosikkijuomista ja T-paitakoosta. Kun oli aika tilata tiimipaidat, meillä oli kaikki tiedot valmiina. Myös tiimikokouksissa pystyimme tarjoamaan ihmisille heidän pitämiään juomia. Se on pieni asia, mutta sillä on suuri vaikutus.

Ben Aston:

Ehdottomasti. Lopuksi puhut yhdestä mielestäni erittäin järkevästä neuvosta: rekrytoi aina. Olen kokenut tämän itse. Tiimissä tapahtuu väistämättä vaihtuvuutta. Vaikka olisit hyvä johtaja – tai erityisesti jos et olisi hyvä johtaja – ihmiset tulevat lähtemään. Et aina pysty tarjoamaan heille mahdollisuuksia, joita he haluavat. Olet ollut alalla pitkään. Mitkä ovat parhaat vinkkisi hyvien projektipäälliköiden palkkaamiseen? Kirjassa puhut märän narun välttämisestä ja uuden köyden löytämisestä. Mitä ominaisuuksia etsit hyvässä projektipäällikössä?

Karl Sakas:

Projektipäällikön tehtävä on saavuttaa tuloksia muiden ihmisten avulla. Hän koordinoi työtä ja saa tiimin tuottamaan tehokkaita tuloksia johtamisen avulla. Samalla hänen täytyy pitää asiakkaat tyytyväisinä ja toiminta kannattavana. Paine on suuri. Hyvän projektipäällikön on osattava työskennellä ihmisten kanssa, hallita budjettia ja tunnistaa tilanteet, joissa on tarpeen vastustaa asiakkaan pyyntöä. Hänen on löydettävä tasapaino sen sijaan, että hän olisi äärimmäinen johonkin suuntaan. Asiakkaan voi pitää tyytyväisenä tarjoamalla paljon ilmaista työtä, mutta se vahingoittaa budjettia. Toisaalta voi myös olla ehdoton ja sanoa, ettei jokin kuulu sopimukseen. Sekin tekee asiakkaan tyytymättömäksi.
Oikea tasapaino on löydettävä. Ilmainen työ voi olla hyväksyttävää, jos se on strategisesti ilmaista. Voit esimerkiksi sanoa arvostetulle asiakkaalle, että normaalisti työstä veloitettaisiin kiirelisä, mutta koska tällä viikolla on ylimääräistä kapasiteettia, ette veloita lisää. Tärkeää on kehystää tämä kertaluonteiseksi mahdollisuudeksi, ei asiaksi, joka tapahtuu joka kerta. Rekrytoinnissa paljon riippuu kokemuksesta projektipäällikkönä muissa toimistoissa tai tiimeissä. Haluat ihannetapauksessa paljon kokemusta, mutta siihen ei aina ole varaa. Silloin kannattaa kysyä, kuinka henkilö on työskennellyt tiimin kanssa, ja pyytää kertomaan konkreettisia tilanteita. Käyttäytymiseen perustuvat haastattelukysymykset ovat hyödyllisiä.
Voit kysyä erityisistä esimerkeistä, jotka kertovat kokemuksesta. Jos henkilö on esimerkiksi työskennellyt verkkokehityksen parissa, hän on ehkä joskus julkaissut sivuston ja unohtanut lisätä Google Analytics -koodin. Voit kysyä: ”Kerro tilanteesta, jossa unohdit jonkin asian. Onko niin käynyt?” Autoin kerran asiakastani palkkaamaan projektipäällikön. Yksi kysymyksistä koski tilannetta, jossa hakija oli ollut ristiriidassa johtamansa tiimin kanssa. Hakija vastasi, ettei niin ollut koskaan tapahtunut. Silloin ajattelin, ettei hän ilmeisesti ollut toiminut projektipäällikkönä kovin pitkään. Todellisuudessa hän oli toiminut, mutta luultavasti valehteli. Projektipäällikön työssä ei ole olennaista, ettei konflikteja koskaan synny, vaan se, kuinka ne ratkaistaan. Niitä tulee tapahtumaan. Olennaista on, kuinka käsittelet ne.

Ben Aston:

Ehdottomasti. Yritämme tuoda Digital Project Managerissa esiin yhä enemmän projektinhallinnan todellisia tarinoita. Parhaita käytäntöjä on paljon, mutta todellisuudessa kaikki tekevät virheitä. Se, kuinka reagoimme virheisiin, tekee meistä parempia, ja kehitymme oppimalla niistä.

Karl Sakas:

Ala muuttuu jatkuvasti. Emme tule tietämään kaikkea, mutta voimme aina kehittyä.

Ben Aston:

Mikä olisi kirjan lukemisen lisäksi tärkein oppi kuuntelijoille, jotka haluavat olla parempia esihenkilöitä ja johtajia? Mistä sen pitäisi alkaa? Olet puhunut siitä, että lopputulos pidetään mielessä ja työskennellään taaksepäin. Mitä muita askelia ihmiset voivat ottaa kehittyäkseen paremmiksi johtajiksi?

Karl Sakas:

Projektipäällikkönä tai esihenkilönä työssäsi tulee vastaan tiettyjä asioita. Jossain vaiheessa asiakkaasi on tyytymätön. Tiimissäsi on työntekijä, joka ei kanna vastuutaan. Jokin projekti myöhästyy tai ylittää budjetin. Jossain vaiheessa työntekijä irtisanoutuu. Et tiedä tarkalleen, milloin nämä tapahtuvat, ja voit tehdä asioita niiden todennäköisyyden pienentämiseksi, mutta tapahtumien ajankohta voi olla sattumanvarainen. Se, että ne tapahtuvat jossain vaiheessa, ei kuitenkaan ole sattumaa.
Mitä enemmän valmistaudut, sitä helpompaa toiminta on tilanteen tullessa eteen. Tämä on kaiken työni ydinajatus, kun autan toimistoja tekemään toiminnastaan hauskempaa ja kannattavampaa: jos suunnittelet odotetun varalle, sinulla on aikaa improvisoida odottamattoman tilanteen aikana.

Ben Aston:

Tuo on hyödyllistä, erityisesti ajatellen mainitsemiasi tilanteita. Kirjassa puhut myös esimerkiksi ihmisten irtisanomisesta. Se on asia, joka tapahtuu, ja johon pitää valmistautua. On tärkeää ajatella asia etukäteen eikä joutua vain reagoimaan tilanteeseen. Arvomme yhden allekirjoitetun kappaleen Karlin kirjaa kaikkialle maailmaan. Jos pidit tämänpäiväisestä keskustelusta, kommentoi alla olevaan julkaisuun. Jos kuuntelet puhelimella, siirry Digital Project Manager -sivustolle ja napsauta podcast-osiota. Sieltä löydät tämän jakson litteroinnin. Jätä kommentti, niin valitsemme voittajan sattumanvaraisesti ja Karl lähettää kirjan hänelle. Karl, kiitos, että jaoit ajatuksiasi yhteisömme kanssa.

Karl Sakas:

Ehdottomasti.

Ben Aston:

On ollut hienoa saada sinut vieraaksi. Kiitos, että liityit seuraamme. Jos haluat osallistua keskusteluun ja jakaa ajatuksiasi johtamisesta tai esihenkilötyöstä, siirry Digital Project Managerin yhteisöosioon ja liity Slack-tiimiimme. Siellä käydään kaikenlaisia mielenkiintoisia keskusteluja. Ensi kertaan asti – kiitos kuuntelemisesta.