Kuinka hyödyntää henkilöstödataa tehokkaasti suoriutuvien projektitiimien johtamisessa (Bentzy Goldman Perflo-yhtiöstä)

 

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Olet siis projektin jälkiarvioinnissa, ja kokemus on ollut... silmiä avaava... sekä hieman traaginen. Rinat on juuri paljastanut tiimille, että hänen henkilökohtaisen lomansa syynä oli projektityön vaikutus hänen mielenterveyteensä. Jarnell ja Karthik myönsivät molemmat, etteivät he koskaan täysin ymmärtäneet noudatettavaa prosessia eivätkä oikeastaan tienneet, mitä olivat rakentamassa, ennen kuin aivan lopussa. Heatheristä tuntui, ettei johto kuunnellut hänen yrityksiään tuoda esiin näitä ja monia muita tiimiin liittyviä ongelmia.

Kaikkien näiden asioiden seurauksena oli keskinkertainen tuote, tyytymättömät käyttäjät, ennakoitua pienemmät voitot ja kokonainen lahjakkaiden ihmisten tiimi, joka etsii nyt ulospääsyä. Kuinka olisit voinut estää tämän?

Olisitko voinut estää tämän?

Miksi saat tietää näistä asioista vasta, kun on liian myöhäistä?

Jos etsit tapoja tehdä ennakkokuolemanselvitys jälkikäteisen sijaan, jatka kuuntelemista. Selvitämme, kuinka henkilöstödatasta voi tulla kristallipallo, jonka avulla voidaan ennakoida ja välttää ikävät yllätykset, jotka rajoittavat tiimisi potentiaalia.

Kiitos, että kuuntelet. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digialan ammattilaisten yhteisö, jonka tehtävänä on auttaa toisiamme kehittämään taitojamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme toteuttaa projektit paremmin. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Hei kaikille. Kiitos, että vietätte aikaa kanssamme The DPM Podcastissa. Tämänpäiväinen vieraani on tulevaisuuteen suuntautunut yrittäjä ja liiketoimintastrategi, joka on täysin omistautunut löytämään parempia tapoja tehdä asioita ja auttamaan organisaatioita pysymään kehityksen kärjessä. Tutustuttuaan uransa alkuvaiheessa ohjelmistoalan startup-yrityksiin hän on jatkuvasti työskennellyt projekteissa, joiden tavoitteena on luoda työn tulevaisuutta.

Tänään hän toimii Perflo-yhtiön perustajana ja toimitusjohtajana. Perflo on innovatiivinen ja täysin hajautettu startup-yritys, joka auttaa projektitiimejä ja niiden johtajia pysymään samassa suunnassa ja löytämään yhdessä tapoja parantaa tiimin suorituskykyä jatkuvasti.

Vapaa-ajallaan hän perehtyy työn tulevaisuuteen liittyviin uusimpiin suuntauksiin sekä tunnettujen yrittäjien omaelämäkertoihin. Hän on varsin hyvä tennispelaaja ja suhtautuu intohimoisesti sarvikuonojen salametsästyksen torjuntaan Etelä-Afrikassa.

Hyvät kuulijat, toivottakaa tervetulleeksi herra Bentzy Goldman. Hei Bentzy!

Bentzy Goldman: Hei Galen, kiitos paljon kutsusta. Olen suuri DPM:n ja teidän työnne fani, kuten tiedät.

Galen Low: Olen todella innoissani tämänpäiväisestä keskustelustamme. Olemme keskustelleet hienosti viime kuukausien aikana, ja on ollut mahtavaa tutustua sinuun. Minun on myös sanottava, että olen suuri Perflo-työsi fani.

Mielestäni se on todella hyvä idea. Pureudumme siihen kunnolla keskustelun edetessä. Ajattelin kuitenkin antaa kuuntelijoillemme pienen esimakua aloittamalla yhdestä asiasta, josta olen pitänyt keskusteluissamme erityisesti: keskityt tulevaisuuden työskentelytapoihin.

Haluaisin tänään kuulla näkemyksesi työelämän nykytilasta. Olemme pandemian keskellä. Elämämme on kääntynyt ylösalaisin, ja tapamme tehdä asioita on muuttunut dramaattisesti viimeisen vuoden ja muutaman kuukauden aikana. Haluaisin siis kysyä sinulta: mikä on pandemian alkamisen jälkeen ollut inspiroivin tai vaikuttavin vastaus, jonka olet nähnyt uusien työskentelytapojen omaksumisessa ja nykytilanteeseen sopeutumisessa?

Bentzy Goldman: Hieno kysymys. Kaikki puhuvat tietenkin etätyöstä, mutta minulle, joka olen kannattanut sitä jo vuosia ja jonka yritys on ollut etänä alusta lähtien, kiinnostavinta on ollut nähdä kaikkien muiden omaksuvan sen. Me emme oikeastaan muuttaneet mitään työskentelytavassamme, mutta nyt kaikki ovat samalla aallonpituudella: videokokouksia voidaan pitää ilman tapaamista kasvokkain, voimme keskustella asynkronisesti ja tehdä yhteistyötä verkossa.

Se avaa mahdollisuuksia maailmanlaajuiseen yhteistyöhön, koska aiemmin etätyöyhteisön ihmiset olivat tottuneet tällaisiin työkaluihin ja työskentelytapoihin. Nyt niistä on tullut normaaleja. Se on hienoa nähdä.

Samalla, koska olen kiinnostunut ihmiskeskeisyydestä työpaikalla, on ollut hienoa nähdä vanhojen organisaatioiden siirtyvän kohti työntekijöiden hyvinvointia, työn ja vapaa-ajan tasapainoa ja muita vastaavia asioita. Aiemmin ne eivät olleet etusijalla. Nyt kysytään, kuinka voimme tehdä tästä terveellisen ympäristön ja hyvän työpaikan. Kaikki on vain nopeutunut, ja meidän on ollut hienoa seurata sitä.

Galen Low: Pidän tuosta. Kiihtyminen on ehdottomasti oikea sana. En olisi koskaan uskonut, että voisimme edetä näin nopeasti. Monet alat sanoivat, ettei etätyö olisi koskaan mahdollista, ja yhtäkkiä työskentelemme melko etänä.

Olen myös täysin samaa mieltä ihmiskeskeisyydestä. Näemme toisemme ihmisinä paljon monipuolisemmin, ja se on ollut todella inspiroivaa.

Bentzy Goldman: Yritykset ymmärtävät nyt, ettei kyse ole vain mukavasta lisästä tai pehmeistä arvoista. Sen pitäisi olla liiketoiminnan prioriteetti, koska työelämään tuleva uusi sukupolvi valikoi tarkasti, missä se työskentelee. Pelkkä korkeampi palkka ei tarkoita, että ihmiset haluavat työskennellä yrityksessä. Yritysten on oikeasti pystyttävä houkuttelemaan ja pitämään osaajat.

Galen Low: Uskallan väittää, että Perflo oli tässä hieman aikaansa edellä rakentamalla ihmislähtöisen alustan suorituskyvyn mittaamiseen ja johtamiseen. Voisitko kertoa hieman tarkemmin, mikä Perflo oikeastaan on?

Bentzy Goldman: Toki. Minulle on tärkeää kuvata työkalun ja sen ominaisuuksien lisäksi myös sen taustalla oleva konsepti ja se, mitä se auttaa tiimejä tekemään. Hyvin yksinkertaisella tasolla se auttaa mahdollistamaan keskustelun tiimin sisällä.

Se auttaa tiiminvetäjää ymmärtämään tiimiä ja sen dynamiikkaa paremmin sekä tuomaan esiin ongelmia, joita ei muuten olisi havaittu. Tiimit voivat arvioida ja diagnosoida itseään jatkuvasti. Kun tarkastelemme ennakoivasti sitä, miten toimimme tiiminä, missä ovat heikkoutemme ja missä vahvuutemme, luomme terveempiä tiimejä ja toteutamme projekteja paremmin, koska olemme paremmin samassa suunnassa.

Tiimit, joilla on jatkuva palautesykli, ovat korkean suorituskyvyn tiimejä. Mahdollistamme siis jatkuvan palautteen tiimien välillä ja autamme niitä arvioimaan itseään: kuinka voimme kehittyä ja olla parempia tiiminä?

Galen Low: Pidän ajatuksesta, että keskustelua helpotetaan. Aina on olemassa sivukeskusteluja, jotka voisivat olla todella tuottavia, jos ihmiset olisivat halukkaita käymään niitä avoimemmin tai jos asiat esitettäisiin tavalla, joka ei kohdistu suoraan yksittäiseen henkilöön. Se on mielestäni todella tärkeää.

Työkalua kohtaan on varmasti paljon kiinnostusta, mutta kuten sanoit, myös haastava aika. Millaisia haasteita organisaationa kohtaatte tällä hetkellä?

Bentzy Goldman: Startup-yrityksenä kohtaamme tietenkin tyypillisiä startup-haasteita: rajalliset resurssit ja tuotekehityksen lukuisat ominaisuuspyynnöt. Vaikka ihmiset etsivät parempia prosesseja ja työkaluja, meidän on edelleen vaikea saada konsepti todella käyttöön.

Ihmiset sanovat, että tarvitsemme tällaisia asioita ja että idea on hyvä, mutta toteuttavatko he sen ja käyttävätkö sitä tiimissään? Projektit ovat usein niin kiireisiä, ettei uudelle asialle tunnu löytyvän aikaa.

Kun puhun tiimin terveydestä tai suorituskyvystä, sanaan suorituskyky liittyy paljon mielleyhtymiä, joten sitä vältellään joskus. Ihmiset palaavat aina projektin terveyteen: tehtäviin, työjonoon, aikatauluun ja budjettiin. Minä puhun kuitenkin tiimistä, en työstä tai projektista.

Viestin välittäminen, etenkin projektinhallinnassa uudenlaisena konseptina ja toimintatapana, on hitaampaa kuin haluaisimme. Kun ihmiset alkavat nähdä tuloksia ja käyttää työkalua, toivomme sen yleistyvän.

Galen Low: Artikkelissa, josta aiomme puhua, keskityt henkilöstödataan. Projektipäälliköiden mittarit ovat usein juuri kuvaamiasi asioita: tiimin tehokkuus, laajuuden, aikataulun ja budjetin hallinta, SPI, CPI ja muut vastaavat. Miten työ etenee? Ihmisiin liittyvä puoli nähdään helposti henkilöstöhallinnon ongelmana.

Onko asia ehkä liian abstrakti? Ihmiset tietävät tarvitsevansa sitä, mutta eivät ole yhdistäneet sitä omaan työhönsä tai ajattele, että se olisi heidän ongelmansa. Siksi sitä ei priorisoida.

Bentzy Goldman: Kyllä, täysin. Keskustelin kerran suuren yrityksen PMO-johtajan kanssa, ja hän kysyi, miksi tulen hänen luokseen, koska tämä on henkilöstöhallinnon ongelma. Vastasin, että rakensin tämän juuri häntä, en henkilöstöhallintoa varten. Se on koko pointti.

Emme kysy, miltä sinusta tuntuu tänään tai oletko onnellinen. Emme käsittele pehmeitä asioita. Kysymyksemme liittyvät suoraan projektiin. Mittaamme esimerkiksi laajuuden hallitsematonta kasvua, resursseja ja muita projektiin liittyviä asioita. Ainoa ero on se, että keräämme näkemykset ihmisiltä. Ihmiset ovat väline, mutta tulokset ja havainnot liittyvät projektiin.

Galen Low: Juuri niin. Kyse on projektityöhön liittyvistä inhimillisistä tuntemuksista. Tämä ero on tärkeä, koska jotkut voivat ajatella henkilöstöhallinnon työntekijäkokemusta mittaavia ohjelmia ja kausittaisia kyselyitä. Tässä on kyse todellisesta projektityöstä: miltä se sinusta tuntuu ja miten mielestäsi edistymme?

Se ei ole organisaatiotason kysely, vaan keskittyy siihen, sujuuko projekti hyvin ja voisimmeko toteuttaa sen paremmin. Palautteen avulla voimme toimia sprintti, iteraatio ja vaihe kerrallaan paremmin sekä varmistaa, että ihmiset ovat ylpeitä työstään ja kokevat sen mielekkääksi.

Bentzy Goldman: Kyllä. Emme kysy mitään organisaatiotasolla.

Galen Low: Se on todella kiinnostavaa. Ennen kuin siirrymme aiheeseen, onko Perflo-tuoteperheessä jotain jännittävää, josta voit kertoa? Uusia innovaatioita tai salaisia suunnitelmia?

Bentzy Goldman: Olen melko avoin niistä. Yksi minua innostava ja edistyksellinen ajatus on datan lähettäminen tiimille ja tiimin jäsenille, ei vain esimiehelle.

Työkalusta ei saa tulla vain esimiesten analytiikkatyökalu. Rakennamme parhaillaan muistutuksia, jotka ohjaavat esimiehiä myönteiseen toimintaan datan perusteella. Nyt haluamme ohjata myös tiimejä datan perusteella sen sijaan, että kaikki olisi esimiehen vastuulla.

Ehkä tiimi voi toimia jollain tavalla itseohjautuvasti ja nostaa keskusteluun asioita näiden muistutusten pohjalta. Anonyymiydestä huolimatta voimme havaita trendejä eri datapisteiden perusteella. Tiimin muistutukset ovat mielestäni hyvin kiinnostavia.

Galen Low: Pidän tästä ajatuksesta. Projektipäällikön ei tarvitse olla ainoa tiedon säilyttäjä. Yhä useammat monialaiset ja tehokkaat tiimit hyötyisivät datan tarkastelusta, koontinäytöstä ja yhdessä tehdyistä päätöksistä. Se on todella hienoa.

Siirrytään asiaan.

Puhutaan tuoreesta The Digital Project Manager -artikkelistasi, jonka aiheena on henkilöstödatan hyödyntäminen tehokkaasti suoriutuvien projektitiimien rakentamisessa ja johtamisessa. Jos et ole vielä lukenut sitä, kyseessä on todella hyvä artikkeli, jonka linkin olen lisännyt ohjelman muistiinpanoihin.

Pidin erityisesti siitä, miten artikkelissa käsitellään inhimillisiä vaikutuksia, kuten loppuunpalamista ja projektipohjaisen työn henkistä kuormitusta. Se ei ole helppoa, ja paine on jatkuvaa. Mittaamme paljon prosesseja ja tehokkuutta, mutta joskus unohdamme ihmiset.

Aloitetaan suuresta kysymyksestä: mitä henkilöstödata oikein on ja miksi sillä on merkitystä?

Bentzy Goldman: Hyvä kysymys. Se on pohjimmiltaan dataa, jota syntyy ihmisten kautta ja ihmisiltä. Laajemmin kyse on organisaatioiden tekemästä henkilöstöanalytiikasta, jossa tarkastellaan eri työkaluista ja aineistoista saatavaa ihmisiin liittyvää dataa.

Henkilöstöanalytiikan kasvava ala tarkastelee muun muassa työntekijöiden sitoutumisen, pysyvyyden ja tuottavuuden trendejä ja yhteyksiä. Meidän näkökulmastamme kyse on tiimin ihmisiltä syntyvästä datasta, ei valvonnasta tai seurannasta.

Galen Low: Se on merkittävä ero. Ensimmäinen ajatukseni henkilöstödatasta oli valvonta ja ihmisten toiminnan tarkkailu. Nyt asia kääntyy toisinpäin: kyse on kyllä ihmisistä saadusta datasta, mutta ihmisiltä itseltään.

Miksi organisaation ja tiimin toimituskyvyn näkökulmasta on niin tärkeää saada dataa ihmisiltä?

Bentzy Goldman: Hyvin perustasolla siksi, että ymmärtäisimme heitä ja sitä, mitä tapahtuu. Muuten toimimme intuition ja oletusten varassa, jotka eivät aina vastaa todellisuutta.

Anonyymiys tuo usein esiin enemmän tietoa kuin muuten saisimme. Introvertit eivät ehkä puhu kokouksissa, eikä ympäristö välttämättä tarjoa psykologista turvallisuutta. Liiketoiminnan näkökulmasta dataan voidaan perustaa päätöksiä ja yhdistää se projektidataan.

Ihmisten ja projektien datan yhdistäminen on erittäin voimakasta. Sen avulla voidaan alkaa ennustaa projektin onnistumisen todennäköisyyttä esimerkiksi stressin ja tiimin vähäisen sitoutumisen perusteella sekä suositella toimenpiteitä.

Kyse ei siis ole pehmeistä asioista, vaan siitä, miten työ tehdään, mitä ongelmia ilmenee ja miten niitä voidaan korjata. Tällä on todellisia liiketoimintavaikutuksia: henkilöstöanalytiikkaan panostavat organisaatiot ovat sitoutuneempia, kannattavampia ja parempia työpaikkoja.

Galen Low: Pidän tästä perustelusta, koska jotkut suhtautuvat tällaisiin asioihin vaistomaisen torjuvasti ja pitävät niitä epämääräisenä pehmeänä sisältönä. Kun osoitamme, että tällä on konkreettinen vaikutus suorituskykyyn, asia muuttuu.

Mitä asiakkaanne kokevat, jos tällaisia keskusteluja ei käydä? Mitkä ovat Perflo auttaa ratkaisemaan?

Bentzy Goldman: Yhdellä sanalla: yllätykset. Jos asioita ei seurata ja mahdollisia ongelmia pyritä ymmärtämään ennakoivasti, ne kasvavat. Sitten ongelmat purkautuvat, joudutaan sammuttamaan tulipaloja ja projektit viivästyvät tai ylittävät budjetin.

Yksi kiinnostava palaute on ollut se, että ihmiset saavat nyt oivalluksia, joita heillä ei aiemmin ollut tai jotka tulivat esiin vasta projektin lopussa jälkiarvioinnissa, kun tiimi oli jo hajotettu. Työkalun avulla yllätyksiä voidaan vähentää.

Galen Low: Kokemukseni mukaan yllätys voi olla esimerkiksi loppuunpalaminen. Joku lakkaa yhtäkkiä tulemasta töihin tai tarvitsee mielenterveyslomaa, eikä esihenkilö ole nähnyt sen tulevan.

Toinen yllätys voi liittyä tiimin yleiseen moraaliin. Jos johtaja ei näe, mitä etulinjassa tapahtuu, tiimi voi päättää tehdä vain välttämättömän työn ja unohtaa koko kokemuksen. Se vaikuttaa tuotteen laatuun ja sitoutumiseen.

Bentzy Goldman: Aivan. Olen yhdistänyt stressiä ja sitoutumista koskevia tietoja, ja korkeampi tiimin sitoutuminen korreloi paremman tehtäväsuorituksen kanssa. Jos tiimi on sitoutunut, ihmiset tekevät parempaa työtä ja ovat innostuneempia projektista.

Ihmiset kertovat ongelmista usein vasta, kun tilanne on kriittinen, koska kukaan ei halua vaikuttaa epäpätevällle, laiskalle tai valittajalta. Siksi meidän on oltava ennakoivia ja ehkäistävä ongelmia niiden korjaamisen sijaan.

Galen Low: Pidän siitä, että tätä voidaan käyttää ennustamiseen. Yksittäinen huono päivä ei ehkä herätä huomiota, mutta kun tuntemuksia tarkastellaan tiimin tasolla ja trendi näyttää jatkuvasti huonommalta, voimme korjata tilanteen ennen kuin se saavuttaa kriittisen pisteen.

Onko joitain henkilöstömittareita, jotka ovat erityisesti muuttaneet tapaa toimia?

Bentzy Goldman: Yksi mikrokatsauksissa mittaamamme onnistumisen mittari on nimeltään rullalautojen rakentaminen. Tuotemaailmassa se tarkoittaa, ettei rakenneta heti monimutkaisia ja laajennettavia ominaisuuksia, vaan tehdään prototyyppi tai vähimmäisversio, julkaistaan se ja iteroidaan palautteen perusteella.

Rajallisten resurssien startup-yrityksenä meidän on oltava tässä tarkoituksellisia. Mittaamme asiaa viikoittain, ja kaikki osallistuvat. Näemme trendit ja voimme tunnistaa ongelmat.

Jos mittarissa näkyy lasku, toimimme heti: miksi tulos on heikko ja missä voisimme parantaa? Ilman mittaamista tekisimme paljon enemmän uudelleentyötä ja ajautuisimme helpommin pois suunnasta.

Galen Low: Millainen kysymys mittaa tätä? Kysyttekö esimerkiksi, rakennammeko edelleen rullalautaa?

Bentzy Goldman: Kyllä, kirjaimellisesti. Mikrokatsaus on yksinkertainen mutta tehokas ominaisuus. Tiimi tekee viikoittain lyhyitä retrospektiivejä siitä, miten toimimme, voisimmeko toimia paremmin ja miten voimme kehittyä.

Erona perinteiseen tauluun tai tarralappuharjoitukseen on se, että kysymykset liittyvät tiettyihin onnistumiskriteereihin. Mitä tässä projektissa, tiimissä ja liiketoiminnassa on tärkeää mitata? Näin syntyy myös dataa, jota tavallinen taulu ei tuota.

Mikrokatsauksen kysymykset valitaan projektin alussa onnistumiskriteerien perusteella. Tiimipulssi puolestaan sisältää syvällisempiä, tutkimukseen perustuvia kysymyksiä, jotka on suunniteltu projektitiimeille.

Galen Low: Tämä liittyy artikkelisi pääajatukseen: kuinka henkilöstödata auttaa johtajia rakentamaan tehokkaasti suoriutuvia projektitiimejä? Ennen projektin alkua on päätettävä, mitä mitataan.

Miten mittarit valitaan? Onko olemassa vähimmäismäärä vai voiko mittareita valita projektin tavoitteiden mukaan?

Bentzy Goldman: Molemmat. Meillä on vähimmäis- ja enimmäismäärät. Kysely ei saa kestää yli 30 sekuntia. Kysymyksiä ei voi olla liikaa, ja jatkokysymyksiä on enintään yksi tai kaksi.

Järjestelmä on mukautettava, mutta siinä on myös viitekehys. Olemme rakentaneet kirjaston ja mallin tutkimuksen perusteella siitä, mikä tekee projektitiimistä tehokkaan.

Useimmilla tiimeillä ja projekteilla on yhteisiä perusasioita. Esimerkiksi selkeys projektin alussa: odotukset, roolit, projektin tarkoitus ja suunnitelma. Projektin tyypistä tai toimintatavasta riippumatta jokaisen on tiedettävä oma roolinsa ja se, miksi jotain tehdään.

Sen lisäksi on projektin, tiimin, yrityksen tai asiakkaan erityisiä asioita, joita voi mitata. Se, mitä mitataan, vaikuttaa toimintaan. Jos tiimi tietää alusta lähtien, mikä on tärkeää, ihmiset pyrkivät edistämään näitä asioita.

Hyvä kysymys on myös: mitä haluat ehkäistä? Siitä voidaan edetä taaksepäin ja valita mittarit riskien perusteella.

Galen Low: Selkeys mittarina sai minut pysähtymään. Haluan estää tilanteen, jossa ihmiset eivät tiedä, mitä rakennamme tai miksi. Siksi sitä kannattaa mitata.

Bentzy Goldman: Kirjoitan parhaillaan artikkelia siitä, miksi mittaamme selkeyttä. Mittaamme sitä koko projektin ajan, koska roolit, asiat ja tuotteen suunta muuttuvat. Selkeys voi heikentyä projektin edetessä, joten sitä ei pidä mitata vain alussa.

Galen Low: Miltä jatkuva palautesykli käytännössä näyttää?

Bentzy Goldman: Se perustuu mikropalautteeseen. Emme lähetä pitkiä kyselyitä tai pyydä kaikkea avoimena tekstinä. Käytämme monivalintoja, avattavia valikoita ja yksinkertaisia painikkeita, jotta palautteen antaminen olisi helppoa.

Kysymysten vaihtelu on tärkeää. Jos samat viisi kysymystä lähetetään joka perjantai, ihmiset kyllästyvät nopeasti. Emme pidä itseämme vain kyselytyökaluna, koska aikataulutus on älykkäämpää. Projektin pituus vaikuttaa palautteen tiheyteen.

Meillä on kaksi palautesykliä. Mikrokatsauksissa mitataan projektin onnistumiskriteerejä. Tiimipulssi sisältää tutkimukseen perustuvia kysymyksiä. Lisäksi sidosryhmäpulssi mittaa asiakkaiden ja sidosryhmien tuntemuksia ja palautetta.

Kyselyt ovat lyhyitä ja niiden tiheys määräytyy projektin pituuden mukaan. Kysymykset ovat myös asiayhteyteen sidottuja: projektin alussa kysytään eri asioita kuin keskellä tai lopussa.

Galen Low: Vaihtelu on todella tärkeää. Jos ihmiset vastaavat aina samoihin kysymyksiin, he alkavat vastata automaattisesti eikä data enää merkitse mitään. Eri kysymykset saman asian mittaamiseen eri vaiheissa ovat elegantti ratkaisu.

Entä jos tiimi ei täytä kyselyitä? Jotkut eivät saa edes ihmisiä täyttämään työaikakirjauksia tai osallistumaan viikkokokoukseen.

Bentzy Goldman: Saamme tätä palautetta usein. Viime kädessä organisaation, projektitoimiston, johdon, esimiehen ja tiimin on vastattava palautteeseen ja toimittava sen perusteella.

Jos palautetta kerätään, mutta siitä ei keskustella eikä mikään muutu, ihmiset lopettavat. Se on täysin oikeutettua: he antavat panoksensa, mutta eivät saa mitään takaisin.

Kun palautteesta keskustellaan ja ehdotetut toimenpiteet toteutetaan, ihmiset sitoutuvat, koska he näkevät suoran vaikutuksen.

Galen Low: Tämä on tärkeä huomio. Jos palautteen käsittelyä ei priorisoida, ihmiset eivät osallistu, koska he eivät koe sen hyödyttävän heitä. Tiimikulttuuria on vahvistettava.

Bentzy Goldman: Monet näistä asioista tehdään jo manuaalisesti. Me vain digitalisoimme ja automatisoimme niitä, jotka aiemmin havaittiin kasvokkain, toimistolla, käytävällä tai ihmisten ilmeistä. Nyt ihmiset voivat antaa palautetta asynkronisesti omalla ajallaan ja eri aikavyöhykkeillä.

Galen Low: Monet esimiehet saattavat ajatella, että heidän täytyy käydä läpi valtava määrä vastauksia ja laatia toimintasuunnitelma. Kuulostaa työläältä.

Bentzy Goldman: Jos et huomaa tiimin stressiä, loppuunpalamista tai ylikuormitusta ajoissa, säästätkö todella aikaa? Tässä on kyse kokonaiskuvasta, ei vain 30 sekunnista viikossa.

Pyrimme tekemään tuloksista intuitiivisia. Sen sijaan, että käyttäjän täytyisi tarkastella jokaista kysymystä ja prosenttiosuutta, tarjoamme esimerkiksi huomioalueet. Ne kertovat kolme asiaa, joihin kannattaa keskittyä, jos aikaa on vain viisi minuuttia, ja ne asetetaan vaikutuksen ja kiireellisyyden mukaiseen järjestykseen.

Kaikkeen ei tarvitse reagoida. On keskityttävä kiireellisimpiin asioihin, jotka muutenkin nousisivat esiin.

Galen Low: Pidän siitä, että asiat priorisoidaan. Palautetta voi tulla valtavasti, ja vaikeinta on joskus arvioida, mikä on tärkeää. Kaikkeen ei tarvitse reagoida, mutta on kuunneltava, osoitettava kuuntelevansa ja toimittava merkittävimpien asioiden perusteella.

Bentzy Goldman: Tämän ei myöskään pidä olla vain esimiehen työkalu. Tiimi osallistuu ja kantaa vastuuta. Koontinäyttö voidaan avata kokouksessa tai päivittäisessä tapaamisessa, ja asioista voidaan keskustella yhdessä. Tiimin ei pidä vain siirtää kaikkea vastuuta esimiehelle, vaan ratkaisuja on rakennettava yhdessä.

Galen Low: Miten projektin opit, esimerkiksi selkeyttä koskevat havainnot, voidaan siirtää muihin projekteihin ja tiimeihin?

Bentzy Goldman: Tavoitteena on digitalisoida palaute ja keskustelut sekä kerätä dataa projekteista sen sijaan, että odotetaan projektin loppuun ja tehdään vasta silloin oppeja käsittelevä katsaus. Miksi odottaa loppuun asti ja tarkastella, mikä meni pieleen?

Kun dataa kertyy useista tiimeistä, voidaan tarkastella trendejä ja johtamisen vaikutuksia. Mitkä asiat tekevät projekteistamme onnistuneita? Nyt voimme tarkastella todellista dataa.

Voimme yhdistää tiimit ja tunnistaa organisaation kuormituspisteet: missä onnistumme ja missä voisimme parantaa. Näin projektinhallinnan johtaja voi tehdä strategisempia ja asiayhteyteen perustuvia päätöksiä esimerkiksi tiimien kehittämisestä, organisaatiokulttuurista ja johtamisesta.

Jos selkeys on projektitiimeissämme yleisesti heikkoa, voimme selvittää, millaisissa projekteissa näin tapahtuu, millaiset asiakkaat tai johtajat ovat mukana ja mitkä tekijät vaikuttavat tilanteeseen. Meillä on palautetta esimiehiltä, tiimeiltä ja sidosryhmiltä, joten voimme tarkastella organisaation vaikutustekijöitä kokonaisuutena.

Galen Low: On kiinnostavaa tarkastella dataa kokonaisuutena. Voimme tunnistaa yksilöiden ja projektien trendejä sekä löytää projektin elinkaaren tiettyjä kuormituspisteitä, esimerkiksi sen, joka ilmenee aina viidennen sprintin jälkeen.

Bentzy Goldman: Samaa asiaa voidaan mitata kaikissa tiimeissä. Jos asiakas tekee esimerkiksi ketterän toimintatavan muutosta, suosittelemme ketteryyden mittaamista jokaisessa tiimissä ja tulosten vertailua.

Emme ole esimiesten taitojen valvontatyökalu. Tiimi voi kuitenkin antaa palautetta johtamisesta, ja esimiehet saavat tietoa siitä, missä he voivat kehittyä ja missä onnistuvat. Tietoa voidaan käyttää johtamisen kehittämiseen, ei ihmisten rankaisemiseen.

Galen Low: Se on hyvä tasapaino. Kyse ei ole laajoista henkilöstöhallinnon työntekijäkokemuskyselyistä, vaan tiimin tai tiimijoukon tehokkuudesta ja tavoitteiden saavuttamisesta. Aiemmin aineettomalta vaikuttanut asia muuttuu mitattavaksi ja päätöksiä tukevaksi.

Bentzy, viimeinen kysymys. Henkilöstödata kuulostaa pinnalta yksinkertaiselta, mutta kuten olemme huomanneet, taustalla on paljon monimutkaisuutta. Jos joku haluaa priorisoida henkilöstödatan ja tehdä organisaatiostaan ihmiskeskeisemmän, mikä on ensimmäinen askel?

Bentzy Goldman: Ensimmäinen askel on ottaa tiimi mukaan keskusteluun ja tarkastella, mitä tällä hetkellä tehdään ja mitä voidaan yhdistää tähän. Miten tämä pitäisi toteuttaa yrityksessä? Mitä mitataan ja kuinka usein? Kuinka se liitetään työnkulkuun ja päätöksentekoon?

Kun johto ja tiimit kokoontuvat, datasta on keskusteltava ja sen perusteella on toimittava. Sen on oltava tietoinen päätös: tämä otetaan osaksi työtä, liiketoimintaa ja projektitiimin toimintaa.

Tiimin osallistaminen on tärkeää, koska haluamme osoittaa arvostavamme palautetta. On kerrottava, mitä hyötyä asiasta on tiimin jäsenille, esimiehille ja yritykselle. Kun ihmiset näkevät, että heidän palautettaan kuunnellaan ja sen perusteella toimitaan, he sitoutuvat keskusteluun ja muutos voi olla merkittävä ja myönteinen.

Galen Low: Pidän yhteiskehittämisestä. Se on hyvä tapa saada ihmiset mukaan, koska kaikki osallistuvat ja ymmärtävät hyödyt.

Bentzy, oli hienoa saada sinut ohjelmaan. Nautin keskustelustamme ja opin paljon. Kuuntelijoille muistutuksena: Bentzy on julkaissut The Digital Project Managerissa hienon artikkelin henkilöstödatasta ja siitä, kuinka se voi auttaa rakentamaan tehokkaasti suoriutuvia tiimejä.

Bentzy, kiitos paljon. Arvostan sitä, että sain tutkia kanssasi tätä aihetta. Olet tehnyt valtavasti tutkimusta, ja kaikki sanomasi oli todella arvokasta. Toivon, että kuuntelijamme saivat tästä paljon oivalluksia.

Bentzy Goldman: Kiitos, Galen. Jatka viestin levittämistä.

Galen Low: Näin teen.

Mitä mieltä olet? Mitkä ovat keinosi, vinkkisi ja niksisi, joilla pysyt ajan tasalla tiimisi tunteista, kokemuksista ja yleisestä moraalista? Mikä toimii ja mikä ei? Kerro meille tarina. Oletko koskaan nähnyt tiimin moraalin laskevan niin alas, että se johti kapinaan? Mitkä ovat huippusuoriutuvien tiimiesi ominaisuuksia? Kerro kommenteissa.

Jos haluat oppia lisää ja päästä työssäsi eteenpäin, liity yhteisöömme DPM-jäsenyyden kautta. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi pääsyn asiantuntijafoorumiimme, vertaisryhmiin, kuukausittaisiin työpajoihin, live-konsultaatioihin, eri asiantuntijoiden vetämiin kysy mitä tahansa -tilaisuuksiin, sähköisiin kirjoihin, mallipohjiin ja muuhun sisältöön.

Jos pidit tämänpäiväisestä jaksosta, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Kuullaan seuraavalla kerralla. Kiitos kuuntelemisesta.