Miksi minun pitäisi luottaa sinuun (Mike Clayton OnlinePMCoursesista)

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston:

Stephen Covey kirjoittaa kirjassaan The Seven Habits of Highly Effective People, että luottamus on elämän liima. Se on tehokkaan viestinnän tärkein ainesosa. Se on perusperiaate, joka pitää kaikki ihmissuhteet koossa, ja projektipäälliköinä asiakkaidemme, tiimiemme ja esihenkilöidemme luottamus on ratkaisevan tärkeää.

Luottamus on meille tärkeää projektien toimittamisessa, koska kun meihin luotetaan, voimme keskittyä työhömme ja projektien toimittamiseen ilman, että meidän täytyy jatkuvasti yrittää saada ihmisiä tekemään haluamamme asiat.

Luottamus on kuitenkin asia, jota saatamme pitää itsestäänselvyytenä, emmekä yleensä ajattele sen ansaitsemista, ylläpitämistä tai ehkä kaikkein tärkeimpänä sitä, kuinka voimme menettää sen. Jatka siis kuuntelemista ja opi tämänpäiväisestä podcastista, kuinka voit rakentaa ja kasvattaa luottamusta, jotta projektiesi hallinta olisi helpompaa.

Kiitos, että kuuntelet. Olen Ben Aston, The Digital Project Managerin perustaja. Tervetuloa DPM-podcastiin. Tehtävämme on auttaa projektipäälliköitä menestymään ja projekteja johtavia ihmisiä toimittamaan parempia tuloksia.

Olemme täällä auttamassa sinua viemään projektiosaamisesi uudelle tasolle. Tutustu osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com ja tutustu jäsenyyden kautta tarjoamaamme koulutukseen ja resursseihin. Tämän podcastin tarjoaa Clarizen, yritysten projekti- ja salkunhallintaohjelmistojen johtava toimittaja. Lisätietoja saat osoitteesta clarizen.com.

Tänään vieraakseni liittyy Mike Clayton. Mike on tohtori ja onlinepmcourses.com-sivuston perustaja. Sivusto tarjoaa projektipäälliköille suunnattuja resursseja uran kaikissa vaiheissa. Mikellä on suuri määrä kursseja, hän on kirjoittanut myös 14 painettua kirjaa ja työskenteli 12 vuoden ajan projektipäällikkönä Deloittella. Hei Mike, kiitos kun liityit seuraamme tänään.

Mike:

Ben, hyvää iltapäivää. Mukava olla täällä ja hyvää uutta vuotta.

Ben Aston:

Kiitos paljon. Mike, haluan aloittaa kysymällä, mitä uutta sinulle kuuluu. On uusi vuosi, vuosi 2020. Mitä uutta sinulle kuuluu?

Mike:

Paljonkin tapahtuu. Ensinnäkin olen päättänyt, että pääpainoni tänä vuonna on YouTube-kanavani. Jotkut kuuntelijoistasi saattavat tietää, että minulla on online-projektinhallintakurssien YouTube-kanava, josta on tullut viimeisten 12 kuukauden aikana paljon menestyksekkäämpi. Olen nähnyt sen kasvun ja päättänyt käyttää siihen paljon enemmän aikaa.

Syksyn lopulla kasvatin julkaisutiheyden yhdestä videosta kahteen videoon viikossa, ja aion jatkaa samalla tavalla koko vuoden ajan sekä investoida suurempiin ja parempiin videoihin. Toinen asia on se, että olen itse asiassa perustamassa toista YouTube-kanavaa.

Kaksi YouTube-kanavaa. Kyllä, sillä olen jo pitkään ajatellut, että projektipäälliköinä emme johda ainoastaan projektejamme, vaan myös projekteissamme työskenteleviä ihmisiä. Nuorten projektipäälliköiden on vaikea hankkia hyvää tietoa perustason ihmistaidoista.

Kaikilla ei ole mahdollisuutta saada työnantajaltaan koulutusta. Verkossa on paljon materiaalia, mutta eri johtamisen osa-alueita tarkasteltaessa se tulee kalliiksi. YouTubessa on myös paljon sisältöä, mutta se on hyvin hajanaista.

Uusi YouTube-kanavani Management Courses keskittyy tarjoamaan jäsenneltyä johtamiskoulutusta kaikille, mutta erityisesti nuorille ammattilaisille, kuten uusille projektipäälliköille, joilla ei vielä ole johtamiskokemusta. Luvassa on siis kiireinen vuosi.

Ben Aston:

Kuulostaa siltä, että kätesi ovat täynnä työtä. Haluan kuitenkin palata hieman taaksepäin. Olet nykyään kouluttaja, mutta et vain päättänyt ryhtyä kouluttajaksi. Vietit ensin aikaa tekemällä käytännön työtä ja työskentelemällä projektien etulinjassa. Voitko kertoa ensimmäisestä päivästäsi projektipäällikkönä, kuinka päädyit alalle ja millaista se oli?

Mike:

En luultavasti ole tässä yksin. On hyvin vaikea määrittää, mikä ensimmäinen päiväni projektipäällikkönä oikeastaan oli, koska urani ensimmäisenä päivänä, joka johti minut projektinhallinnan pariin, pomoni olisi sanonut: ”Mike ei tee projektinhallintaa.” Kasvatin vähitellen tekemisteni määrää, ja jossain vaiheessa kuka tahansa olisi sanonut, että kyse on projektinhallinnasta.

Ajattelen ensimmäisen päiväni projektipäällikkönä olleen sen, kun työskentelin projektissa projektitiimin jäsenenä. Kyseessä oli hyvin erikoistunut projekti, ja projektin vetäjä ei ollut saanut projektipäällikkökoulutusta.

Hän oli kyseisen aiheen tekninen asiantuntija, ja tarkoituksemme oli auttaa asiakastamme projektin hallinnassa. Hän ei selvästikään kuunnellut asiakasta, ja asiakas turhautui. Kun palasimme toimistolle, hän halusi jatkaa samalla tavalla kuin ennenkin. Minun täytyi puhua eräälle luottamalleni seniorikollegalle ja sanoa: ”Luulen, että olemme pilaamassa tämän.”

Asiakkaan kanssa käydyn keskustelun jälkeen kävi ilmi, että asiakas oli huomannut meidän puoleltamme kokouksessa vain yhden henkilön todella ymmärtävän, mitä hän sanoi. Hän tarvitsi jonkun auttamaan projektin hallinnassa, ei teknisiä asiantuntijoita. Hänellä oli omassa organisaatiossaan niitä kokonaisia armeijoita. Hän sanoi hyvin selkeästi haluavansa, että minä johdan projektia, koska olin ainoa, joka ymmärsi, mitä todella tarvittiin.

Seuraavana päivänä menin paikalle, ohitin organisaatiohierarkian näkökulmasta tiimin kaikkein seniorimman jäsenen, ja minusta tuli virallisesti projektipäällikkö. Kaikki vastuu kaatui yhtäkkiä harteilleni, ja ympärilläni oli tiimi ihmisiä, joista osa koki, ettei heidän senioriasemansa vuoksi pitäisi työskennellä minulle tai ottaa minulta ohjeita vastaan. Asiakas oli kuitenkin tehnyt päätöksensä, ja asiakas saa ammatillisissa palveluissa yleensä sen, mitä asiakas haluaa.

Ben Aston:

Mitä sanoisit nyt nuoremmalle itsellesi, kun katsot taaksepäin tuohon päivään? Et ollut enää vain tiimin jäsen, vaan johdit projektia. Mitä neuvoja antaisit itsellesi henkilölle, joka on yhtäkkiä ryhtynyt projektipäälliköksi? Tämä on monille projektipäälliköille tuttua: he alkavat jotenkin johtaa projektia ja saavat tittelin vasta myöhemmin.

Mike:

Minun piti ennen kaikkea oppia, että kun otat projektipäällikön roolin, sinun on sivuutettava halusi piiloutua teknisiin yksityiskohtiin, joissa olet hyvä. Olitpa tullut alalle ohjelmistosuunnittelun, arkkitehtuurin, tuoteylläpidon tai rakennustekniikan kautta, tekninen taustasi muuttuu toissijaiseksi suhteessa projektia koskevaan vastuuseesi.

Et voi tehdä sitä, mitä minä hetken aikaa tein: henkilöstö tuli kysymään minulta asioita ja joskus asiakkaatkin esittivät kysymyksiä, mutta purin hampaitani yhteen ja halusin vain palata siihen, mitä olin tekemässä. Se ei enää ollut työsi.

Työsi ei enää ollut asioiden tekeminen. Toki tehtävää on, mutta tehtäväsi on johtaa projektia ja projektissa työskenteleviä ihmisiä. Kaikki muu on toissijaista. Menestyksesi riippuu siitä, kuinka hyvin johdat muita ihmisiä. Jos sinulla ei ole aikaa saada omia tehtäviäsi tehdyiksi, sinun on löydettävä ratkaisuja, joissa et tee niitä itse, vaan delegoit ne ja johdat niitä projektipäällikkönä sen sijaan, että olisit asiantuntija. Se on monille projektinhallintaan siirtyville mukavuusalue.

Ben Aston:

On helppoa palata niihin koviin taitoihin, jotka alun perin toivat meidät alalle tai kyseiseen rooliin. Mietin nyt, kun johdat itseäsi, koulutuskonsultointiyritystäsi ja projektejasi, mitä työkalupakissasi oli aiemmin ja mitä käytät edelleen itsesi ja projektiesi johtamiseen? Miten hallitset kaiken tämän hulluuden?

Mike:

Pidän todella siitä, että käytit sanaa työkalupakki. Kun puhun projektinhallinnasta kouluttajana, ajattelen ihmisten työkalupakin tarjoamista. Ketään ei voi kouluttaa kertomalla täsmällisesti, mitä hän tulee tarvitsemaan, koska jokainen tilanne ja jokaisen ihmisen tapa toimia tilanteessa on erilainen.

Kouluttajana voin siis antaa ihmisille mahdollisimman suuren joukon työkaluja, jotta heillä olisi mahdollisimman paljon joustavuutta. Kysymys ei oikeastaan ole siitä, mitä työkalupakissani on, koska toivon sen olevan joka tapauksessa valtava. Kysymys on siitä, mitä käytän eniten.

Uskon edelleen, että nuoren projektipäällikön tarvitsemista työkaluista tärkein on sidosryhmien sitouttamiseen liittyvä työkalujen joukko. Selvitä todella tarkasti, mitä asiakkaasi haluavat, tai sisäisessä ympäristössä, mitä käyttäjäsi haluavat. Pidä heihin yhteyttä ja pidä heidät ajan tasalla. Puhumme varmasti kohta projektinhallinnan luottamuksesta, joka on myös tämän asian keskeinen osa.

Kysyit myös, kuinka hallitsen hulluutta. Olen melko tarkka henkilökohtaisesta ajanhallinnastani. Ajanhallintatapani perustuu perinteisen projektinhallinnan perusteisiin, ja käytän niin kutsumaani OATS-prosessia aikani hallintaan. Mietin, mitä tuloksia minun on saatava aikaan seuraavan päivän tai viikon aikana.

Mitä toimia minun on tehtävä saavuttaakseni nämä tulokset? Mietin, kuinka kauan niihin kuluu aikaa, ja aikataulutan jokaisen tehtävän. Kutsun tätä OATS-prosessiksi. Se toimii hyvin suunnittelussa. Nykyään suunnittelen yleensä viikon kerrallaan. Aloitan maanantaiaamun tietäen tarkalleen, mitä minun on saavutettava viikon loppuun mennessä, jotta pääsen haluamaani suuntaan, sekä suurin piirtein puolen päivän jaksoissa, mitä teen kunakin päivänä.

Ben Aston:

Selvä.

Mike:

Näin saan tehtyä sen, mitä pitää, ja tiedän prioriteetit.

Ben Aston:

Olen utelias, sillä tämä on kiinnostavaa ja asia, jonka kanssa projektipäälliköt kamppailevat jatkuvasti. Meillä on tavoitteet ja tiedämme, mitä toimia niiden saavuttaminen edellyttää, mutta ajan arviointi on vaikeaa. Mitä teet tilanteessa, jossa asiat vievät odotettua kauemmin? Laadit hyvän viikkosuunnitelman ja jaat kaiken puolen päivän jaksoihin, mutta tiistaiaamuna puolelle päivälle suunniteltu tehtävä viekin koko päivän eikä ole vieläkään valmis. Millainen on toimintaohjeesi tällaisessa tilanteessa?

Mike:

Viikoittaisessa suunnittelussa sovellan samaa prosessia, jota käytin asiakasprojekteissa. Olen aina ollut ylpeä siitä, etten ole koskaan toimittanut asiakasprojektia myöhässä, vaikka olen johtanut melko vaikeita ja suuria projekteja. Se johtuu ehkä siitä, ettei minulla ollut vaihtoehtoja, koska projektipäällikkönä erikoistuin aina aikakriittisiin ja määräaikavetoisiin projekteihin.

Rakensin urani toimittamalla vuosituhannen vaihteen projektin. Jos kuuntelija on tarpeeksi vanha muistamaan vuoden 2000, hän tietää, että kymmenen minuuttia myöhässä olisi ollut asiakkaalle katastrofi. Toimin suurin piirtein kriittisen ketjun periaatteen mukaan: luon tehtäväsarjan, joka täytyy saada valmiiksi, mutta jätän sen loppuun aikajakson, jota kutsun vakauden saariksi. Silloin mitään kriittistä ei ole aikataulutettu.

Paljon voisi toki tehdä, mutta mitään ei ole varattu kalenteriin. Jos jokin tehtävä venyy, seuraavaan jaksoon ei kohdistu vaikutuksia. Se on kuin palomuuri. En yleensä aikatauluta perjantai-iltapäiville muuta kuin hallinnollisia tehtäviä.

Ben Aston:

Selvä.

Mike:

Jos kaikki sujuu hyvin, voin lähteä perjantaina erittäin siistin työpöydän äärestä, kaikki hallinnolliset tehtävät tehtyinä ja hyvillä mielin. Jos olen väsynyt mutta tyytyväinen, voin pitää perjantai-iltapäivän vapaana. Jos jokin menee pieleen, voin tehdä tiistain tehtävät loppuun perjantaina tai siirtää tehtäviä niin, että hyödynnän perjantain.

Tällaisen palomuurin avulla pääsen viikon loppuun enkä joudu kohtaamaan viikonloppua niin, että jokin olennainen olisi jäänyt tekemättä, ellei tapahdu jotain todella katastrofaalista. Annan itselleni suuren varan. Ja olet oikeassa siinä, että nostit esiin arvioinnin. Se on vaikeaa. Teknisen projektinhallinnan vaikein taito on arviointi, ja mielestäni sitä opetetaan liian vähän.

Olen huolissani siitä, että projektipäälliköt kuulevat puhetta siitä, ettei arvioita tarvita ja ajattelevat, ettei kyseistä taitoa tarvitse hankkia. Kyllä meidän täytyy arvioida. Olennaista on tilanteeseen sopiva tarkkuus ja se, mitä asioita täytyy arvioida.

Jos hallitset omaa aikaasi ja työskentelet kollegoiden kanssa, älä kysy itseltäsi, kuinka kauan sinulta kuluu projektiraportin kirjoittamiseen. Katso kollegaasi, joka tekee suunnilleen samanlaista työtä, ja kysy, kuinka kauan häneltä kuluisi saman raportin kirjoittamiseen. Arvioimme kollegoidemme kyvyt yleensä realistisemmin kuin omat kykymme.

Ajattelemme olevamme jonkinlaisia yli-ihmisiä: ”Saan tuon tehtyä kahdessa tunnissa.” Jos joku kysyy kollegaltasi, hän saattaa sanoa tarvitsevansa kolme tai neljä tuntia, mutta sinä ajattelet suoriutuvasi kahdessa tai kolmessa. Arvioi kuitenkin oma aikasi sen perusteella, kuinka kauan kollegaltasi kuluisi tehtävään.

Voit tuntea tyytyväisyyttä, jos saat työn valmiiksi aikaisin. Realistisesti on kuitenkin melko epätodennäköistä, että kukaan tätä podcastia kuunteleva olisi kaikessa merkittävästi nopeampi kuin pätevät kollegansa. Se on paras arviointivinkkini.

Ben Aston:

Pidän ajatuksesta, että viikkoon rakennetaan palomuuri tai puskuri. Kun se merkitään hallinnolliseksi ajaksi, se ei vaikuta liikaa mihinkään muuhun. Kokemukseni mukaan projektipäälliköiden kuormittuessa projektin hallinta ja seuranta jäävät usein ensimmäisenä pois.

Puhumme pian luottamuksesta. Mitä tapahtuu, kun asiat alkavat olla huonosti hallinnassa tai karkaavat käsistä? Projektipäällikkönä emme välttämättä tiedä, ettei projekti ole hyvässä tilanteessa, emmekä ehkä ole riittävän tietoisia siitä, mitä projektissa tapahtuu. Sanomme asiakkaalle: ”Asiat ovat oikein hyvin”, koska meillä ei ole tarvittavaa tilannetietoisuutta.

Aikamme tehokas hallinta niin, että ehdimme johtaa ja valvoa projektejamme, sekä tämän sisällyttäminen aikatauluihin auttaa rakentamaan luottamusta. Silloin sanomisillamme on uskottavuutta. Palataan siis kirjoitukseesi luottamuksen hallinnasta. Esitit siinä yhtälön, jonka mukaan luottamus on uskottavuuden, luotettavuuden ja toiseen henkilöön liittyvän läheisyyden summa jaettuna itsekeskeisyydellä. Voitko antaa yleiskuvan yhtälöstä ja siitä, miksi se mielestäsi toimii?

Mike:

Aluksi on sanottava, että vaikka ehkä esitin sen lukijoillesi, en keksinyt sitä enkä tehnyt siitä tunnettua. Kiitos kuuluu ensisijaisesti David Meisterille sekä hänen kanssakirjoittajilleen Charles Greenille ja Robert Galfordille, jotka kirjoittivat hienon kirjan The Trusted Advisor. Meister keskittyy erityisesti ammatillisten palvelujen parissa työskenteleville tarkoitettuihin kirjoihin.

Jos projektipäällikkönä näet tehtäväsi palvelun tarjoamisena, vaikka tarjoaisit palvelua sisäisesti alalla, joka ei ole ammatillisten palvelujen ala, suuri osa hänen aineistostaan on lukemisen arvoista. The Trusted Advisor on hänen tunnetuin kirjansa ja se, joka on jäänyt parhaiten mieleeni.

Luotettu neuvonantaja käsittelee ennen kaikkea sitä, että jos aiot neuvoa jotakuta, sinun täytyy saada hänen luottamuksensa. Projektipäälliköinä neuvomme asiakkaitamme, sponsoreitamme, esihenkilöitämme ja organisaatioidemme hallintoa.

Kirjan kirjoittajat tarkastelivat luottamuksen osatekijöitä. Aloitetaan niistä, ja kerron sitten, miksi mielestäni yhtälö on suurin piirtein oikea. En kuitenkaan käyttäisi sitä kirjaimellisesti yhtälönä.

Ensinnäkin luottamusta voi olla vain, jos sinulla on uskottavuutta ja ihmiset todella uskovat, että tiedät, mistä puhut. Projektipäälliköinä siinä on mielestäni kaksi osa-aluetta. Meidän täytyy tuntea projektinhallinta, ja meillä täytyy olla taitoja ja kokemusta.

Ihmiset kysyvät minulta, kannattaako hankkia pätevyyksiä. Minulla ei ole niitä, ja yksi nuoren projektipäällikön urani suurista katumuksen aiheista on se, etten käyttänyt tilaisuutta, jossa Deloitte olisi sponsoroinut PMP-sertifiointiani.

Pätevyydet osoittavat, että sinulla on jonkin verran uskottavuutta. Meidän on kuitenkin oltava uskottavia myös ymmärtääksemme sen projektin luonteen, jota toimitamme. En ole koskaan toiminut ammattimaisena projektipäällikkönä projektissa, jossa olisin itse ollut tekninen asiantuntija.

Osa uskottavuutta on siis sen rakentaminen, kuinka hankit tietoa ja kuinka luot yhteyksiä tiimiisi, jotta voit hyödyntää sen osaamista. Uskottavuus on välttämätöntä.

Toinen osa on luotettavuus. Monet projektipäälliköt sanovat: ”Se on vahvuutemme. Teemme, mitä lupaamme, aikataulutamme tehtävät ja saamme ne valmiiksi.” Tämä pitää paikkansa. Luotettavuuden pitäisi olla meille projektipäälliköille helppo asia.

Ongelma syntyy, kun unohdamme, ettei luotettavuus tarkoita sitä, kuinka luotettavia olemme, vaan sitä, kuinka luotettavina muut meidät näkevät. Kun työskentelet ahkerasti tietokoneesi ääressä tai tiimisi työskentelee omilla tietokoneillaan etkä keskustele sidosryhmiesi kanssa, he alkavat miettiä, mitä tapahtuu.

Ben Aston:

Aivan.

Mike:

Vaikka teet kaiken oikein ja asiat ovat aikataulussa, sidosryhmäsi eivät ole kuulleet projektipäälliköstä. He saattavat ajatella, että jokin on menossa pieleen. Suuri osa luotettavuutta on sen osoittamista, että toimit asianmukaisesti.

Viestintä on välttämätöntä luotettavuuden osoittamiseksi. Kun muutoksia tapahtuu, ihmiset pelkäävät. Pahinta on, etteivät he tiedä, mitä tapahtuu, jolloin he alkavat juoruilla ja odottaa pahinta. Luotettavuus tarkoittaa hyvälaatuista tietoa, johon ihmiset voivat luottaa.

Ben Aston:

Luotettavuuden yksi näkökulma on myös se, että vaikka itse olisimme luotettavia, kyse on käsityksestä. Asiakas voi pitää meitä luotettavina, mutta luotettavuutemme riippuu myös tiimimme tai organisaatiomme luotettavuudesta. Vaikka olisimme itse luotettavia organisaation kasvoina, riippuu luotettavuus tiimistä ja organisaatiosta, joita emme voi täysin hallita.

Yritämme rakentaa tiimin ihmisistä, joiden uskomme pystyvän toimittamaan projektin luotettavasti. Joskus kyse voi kuitenkin olla resurssihaasteesta tai siitä, että tärkeämpi projekti tulee väliin. Silloin luotettavuutemme kärsii, vaikka olisimme luvanneet toimittaa projektin.

Mike:

Se on projektipäällikön työn ydin: ongelmien ratkaiseminen eikä sen sanominen, että kaikki meni kauheasti pieleen eikä se ollut minun syytäni. Olet projektipäällikkö. Se ei ehkä ole sinun syytäsi, mutta se on sinun vastuusi. Etsi siis ratkaisu. Viestintätaitosi auttavat sinua viemään ongelman eteenpäin ja saamaan yhteistyötä niiltä ihmisiltä, joista olet riippuvainen.

En väitä, että se onnistuisi aina. Erityisesti ulkopuolisilla urakoitsijoilla voi olla omat tavoitteensa, eivätkä he aina motivoidu samoista kannustimista kuin sinä. Se on silti sinun tehtäväsi.

Luotettavuus liittyy myös siihen, kuinka viestit ongelmista. Sidosryhmät arvioivat luotettavuuttasi osittain sen perusteella, kuinka käsittelet heidän kanssaan esiin tulevia asioita. Voivatko he luottaa viestintään, jota annat? Uskovatko he sinua? Ymmärtävätkö he tilanteen selkeästi?

Seuraavana on läheisyys. Älä ymmärrä sitä väärin: kyse ei ole läheisen henkilökohtaisen suhteen muodostamisesta asiakkaisiin, sponsoreihin tai kollegoihin. Kyse on siitä, missä määrin he kokevat voivansa jakaa tietoa kanssasi.

Aluksi he voivat jakaa avoimesti ja rehellisesti tarvitsemaasi organisaation liiketoimintatietoa. Kun luottamus kasvaa, he saattavat jakaa ammatillisia tavoitteitaan sekä sen, mikä projektissa todella merkitsee heille. Myöhemmin he voivat jakaa henkilökohtaisempia asioita, kuten sen, mikä heille elämässä on tärkeää.

Mitä laadukkaampia suhteita rakennat tiimisi jäseniin, kollegoihin, sponsoreihin, asiakkaisiin ja sidosryhmiin, sitä enemmän rakennat luottamusta.

Neljäs osa on itsekeskeisyys. Sillä tarkoitetaan sitä, missä määrin omat tarpeesi ja halusi motivoivat sinua. Emme työskentele projektipäälliköinä täysin epäitsekkäistä syistä. Haluamme tehdä hyvää asiakkaillemme, mutta myös rakentaa tyydyttävää uraa ja ansaita tarvitsemamme tulot.

Jos toimit itsekkäistä syistä tai ihmiset uskovat sinun tinkivän koskemattomuudestasi omien etujesi vuoksi, luottamus vähenee. Yhtälössä uskottavuus, luotettavuus ja läheisyys jaetaan itsekeskeisyydellä. Kun itsekeskeisyys kasvaa, luottamus vähenee nopeasti.

Tässäkin on kyse käsityksestä. Saatat olla täysin asiakkaasi etujen motivoima, mutta jos asiakas epäilee sinun toimivan omien etujesi vuoksi, luottamus sinuun vähenee.

Sinun on osoitettava, että toimintasi on rehellistä. Sinun on viestittävä tekemistäsi päätöksistä ja osoitettava, että sinua motivoivat se, mikä on tärkeää asiakkaillesi, organisaatiollesi ja sidosryhmillesi. Et valitse itsellesi helpointa reittiä.

Yhtälö siis kertoo, että luottamus liittyy siihen, missä määrin toimit rehellisesti, rakennat suhteita, teet mitä lupaat silloin kun lupaat ja tiedät, mitä teet. Siksi yhtälö toimii mielestäni: kaikki nämä asiat ovat keskeisiä siinä, miten muut luottavat minuun.

Ben Aston:

Tämä on hyödyllinen tapa ajatella luottamuksen eri osatekijöitä. Erityisesti läheisyys on kiinnostava. Sitä voisi kutsua myös avoimuudeksi tai läpinäkyvyydeksi: ymmärrän uratavoitteesi ja myös sen, mitä liiketoiminnan täytyy saavuttaa, jotta voit menestyä.

Nämä ovat hyödyllisiä tapoja kuvata, mitä luottamuksen rakentaminen vaatii. Kuinka voimme olla uskottavampia ja luotettavampia? Kuinka voimme luoda avoimuutta asiakkaidemme kanssa? Kuinka voimme pitää asiakkaidemme edut mielessämme ja tuottaa arvoa asiakkaalle ja hänen tiimilleen sekä loppukäyttäjälle?

Onko sinulla tarinoita tilanteista, joissa asiakkaidesi tai sidosryhmiesi luottamus oli vähäistä? Miksi luottamus on mielestäsi niin tärkeää?

Mike:

Minulla on ollut tapaus, jossa luottamus ei toiminut. Liityin erittäin tiukalla aikataululla toteutettavaan projektiin. Edellinen projektipäällikkö, jonka titteli oli tuolloin lanseerausjohtaja, ei ollut onnistunut. Me lanseerasimme uuden verkkopalvelun.

Halusin työpöydälleni suuren painikkeen, jossa luki ”Lanseerausjohtaja”. Työskentelin asiakkaan tiloissa, ja ovessani luki Launch Director, mutta vuonna 2000 kenelläkään ei ollut kameraa taskussaan kuvan ottamista varten.

Edellistä projektipäällikköä ei pidetty onnistuneena, joten minut tuotiin paikalle heti onnistuneesti toimittamani vuosituhannen vaihteen projektin jälkeen. Pian projektiin liittymiseni jälkeen ilmeni suuria ongelmia, ja minut kutsuttiin asiakkaan lisäksi oman yritykseni seniorihenkilöiden eteen.

Yksi heistä halusi varmistaa, ettei hänen tekninen tiiminsä joutuisi syylliseksi, joten minusta tehtiin syntipukki. Ongelmani ei ollut uskottavuuden tai läheisyyden puute, vaan se, ettei minulla ollut ollut riittävästi aikaa rakentaa niitä asiakkaan ja seniorikollegoideni kanssa.

Minulla ei ollut aikaa rakentaa uskottavuutta tai läheisyyttä. Siksi he eivät voineet luottaa minuun. Se johti siihen, että kannoin syyn taakan ja minun täytyi käyttää paljon aikaa luottamuksen palauttamiseen sekä projektin saamiseen takaisin raiteilleen.

Mielenkiintoista kyllä, noin kuukautta ennen lanseerausta asiakkaan talousjohtaja vei minut lounaalle. Kun asiakas vie sinut lounaalle, hänellä on yleensä jotain kerrottavaa. Olin rakentanut uudelleen luottamuksen talousjohtajan kanssa, ja keskustelimme vaikeasta sisäisestä ongelmasta, jonka hän oli havainnut. Pystyimme työskentelemään sen parissa yhdessä.

Kyse ei siis ollut siitä, etten olisi pystynyt rakentamaan läheisyyttä. Se vain vaatii aikaa.

Ben Aston:

Niinpä.

Mike:

Ihmisten on aivan perustellusti saatava aikaa oppiakseen luottamaan sinuun. Nuorille projektipäälliköille neuvoisin, että työtä kannattaa tehdä ensimmäisestä päivästä lähtien. Jos luottamusta ei ole vielä toisena päivänä, se ei tarkoita, ettet olisi hyvä projektipäällikkö tai luotettava ihminen. Se tarkoittaa, että kyseinen sidosryhmä tarvitsee enemmän kuin päivän, ehkä enemmän kuin kuukauden.

Luottamuksen rakentaminen on loputon tehtävä. Voit aina vahvistaa sitä, ja sinun on aina oltava valppaana sellaisten asioiden varalta, jotka eivät ehkä ole hallinnassasi mutta heikentävät käsitystäsi uskottavuudesta, luotettavuudesta, läheisyydestä tai itsekeskeisyydestä. Niihin on reagoitava nopeasti.

Ben Aston:

Olen itse kokenut tilanteita, joissa suhteessa ei ole ollut luottamusta. On hyödyllistä miettiä, miltä luottamuksen puute näyttää. Työskentelimme esimerkiksi paljon aika- ja materiaaliperusteisissa toimeksiannoissa, joissa asiakas maksoi ajastamme. Siinä täytyy olla luottamus siihen, että teemme hyvää työtä.

Kun luottamusta ei ole, asiakas saa kuun lopussa laskun ja sanoo: ”Tämä näyttää suurelta tuntimäärältä.” Kun vastaamme, että tunnit olivat viikkoraporteissa, asiakas pyytää selvittämään ne. Seuraavat kaksi viikkoa saatetaan käyttää sen väittelemiseen, oliko lasku oikea.

Kaikki käyttävät aikansa tuntien analysointiin. Olen ollut monissa tällaisissa tilanteissa, ja kaikki johtuu pohjimmiltaan siitä, ettei luottamusta ole. Se on tehotonta ja turhauttavaa sekä tiimille että asiakkaalle.

Kirjoituksessasi puhut tavoista rakentaa luottamusta: asiakkaan sitouttamisesta, kuuntelemisesta, ymmärryksen osoittamisesta, yhteisen tulevaisuuden hahmottamisesta ja oman osuuden tekemiseen sitoutumisesta.

Jos asiakas on aiemmin kokenut maksavansa liikaa, miten tällainen keskustelu käydään ensimmäisenä päivänä? Kuinka saat asiakkaan jälleen mukaasi?

Mike:

Ensimmäiseksi on tunnistettava, että jos et hoida asiaa oikein, suhde vain huononee. Aloittaisin tunnustamalla luottamuksen rikkoutuneen: ”Kuulostaa siltä, ettet täysin luota näihin lukuihin. Ymmärrän sen, ja meidän täytyy rakentaa luottamus uudelleen.”

Ben Aston:

Aivan.

Mike:

Nimeä ongelma. He saattavat sanoa: ”Kyllä me luotamme teihin, mutta joku painostaa minua.” Se muuttaa koko tilanteen, koska sinulla on liittolainen eikä vihollista.

Kerro seuraavaksi ihanteellinen lopputuloksesi: ”Haluan tehdä kaiken mahdollisen osoittaakseni, että ansaitsemme luottamuksesi. Jos olemme tehneet virheitä, myönnän ne ja työskentelemme yhdessä ratkaisun löytämiseksi.”

Kerro tavoitteesi ja kysy heidän tavoitteensa. He saattavat tarvita vain selvityksen siitä, kuinka luvut muodostuvat. Tai he saattavat myös haluta luottaa teihin uudelleen. Jos tavoitteet kohtaavat, olet jo alkanut kaventaa luottamuskuilua.

Seuraavaksi kerää faktat ja jaa ne. Varmista, että ymmärrät heidän käyttämänsä lähtötiedot. Jos niissä on virheitä, korjaa ne. Kokoa molempien osapuolten hyväksymät dokumentoidut faktat.

Se ei vielä ratkaise kaikkea, koska luottamus perustuu käsitykseen eikä vain faktoihin. Jos esimerkiksi yhtä työntekijää on laskutettu virheellisesti viikon ajan, sinun on sitouduttava korjaamaan asia. Voitte esimerkiksi hyvittää virheen ja hyvän tahdon osoituksena hyvittää vielä osan lisää.

Jos tämä ei riitä, kysy, mitä puuttuu ja mitä heidän mielestään pitäisi tehdä. Etsikää vaihtoehtoja, vertailkaa niitä ja sopikaa toimintatavasta. Laadikaa suunnitelma.

Viimeinen vaihe on toistaa sitoutumisesi suunnitelmaan ja toimia sen mukaisesti. Nyt sinulla on mahdollisuus osoittaa luotettavuutesi. Organisaation mittari ei ole se, tekeekö se virheitä, vaan se, kuinka se reagoi niihin.

Kaikilla on kokemuksia organisaatioista, jotka ovat tehneet virheen ja pahentaneet tilannetta kieltäytymällä ottamasta vastuuta. Toisaalta meillä on varmasti kokemuksia organisaatioista, jotka ovat tehneet virheen, korjanneet sen ja tehneet enemmänkin. Silloin tunnemme olomme hyväksi kyseistä organisaatiota kohtaan.

Projektipäällikkönä sinun täytyy olla tuo organisaatio ja henkilö, joka tunnistaa tehdyn virheen. Ehkä et itse tehnyt virhettä, ehkä kyse oli koetusta virheestä, mutta korjaa tilanne silti erinomaisesti. Oikeassa oleminen ei ole yhtä tärkeää kuin asian korjaaminen.

Maineesi ei perustu siihen, että olet aina oikeassa, vaan siihen, miten muut kokevat sinut. Jos saat minut tuntemaan oloni huonoksi todistamalla olevasi oikeassa, en luota sinuun. Jos myönnät virheen tai hyväksyt sen, etten ole tyytyväinen, saat minut tuntemaan oloni paremmaksi ja annat minulle pienen voiton, alan jälleen luottaa sinuun.

Ben Aston:

Tämä on vahva neuvo. Joskus keskitymme lyhyen aikavälin voittoon tai nopean väittelyn voittamiseen, mutta samalla rapautamme luottamusta. Puhut laajemmasta näkökulmasta suhteeseen asiakkaan tai sidosryhmien kanssa ja siitä, että jos haluamme jatkaa yhteistyötä, suhteen täytyy kestää yksittäistä toimeksiantoa pidemmälle.

Mike:

Niin.

Ben Aston:

Silloin luottamuksen rakentaminen kannattaa. Digitaalisessa työssä on paljon kertaluonteisia toimeksiantoja, ja siksi saatamme joskus sahata omaa oksaamme olemalla rakentamatta luottamusta tai arvostamatta sitä riittävästi.

On hyödyllistä pohtia, kuinka voimme rakentaa uskottavuutta, luotettavuutta ja läheisyyttä toiseen henkilöön sekä varmistaa, että suuntaamme itsemme ja toimistomme niin, että asiakkaan käsityksen mukaan voimme toimittaa luotettavasti ja meihin voi luottaa. Tämä oli todella hyödyllistä neuvontaa. Kiitos paljon, Mike, kun liityit seuraamme.

Mike:

Oli ilo olla mukana.

Ben Aston:

Mitä mieltä sinä olet? Mitkä ovat omat vinkkisi ja niksisi luottamuksen rakentamiseen? Jos sinulla on tarinoita onnistuneesta luottamuksen rakentamisesta tai tilanteesta, jossa luottamus on rapautunut ja kaikki on alkanut hajota, kerro niistä kommenteissa. Jätä meille myös arvostelu Apple Podcastsissa.

Haluamme tietää, mitä mieltä olet ohjelmasta. Jos haluat oppia lisää ja päästä työssäsi eteenpäin, liity DPM-jäsenyyden kautta yhteisöömme osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/membership. Saat käyttöösi Slack-tiimimme, mallipohjamme, työpajamme, vastaanottoaikamme, sähköiset kirjamme ja paljon muuta. Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelemisesta.